4 สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดสมควรรู้

4 สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดสมควรรู้

What Great CEOs Do Differently

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

13 กรกฎาคม 2560

          บทความเรื่อง 4 สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดสมควรรู้ (What Great CEOs Do Differently) นำมาจากบทความเรื่อง What Sets Successful CEOs Apart ประพันธ์โดย Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell, Stephen Kincaid, และ Dina Wang จากวารสาร Harvard Business Review, May-June 2017

            ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/what-great-ceos-do-differently

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• ในการวิเคราะห์ของผู้บริหารจำนวน 17,000 คน ของการวิจัย 10 ปี ผู้ประพันธ์พบว่า มีความแตกต่างระหว่างผู้บริหารสูงสุดที่ดี กับผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง
• ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จ แสดงพฤติกรรมสี่อย่างคือ
• (1) กล้าตัดสินใจ พวกเขาไม่รอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ การตัดสินใจผิดพลาดดีกว่าการไม่ตัดสินใจ
• (2) สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ พวกเขาเข้าใจถึงความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่สอดคล้องกับเป้าหมายการสร้างคุณค่า
• (3) ปรับตัวเชิงรุก มองในระยะยาว ความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้
• (4) แสดงผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ สำเร็จตามความมุ่งมั่นได้อย่างต่อเนื่อง

แนวคิดโดยย่อ

• ปัญหา- ผู้บริหารสูงสุดจำนวนมากล้มเหลวกับงานของพวกเขา จากปี ค.ศ. 2000 ถึงปี 2013 พบว่า 25% ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทใน Fortune 500 ถูกบังคับให้ออก
• สาเหตุหลัก- การไม่สามารถเชื่อมโยงระหว่างสิ่งที่คณะกรรมการบริหารคิด ในเรื่องผู้บริหารสูงสุดที่เหมาะสม กับผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง
• การค้นพบ- จากข้อมูลของการประเมินผู้บริหารจำนวน 17,000 ชุด แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จ แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงสี่อย่างคือ พวกเขากล้าตัดสินใจ พวกเขาสร้างความผูกพันที่สร้างผลกระทบ มีการปรับตัวในเชิงรุก และส่งมอบผลลัพธ์ได้อย่างน่าเชื่อถือ

เกริ่นนำ

• การค้นหาผู้บริหารระดับสูง เป็นเรื่องที่ยากลำบาก จาก ค.ศ. 2000 ถึง ค.ศ. 2013 หนึ่งในสี่ของผู้บริหารสูงสุดในบริษัท Fortune 500 ถูกบังคับให้ลาออก
• ผลเสียจากการเลิกจ้างเหล่านี้ยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ ซึ่งทำให้เกิดความเสียหายคุณค่าทางตลาดประมาณ 112 พันล้านดอลลาร์ต่อปี จากการศึกษาของบริษัท PwC เมื่อปี ค.ศ. 2014
• เห็นได้ชัดว่า ผู้นำและคณะกรรมการบริหาร ทำอะไรบางอย่างผิดพลาด
• คำถามคืออะไร?

การค้นพบ

• ผู้บริหารสูงสุดเกือบทุกคนเคยทำผิดพลาดในอดีต และ 45% ของพวกเขาครั้งหนึ่งต้องเลิกงาน หรือทำให้เกิดค่าใช้จ่ายทางธุรกิจสูงมาก แต่มีกว่า 78% ยังได้รับโอกาสทำงานระดับสูง
• นอกจากนี้ สาขาการศึกษา ไม่มีผลใด ๆ กับประสิทธิภาพการทำงาน มีเพียง 7% ของผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูงเท่านั้น ที่ศึกษาในระดับอุดมศึกษาของ Ivy League และมีอยู่ 8% ที่ไม่จบการศึกษาจากวิทยาลัยเลย

พฤติกรรม 4 อย่าง

• เป็นคำอธิบายที่ฟังดูง่าย แต่สำคัญในการปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ และเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่สำหรับผู้นำหลายคน ได้แก่
• 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ (DECIDING WITH SPEED AND CONVICTION)
• 2. สร้างความผูกพันที่สร้างผลกระทบ (ENGAGING FOR IMPACT)
• 3. ปรับตัวเชิงรุก (ADAPTING PROACTIVELY)
• 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ (DELIVERING RELIABLY)

ข้อที่ 1. ตัดสินใจรวดเร็วและมั่นใจ

• ผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง ไม่จำเป็นต้องโดดเด่นในการตัดสินใจที่ดีตลอดเวลา แต่ต้องโดดเด่นที่กล้าตัดสินใจ
• พวกเขาตัดสินใจได้ก่อนใคร เร็วกว่า และมีความเชื่อมั่นมากกว่า
• พวกเขาทำได้อย่างสม่ำเสมอแม้ในภาวะคลุมเครือ ด้วยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย
• คนที่ "กล้าตัดสินใจ" มีโอกาสเป็นผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง มากกว่า ถึง 12 เท่า
• ผู้บริหารระดับสูงที่มี IQ สูง บางครั้งก็ไม่กล้าตัดสินใจ
• แม้ว่าคุณภาพของการตัดสินใจของพวกเขามักดีมาก เนื่องจากการแสวงหาคำตอบที่สมบูรณ์แบบ แต่พวกเขาอาจใช้เวลานานเกินไปในการตัดสินใจ หรือใช้เวลานานในการกำหนดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนก่อน ทีมของพวกเขาต้องมีความอดทนสูง
• คนฉลาดแต่ตัดสินใจช้า จะกลายเป็นคอขวด ทีมงานของพวกเขาอาจหงุดหงิด (ซึ่งนำไปสู่การใช้คนเก่งที่ไม่คุ้มค่า) หรือกลายเป็นว่าระแวงจนเกินไป ทำให้งานสะดุดทั้งองค์กร
• ผู้บริหารสูงสุดที่มีสมรรถนะสูง เข้าใจว่าการตัดสินใจที่ผิดดีกว่าการไม่ตัดสินใจใด ๆ เลย
• Stephen Gorman ในฐานะอดีต CEO ของ Greyhound ซึ่งเป็นผู้นำในการให้บริการรถโดยสาร กล่าวว่า "การตัดสินใจที่ไม่ดีนั้นดีกว่าการขาดทิศทาง การตัดสินใจส่วนใหญ่สามารถยกเลิกได้ แต่คุณต้องเรียนรู้ที่จะก้าวไป ด้วยความเร็วที่เหมาะสม" “
• ผู้บริหารสูงสุดที่ตัดสินใจได้เด็ดขาด ตระหนักดีว่า พวกเขาไม่สามารถรอข้อมูลที่สมบูรณ์แบบได้
• "เมื่อผมมีความเชื่อมั่น 65% ผมก็ต้องตัดสินใจ" Jerry Bowe ผู้บริหารสูงสุดของผู้ผลิตฉลากเอกชน Vi-Jon เขากระตุ้นให้ตัวเองตัดสินใจด้วยการกำหนดดังนี้ "ผมถามตัวเองสองคำถาม ประการแรกเกิดผลกระทบอะไรถ้าผมทำผิด และประการที่สอง ถ้าผมไม่ตัดสินใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ จะก่อเกิดความเสียหายประมาณใด? "
• วิธีการนี้ยังเป็นแรงบันดาลใจให้สมาชิกในทีมของเขา ใช้ในการตัดสินใจด้วยตนเองในการดำเนินงาน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ผู้บริหารสูงสุด สามารถตัดสินใจในเรื่องที่น้อยลง แต่สำคัญมากขึ้น
• ท้ายที่สุด ผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จ รู้ว่าเมื่อไหร่ที่จะไม่ตัดสินใจ
• Stephen Kaufman อดีต CEO ของ Arrow Electronics แสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจในทุกเรื่องทันที อาจทำให้หลงประเด็นได้
• เขาแนะนำให้หยุดชั่วครู่ เพื่อพิจารณาว่าการตัดสินใจควรเกิดในระดับล่างขององค์กรหรือไม่ และถ้าเลื่อนเวลาออกไปหนึ่งสัปดาห์หรือหนึ่งเดือน จะทำให้ข้อมูลสำคัญปรากฏขึ้น โดยไม่ก่อให้เกิดอันตราย (ที่ไม่อาจแก้ไข) ได้หรือไม่
• แต่เมื่อมีการเลือกเส้นทางแล้ว ผู้บริหารระดับสูงที่มีสมรรถนะสูง จะก้าวไปข้างหน้าโดยไม่ลังเลใจ
• Art Collins อดีตประธานและผู้บริหารสูงสุดของ Medtronic กล่าวว่า "พนักงานและหน่วยงานที่สำคัญอื่น ๆ จะสูญเสียความเชื่อมั่น ในผู้นำที่ลังเลหรือยกเลิกสิ่งที่ได้ตัดสินใจแล้ว"
• และหากการตัดสินใจส่งผลไม่ดี? การวิเคราะห์ชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารสูงสุดที่ทำผิดพลาดส่วนใหญ่ ไม่ได้เป็นอันตรายถึงตาย

ข้อที่ 2. สร้างความผูกพันที่มีผลกระทบ

• เมื่อผู้บริหารสูงสุดกำหนดทิศทางที่ชัดเจนสำหรับธุรกิจ พวกเขาจะต้องได้รับการยอมรับในหมู่พนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ผู้บริหารที่แข็งแกร่งให้ความสำคัญกับข้อมูลเชิงลึก เกี่ยวกับลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไม่หยุดยั้ง
• พวกเขาเริ่มต้นด้วยความเข้าใจความต้องการและแรงจูงใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนั้นเป็นการจัดผู้คน เพื่อประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับเป้าหมายในการสร้างคุณค่า
• ผู้บริหารสูงสุดที่เก่ง สามารถนำคนอื่นพร้อม ๆ กับวางแผนและดำเนินการสื่อสารที่มีวินัย ที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์
• "ในการตัดสินใจครั้งใหญ่ ๆ ผมจะเสาะหาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญที่ต้องอยู่ทีมเดียวกัน" Madeline Bell ผู้บริหารสูงสุดของโรงพยาบาลเด็กในฟิลาเดลเฟีย กล่าวว่า "ผมจะระบุผู้ต่อต้านและค้นหาความกังวลของพวกเขา ผมคิดว่าผมสามารถใช้พลังงานที่พวกเขาต้านทานให้เป็นสิ่งที่เป็นบวก ผมให้ความกระจ่างแก่ผู้คนว่า พวกเขามีส่วนสำคัญในกระบวนการนี้ และพวกเขาจะเป็นส่วนหนึ่งของชัยชนะ แต่ในตอนท้าย คุณต้องแสดงให้ชัดเจนว่า คุณได้ตัดสินใจแล้ว และคาดว่าจะได้รับการตอบรับอย่างดีจากพวกเขา "
• เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ให้ตระหนักถึงอารมณ์และภาษากายที่สามารถส่งผลกระทบต่อการสื่อสาร
• แม้ว่าจะมีข้อคิดเกี่ยวกับ "การสื่อสารทางอารมณ์" มาก แต่ผู้บริหารสูงสุดใหม่ ๆ มักรู้สึกประหลาดใจกับความเสียหายที่ไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งอาจเกิดจากใช้คำหรือท่าทางที่ผิดพลาด
• "ทุกความคิดเห็นและการแสดงออกทางสีหน้าของคุณ จะได้รับการแปลผลและขยายเป็น 10 เท่าในองค์กร" Kaufman กล่าว "ถ้าคุณทำหน้าตาบูดบึ้งในระหว่างการนำเสนอ คนที่กำลังนำเสนอคิดว่าพวกเขาถูกไล่ออกแน่"
• ความนิ่งเป็นสิ่งจำเป็นของผู้บริหารสูงสุดที่แข็งแกร่ง ที่แสดงให้เห็นถึงความสงบภายใต้แรงกดดัน
• ผู้บริหารสูงสุดที่มีทักษะ จะได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานของเขา โดยมีความเชื่อมั่นว่าเขาจะนำทีมสู่ความสำเร็จ แม้ว่าจะหมายความถึงความไม่สะดวกหรือต้องทำในสิ่งที่ไม่เป็นที่นิยมกัน
• ผู้บริหารสูงสุดเหล่านี้ไม่กลัวความขัดแย้งในการแสวงหาเป้าหมายทางธุรกิจ ในความเป็นจริง สองในสามของผู้บริหารสูงสุดที่เก่งในการมีส่วนร่วม ได้รับการจัดอันดับว่า มีความเข้มแข็งในการจัดการความขัดแย้ง
• ความสามารถในการจัดการความขัดแย้ง ช่วยให้ผู้คนเข้าสู่ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดได้
• เมื่อจัดการปัญหาที่ถกเถียงกัน ผู้นำที่มีส่วนร่วมให้ทุกคนส่งเสียงได้ แต่ไม่ใช่ออกเสียง
• พวกเขาฟังและขอความเห็น แต่ไม่ใช้การตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์ "เสียงเอกฉันท์เป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ช้าเกินไป และบางครั้งคุณก็จบลงด้วยการมีส่วนร่วมที่ต่ำสุด" Christophe Weber ผู้บริหารสูงสุดของ Takeda Pharmaceutical กล่าว
• Weber มีนิสัยใช้การประชุมที่ไม่มีโครงสร้างกับคน 20 ถึง 30 คนที่มีศักยภาพสูงของบริษัท ก่อนการตัดสินใจที่สำคัญ เป้าหมายของการประชุมเหล่านี้คือ การท้าทายเขาและการนำเสนอมุมมองใหม่ ๆ แต่เขาระวังไม่ให้เป็นสร้างภาพลวงตาของระบอบประชาธิปไตย
• ไม่ได้หมายความว่า ผู้บริหารสูงสุดควรทำตัวเหมือนเผด็จการหรือหมาป่าตัวเดียว
• โดยปกติเราจะเห็นว่า "ไม่มีการลงโทษ" ผู้บริหารสูงสุด ตราบเท่าที่บริษัทไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องยอมไปก่อน ผู้บริหารสูงสุดเหล่านี้มักจะได้รับการขับไล่ทันที ที่ธุรกิจโผล่พ้นจากโหมดวิกฤติ พวกเขาต้องสูญเสียการสนับสนุนจากทีมงานหรือสมาชิกในคณะกรรมการบริหาร ที่เบื่อหน่ายความเสียหายจากผลข้างเคียง
• มันไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่อาชีพของผู้บริหารสูงสุดมักจะเป็นอยู่สองสามปี เมื่อพวกเขาดับไฟได้แล้ว ก็ต้องเดินหน้าทำงานชิ้นต่อไป

ข้อที่ 3. ปรับตัวเชิงรุก

• เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจและผู้นำ ในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว
• เมื่อถามถึงความแตกต่างของผู้บริหารสูงสุดที่มีประสิทธิภาพ Dominic Barton หุ้นส่วนด้านการจัดการทั่วโลกของบริษัท McKinsey & Company กล่าวว่า "เป็นการจัดการกับสถานการณ์ที่ไม่ได้อยู่ในตำรา ในฐานะ CEO คุณต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่มีอยู่ในตำราได้ คุณควรพร้อมที่จะปรับตัวอยู่เสมอ"
• ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ ใช้เวลามาก (ประมาณ 50%) คิดเกี่ยวกับเรื่องระยะยาว
• การให้ความสำคัญในระยะยาวจะเป็นประโยชน์ เพราะช่วยให้ผู้บริหารสูงสุดมีแนวโน้มที่จะรับสัญญาณได้เร็วขึ้น
• ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ มักจะมีการเชื่อมต่อข้อมูลต่างๆ พวกเขาสำรวจเครือข่ายที่กว้างขวางและมีแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย ค้นหาความเกี่ยวข้องในข้อมูลที่อาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของพวกเขา เป็นผลให้พวกเขารู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้าใคร และทำการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากมัน
• ผู้บริหารสูงสุดที่ปรับตัวได้ ตระหนักว่า ความพ่ายแพ้เป็นส่วนสำคัญของการเปลี่ยนทิศทาง และใช้ความผิดพลาดของพวกเขาเป็นโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต
• ผู้บริหารสูงสุดที่คิดว่าความพ่ายแพ้คือความล้มเหลว มีโอกาสน้อยกว่า 50% ที่จะเจริญรุ่งเรือง
• ในทางกลับกันผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จ จะเสนอเรื่องราวที่ทำให้ล้มเหลว และให้ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงของวิธีที่พวกเขาจะทำในครั้งต่อไปให้ดีขึ้น
• ในทำนองเดียวกัน ผู้บริหารสูงสุดที่แสดงให้เห็นถึงทัศนคติแบบนี้ (Carol Dweck เรียกว่า "ความคิดที่เติบโต -“growth mindset")  มีแนวโน้มที่จะได้ขึ้นไปอยู่ด้านบนสุดของปิรามิด

ข้อที่ 4. สร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ

• ความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือ อาจเป็นพฤติกรรมที่สำคัญมากที่สุดในสี่พฤติกรรมของผู้บริหารสูงสุด
• ผู้บริหารสูงสุดที่ได้คะแนนสูงในความน่าเชื่อถือ มีแนวโน้มเป็นสองเท่าที่จะได้รับเลือก และมีแนวโน้ม15 เท่าที่จะประสบความสำเร็จในการทำการนั้น
• กรรมการบริหารและนักลงทุนชอบมือที่มั่นคง และพนักงานก็ไว้วางใจผู้นำที่สามารถคาดเดาได้
• หลักปฏิบัติคือ การตั้งค่าความคาดหวังที่เป็นจริงขึ้นมาก่อน
• ในสัปดาห์แรก ผู้บริหารสูงสุดที่เชื่อถือได้ จะไม่รีบกระโดดลงไปในโหมดการดำเนินการทันที พวกเขาจะดูงบประมาณและแผนการ และสร้างความผูกพันกับคณะกรรมการบริหาร พนักงาน และลูกค้า เพื่อทำความเข้าใจกับความคาดหวัง
• ในเวลาเดียวกัน พวกเขาประเมินธุรกิจอย่างรวดเร็ว เพื่อพัฒนามุมมองของตนเองเกี่ยวกับสิ่งที่สมจริง และทำงานให้สอดคล้องกับความคาดหวังนั้น
• ผู้บริหารสูงสุดที่ได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือสูง มีความแข็งแกร่งเกี่ยวกับทักษะการวางแผนและการจัดองค์กร
• พวกเขาได้สร้างระบบการจัดการธุรกิจที่ประกอบด้วยการประชุมเป็นนิจ การติดตามตัวชี้วัด ความรับผิดชอบที่ชัดเจน มีหลายช่องทางสำหรับการตรวจสอบประสิทธิภาพ และการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว
• สิ่งสำคัญที่สุดคือ พวกเขาล้อมรอบตัวเองด้วยทีมที่แข็งแกร่ง
• ข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุดในบรรดาผู้บริหารสูงสุดมือใหม่คือ ไม่สร้างทีมที่ถูกต้องอย่างรวดเร็ว
• สำหรับผู้บริหารสูงสุดในการเลือกคนเก่ง เป็นเดิมพันที่สูงและเห็นได้ชัดเจน ผู้ที่ประสบความสำเร็จ คือผู้ที่สามารถยกระดับความสามารถคนเก่งได้ โดยเขาตั้งค่าไว้สูงและให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพของงานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ มากกว่าความสบายใจส่วนบุคคลหรือความจงรักภักดี

ไม่มีส่วนผสมที่สมบูรณ์แบบ

• ไม่มีทั้งสี่ส่วนผสมที่สมบูรณ์แบบของพฤติกรรม ที่เหมาะกับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด
• อุตสาหกรรมและบริบทของบริษัท เป็นตัวกำหนดลักษณะการทำงาน และทักษะที่สำคัญที่สุดในสถานการณ์นั้น ๆ
• ผู้บริหารสูงสุดในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่นเทคโนโลยี จะต้องเก่งในการปรับตัวในเชิงรุก แต่พฤติกรรมดังกล่าว อาจไม่สำคัญในภาคส่วนที่มีเสถียรภาพ

สรุป

• ผู้นำที่ประสบความความสำเร็จ ไม่ใช่ลักษณะพิเศษหรืออยู่ในสายเลือด ยังมีส่วนผสมที่สำคัญ ๆ ได้แก่ การกล้าตัดสินใจ การสร้างความผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การปรับตัว และความน่าเชื่อถือ
• แม้ว่าจะไม่มีแนวทางแบบสำเร็จรูป แต่การมุ่งเน้นพฤติกรรมที่สำคัญเหล่านี้ จะช่วยปรับปรุงคณะกรรมการบริหารในการเลือกผู้บริหารสูงสุดที่เหมาะสม และโอกาสประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำของแต่ละบุคคล

***************************************

[แก้ว..อุบล จ๋วงพานิช]

ขอบคุณค่ะ ที่เขียนสิ่งดีดีให้ได้แุกคิด