​จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๕. หัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๕. หัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้ ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization โดย Nick Milton & Patrick Lambe สาระในตอนที่ ๕ นี้ได้จากการตีความบทที่ 5 The role, skills and characteristics of knowledge management leader

สาระในบทนี้ ช่วยชี้นำการเลือกคนมาเป็นหัวหน้าทีมดำเนินการ หน้าที่นี้อาจเรียกว่า ผู้จัดการ โปรแกรม KM, ผู้อำนวยการ KM, หรือ ซีเคโอ (CKO = Chief Knowledge Officer) และแนะนำบทบาทหน้าที่ ความรับผิดชอบ ของหัวหน้าทีม KM

บทบาทของหัวหน้าทีมดำเนินการ KM

หัวหน้าทีมดำเนินการ KM มีหน้าที่ออกแบบ และนำกรอบงาน KM (KM Framework) เข้ามาใช้ในธุรกิจ ขององค์กร ให้เกิดคุณค่าต่อธุรกิจหลัก และผู้บริหารพร้อมทั้งพนักงานมองว่าเป็นปัจจัยสนับสนุนการทำงาน ให้ประสบความสำเร็จ หัวหน้าทีมดำเนินการ KM ทำหน้าที่ผู้จัดการโครงการประยุกต์กรอบ KM และทำหน้าที่ตัวแทนของระบบ KM ในทีมผู้บริหารระดับสูง

ความรับผิดชอบของหัวหน้าทีมดำเนินการ KM ในช่วงริเริ่มดำเนินการ KM (KM Implementation Programme) มีดังต่อไปนี้

• พัฒนาวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ ระบบวัดผล และสิ่งส่งมอบ ของโปรแกรมริเริ่มดำเนินการ KM โดยดำเนินการร่วมกับผู้บริหารระดับผู้นำองค์กร กิจกรรมช่วงนี้เกิดขึ้นก่อน ช่วงดำเนินการ รายละเอียดอยู่ในบันทึกชุด ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ (https://www.gotoknow.org/posts/tags/ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้)
• ส่งมอบเอกสาร “วัตถุประสงค์ของการประยุกต์ KM” ตามกำหนดเวลาที่ตกลงไว้ พร้อมทั้งทำความตกลงตัวชี้วัด และค่าใช้จ่าย และรับผิดชอบอื่นๆ ตามหน้าที่ของ ผู้จัดการโครงการ (Project Manager)
• กำหนดกรอบงาน KM (KM Framework) และทดสอบว่าใช้การได้ดี ในช่วงของการทดสอบ (Testing Phase) และช่วงดำเนินการโครงการนำร่อง (Piloting Phase) เพื่อให้มั่นใจว่ากรอบ KM ใช้การได้อย่างทรงประสิทธิผล (Effective) และประสิทธิภาพ (Efficient) เมื่อจบช่วงนำร่อง หัวหน้าทีมดำเนินการ KM มีหน้าที่ส่งมอบ กรอบงาน KM ที่ได้ทดสอบแล้ว และปรับปรุงแก้ไขแล้ว
• ให้ความมั่นใจว่า กรอบ KM นำไปสู่มูลค่าและคุณค่าทางธุรกิจ การวัดในช่วงนำร่อง วัดที่การประหยัดเงิน การประหยัดเวลา และการสร้างคุณค่า
• ทำหน้าที่สื่อสารวิสัยทัศน์ KM ภายในองค์กร รับผิดชอบต่อความเข้าใจ KM ของสมาชิกในองค์กรอย่างทั่วถึง

เมื่อจบช่วงริเริ่มดำเนินการ KM บทบาทของหัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM จะเปลี่ยนจากการดูแลการริเริ่มดำเนินการ (implementation) สู่การดูแลการดำเนินการ (operation) คือดูแลว่าดำเนินการไปด้วยดี ติดตามและรายงานผล รวมทั้งพัฒนาและเสริมพลังของ กรอบงาน KM

หัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM ควรเป็นคนในหรือคนนอก

ประเด็นของตอนนี้คือ ควรแต่งตั้งหัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM จากพนักงานขององค์กร หรือควรจ้างผู้เชี่ยวชาญ KM จากภายนอกเข้ามาทำหน้าที่ ซึ่งผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook แนะนำว่าควรแต่งตั้งพนักงานภายในองค์กร ขึ้นมาเป็นหัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM เนื่องจากการทำความเข้าใจหลักการ KM ไม่ใช่เรื่องยาก ส่วนที่ยากยิ่งนัก คือการนำไปปฏิบัติ เพราะเป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรม ซึ่งคนในองค์กร จะทำได้ดีกว่า

หัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM จึงควรเป็นพนักงานอาวุโสภายในองค์กร ที่มีประสบการณ์การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง เข้าใจการเมืองภายในองค์กร และรู้วิธีทำงานให้ประสบผลสำเร็จภายใต้บริบทขององค์กร การเรียนรู้เรื่อง KM เพื่อใช้บริหารโครงการ KM สามารถทำได้เร็ว ภายใต้การโค้ชและบริการพี่เลี้ยง (mentoring) จากผู้เชี่ยวชาญภายนอก

กรณีศึกษา ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook เล่าประสบการณ์ทำงานกับองค์กรแห่งหนึ่ง ที่ต้องการการกำกับดูแลที่เอาใจใส่การจัดการเอกสาร ให้ส่งเสริมการเข้าถึงและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ของพนักงาน แก้ปัญหาการทำงานแบบไซโล และในขณะเดียวกันก็มีการระมัดระวังไม่ให้ความลับของบริษัทรั่วไหลด้วย ที่ปรึกษากับหัวหน้าทีม KM ได้นำเรื่องดังกล่าวไปปรึกษาในที่ประชุมผู้บริหารของบริษัท เพื่อขอให้ กำหนดนโยบายสนับสนุนการดำเนินการ บรรยากาศในที่ประชุมน่าท้อถอยมาก เพราะผู้บริหารตกลงกันไม่ได้ บางคนบอกว่า KM ต้องเป็นกิจกรรมที่ทำตามความสมัครใจ ไม่ควรมีการกำหนดนโยบาย ที่ปรึกษากับหัวหน้าทีม KM กลับออกมาพร้อมกับความล้มเหลวในการได้มติเชิงนโยบายสนับสนุน แต่หัวหน้าทีม KM ก็ยังเดินหน้า โดยไม่ต้อง มีประกาศเชิงนโยบายสนับสนุน และต่อมาเมื่อทีมผู้บริหารระดับสูงเข้าใจเรื่อง KM มากขึ้น ก็ออกมติประกาศ นโยบายสนับสนุน เป็นตัวอย่างที่หัวหน้าทีม KM ที่เป็นคนในเข้าใจบริบทภายในองค์กร สามารถดำเนินการ KM ช่วงหนึ่งได้ โดยไม่ต้องมีนโยบายสนับสนุน

คุณลักษณะที่สำคัญที่สุด หากใช้คนนอกเป็นหัวหน้าทีม KM

ในกรณีที่หาคนในที่เหมาะสมมาทำหน้าที่หัวหน้าทีม KM ไม่ได้ ไม่มีทางเลือกว่าต้องใช้คนนอก สิ่งที่ต้องตรวจสอบเป็นอันดับแรกคือประสบการณ์การดำเนินการงานใหม่ (implementation) สำเร็จมาแล้ว นั่นหมายความว่า เป็นผู้มีประสบการณ์ต่อความยากลำบาก และความล้มเหลวบนเส้นทางของการริเริ่มงานใหม่ มีประสบการณ์การฟันฝ่า เรียนรู้ ปรับตัว จนบรรลุความสำเร็จ

สมรรถนะของหัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM

ประการแรก และสำคัญที่สุด คือประวัติความสำเร็จในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (change agent) มาแล้ว เพราะการนำ KM คือการนำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องการสมรรถนะที่แตกต่างจากการนำด้านอื่นๆ

ประการที่สอง ทักษะในการชี้ชวน (Influencing Skills) ซึ่งประกอบด้วยทักษะการสื่อสารและชี้ชวน มีรายละเอียดในตอนที่ ๑๘

ประการที่สาม ต้องรู้จักองค์กร รู้จักโครงสร้าง ยุทธศาสตร์ ภาษาและ ‘สำเนียง’ ที่ใช้กัน (คือวัฒนธรรมนั่นเอง) และรู้ ‘เรื่องราว’ ที่รู้กันทั่วองค์กร และควรเป็นบุคคลที่เป็นที่รู้จักกันในองค์กร มากกว่าหนึ่งสายงาน เป็นคนที่สามารถเข้าถึงผู้บริหารระดับสูง และเชื่อมเครือข่ายภายในองค์กรได้ดี

ประการที่สี่ ต้องมองผลระยะยาว เพราะการดำเนินการ KM ในช่วงริเริ่ม (implementation) อาจใช้เวลาหลายปี แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องรู้วิธีสร้างผลระยะสั้นเพื่อเอาชนะศรัทธาทั้งจากผู้บริหาร และจากพนักงาน

ประการที่ห้า เหนือสิ่งอื่นใด ต้องสามารถพูดเรื่อง KM ในภาษาตามบริบทของงานประจำวัน ขององค์กรได้ เมื่อคุยกับพนักงานนอกทีม KM ต้องไม่พูดภาษา KM ต้องพูดภาษาธุรกิจ หรือภาษาของงาน

ระวังกับดักบุคลิกของผู้นำ

สมรรถนะของหัวหน้าทีม KM ตามที่ระบุข้างบน เป็นสมรรถนะของผู้นำนั่นเอง

ผู้นำที่เก่งกล้าสามารถ ในไม่ช้าก็จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งความรับผิดชอบ หากไม่ได้ทำให้ KM เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำตามปกติ เมื่อหัวหน้าทีมย้ายออกไป KM อาจสลาย

คำแนะนำ ให้มี succession plan สำหรับหัวหน้าทีมริเริ่มดำเนินการ KM

ประหนึ่งหัวหน้านักทำสวน

KM เป็นกิจกรรมที่ ‘มีชีวิต’ จึงเหมาะสมมากที่จะเปรียบหัวหน้าทีม KM เสมือน ‘หัวหน้านักทำสวน’ เพราะความรู้กับต้นไม้มีธรรมชาติเหมือนกันที่มีการเติบโต (grow) และพัฒนา (develop) ซึ่งหมายความว่า ไม่ใช่แค่ขยายจำนวนหรือปริมาณ แต่เปลี่ยนแปลงสภาพด้วย จากสภาพที่ซับซ้อนน้อย ไปสู่สภาพที่ซับซ้อนมาก

การดำเนินการต่อ KM จึงไม่ใช่การ ‘สร้าง’ อย่างสร้างบ้านหรือสร้างรถ แต่เป็นการปลูกฝังและฟูมฟัก อย่างที่นักทำสวนกระทำต่อต้นไม้ ต้นไม้เป็นผู้เติบโตฉันใด KM ก็เป็นผู้เติบโตฉันนั้น ไม่ใช่ทีมดำเนินการ KM เป็นผู้สร้างการเติบโตของ KM หัวหน้านักทำสวนต้องดูแลให้นักทำสวนเตรียมองค์ประกอบเพื่อการเติบโต ของต้นไม้ที่ต้องการปลูก (ไม่ใช่หญ้าหรือวัชชพืช) ฉันใด หัวหน้าทีม KM ก็ต้องดูแลให้ทีม KM ดูแลการเติบโตของ KM ตามวิสัยทัศน์การจัดการความรู้ (ไม่ใช่การจัดการความรู้แบบเปะปะ) ฉันนั้น

ไถและเตรียมดิน

การเตรียมดินเพื่อการเติบโตของพืช เมื่อโยงเข้าหา KM คือการเตรียมสร้างบรรยากาศ หรือสภาพ แวดล้อม เพื่อการเติบโต ของ KM นั่นคือต้องเตรียมสื่อสารองค์กร เพื่อเตรียม ‘ใจ’ และ ‘หัวใจ’ ของพนักงาน และผู้บริหาร รวมทั้งต้องเตรียมเทคโนโลยีไว้สนับสนุน KM

หว่านเมล็ดพันธุ์

ใน KM คือขั้นตอนพิสูจน์หลักการ และตอนทดลองโครงการนำร่อง (ตอนที่ ๒๒)

รดน้ำใส่ปุ๋ย

ในบริบทของหัวหน้าทีม KM คือการสนับสนุนแกนนำ CoP ผู้เป็นเจ้าของความรู้ และเจ้าหน้าที่ของ โครงการ ซึ่งในการตีความของผม หมายถึงการพบปะกันทำ AAR, BAR, Storytelling กันอย่างสม่ำเสมอนั่นเอง เท่ากับเป็นการทำ KM ซ้อน KM

ต่อยอดการเติบโต

ในมุมของ KM คือการเรียนรู้จาก success story และนำมาปรับใช้กับสถานการณ์อื่นที่เหมาะสม

กำจัดวัชชพืชและแมลง

ในมุมของ KM นี่คือปัจจัยลบต่อการเจริญก้าวหน้าของ KM ต้องหาทางเปลี่ยนแปลงแก้ไข เช่นระบบแรงจูงใจที่ส่งเสริมการแข่งขัน

ข้อแนะนำ หากการเปรียบเทียบกับการทำสวน ไม่เหมาะกับตัวท่าน ก็หากิจกรรมอื่นเป็นตัว เปรียบเทียบเพื่อนำทางการดำเนินการ KM ก็ได้

วิจารณ์ พานิช

๓๐ พ.ย. ๕๙