ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน

ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน

Health Care Needs Real Competition

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

12 ธันวาคม 2559

บทความเรื่อง ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน นำมาจากบทความเรื่อง Health Care Needs Real Competition ประพันธ์โดย Leemore S. Dafny และ Thomas H. Lee จากวารสาร Harvard Business Review, December 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/health-care-needs-real-competition

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
• ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
• ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
• โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส

เกริ่นนำ

• มีข่าวดีคือ การออกพระราชบัญญัติการดูแลรักษาสุขภาพ ที่มีราคาไม่แพงหรือ Obamacare ทำให้ชาวอเมริกันจำนวนมาก มีการเข้าถึงการดูแลสุขภาพมากกว่าเดิม
• ข่าวร้าย? การดูแลรักษาไม่ได้ดีขึ้นมากนัก แม้ว่าผู้ให้บริการจะมีการทำงานอย่างหนัก แต่ระบบการดูแลสุขภาพยังคงวุ่นวาย ไม่น่าเชื่อถือ ไม่มีประสิทธิภาพ และมีราคาแพง

อุตสาหกรรมการดูแลรักษาสุขภาพ

• ผู้บริหารอาจคิดว่า พวกเขามีการแข่งขันพอสมควรแล้ว พวกเขาจึงใช้เวลาส่วนใหญ่ หาหนทางไม่ให้ผู้ป่วยถูกชักชวนโดยคู่แข่ง การเพิ่มผู้ป่วยใหม่ และค้นหาทางเลือกของการดูแลรักษา
• แต่ค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษายังคงสูงขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะที่บริษัทประกันพยายามเจรจาต่อรอง เรื่องวิธีการจ่ายค่าชดเชย หรือขอลดราคา
• ทำให้การฉายรังสี และการผ่าตัดแบบผู้ป่วยนอก เป็นหนทางในการแก้ปัญหา เพื่อเพิ่มผลกำไรให้กับผู้ให้บริการ

ผู้นำองค์กรดูแลรักษาสุขภาพ

• ผู้นำองค์กรด้านการดูแลสุขภาพหลายคน ได้พยายามกีดกันการแข่งขัน โดยใช้วิธีการรวมตัวกัน เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งของการตลาด และเพิ่มอำนาจการต่อรองของพวกเขา กับบริษัทประกันและผู้ส่งมอบ
• ทำให้จากปี ค.ศ. 2005 ถึง 2015 จำนวนของการควบรวมกิจการโรงพยาบาลในสหรัฐต่อปี เพิ่มเป็นสองเท่า
• การควบรวมการดูแลสุขภาพ มักจะอ้างถึงการเพิ่มศักยภาพของพวกเขาเพื่อเพิ่มคุณค่า แต่เมื่อถามถึงการควบรวมกิจการ ทำให้เกิดการปรับปรุงผลลัพธ์ หรือราคาลดลงได้อย่างไร พวกเขากลับเงียบ

ก. อุปสรรคในการแข่งขัน (Barriers to Competition)

• การจะแข่งขันที่คุณค่า การบริการจะต้องตอบสนองความต้องการผู้ป่วยที่ดีกว่า หรือมีค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าคู่แข่ง หรือทั้งสองอย่าง แต่การแข่งขันเกิดได้ยากเพราะมีอุปสรรค 4 ประการคือ
  • 1. ข้อจำกัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย (Limited reimbursement-based incentives)
  • 2. ข้อจำกัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด (Limited market-share incentives)
  • 3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)
  • 4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)

1. ข้อจำกัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย

• ผู้ให้บริการส่วนใหญ่ ยังไม่ได้รับการตอบแทนทางการเงินสำหรับการส่งมอบที่มีคุณค่า หรือได้รับการลงโทษเมื่อล้มเหลว
• โรงพยาบาลหลายแห่ง สามารถบรรลุเป้าหมายทางการเงินของพวกเขา โดยการแข่งขันในด้านตราสินค้าและการตลาด เช่นอ้างว่ามีเทคโนโลยีใหม่ล่าสุด สิ่งอำนวยความสะดวกที่ดีที่สุด หรือได้ตำแหน่งสูงสุดจากการจัดอันดับของนิตยสาร

2. ข้อจำกัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด

• แม้ผู้ให้บริการมีการปรับปรุงคุณค่า แต่พวกเขาไม่ได้รับการตอบแทนอย่างพอเพียง ในเรื่องการมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
• ผู้บริโภคไม่ได้รับทราบถึงเรื่องค่าใช้จ่าย จึงไม่ได้ทำการแสวงหาการต่อรอง และบริษัทประกัน ก็ไม่ได้ทำแทนให้กับพวกเขาด้วย
• ทำให้การลดค่าใช้จ่าย ไม่ได้ช่วยการเพิ่มผู้ป่วยใหม่ หรือผู้ให้บริการที่แสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงคุณภาพ ก็ไม่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดเพิ่ม

3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)

• ข้อมูลของผลลัพธ์การดูแลรักษาและค่าใช้จ่าย เป็นสิ่งสำคัญในการออกแบบและการเพิ่มประสิทธิภาพ การดูแลตามคุณค่า (value-based care) แต่น่าเสียดาย ที่มีการนำมาใช้น้อยมาก
• ผู้ให้บริการมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ แต่การเก็บรวบรวมและการวิเคราะห์ยังไม่เป็นมาตรฐาน จึงเป็นเรื่องยากที่จะใช้ในการเปรียบเทียบ ในการแข่งขัน หรือในการเรียนรู้
• ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย ของผู้ป่วยแต่ละราย หรือขั้นตอนการรักษา ควรได้รับการอุดหนุนและส่งเสริมให้เกิดขึ้น

4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)

• ระบบการดูแลสุขภาพ เดือดร้อนจากปัญหาที่มีหนทางแก้ไข
• การขาดแรงจูงใจทางการเงินตามคุณค่า การไม่มีข้อมูลที่ดีเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินของผู้นำ และการขาดทักษะการจัดการที่จำเป็น สำหรับการส่งมอบการดูแลรักษา
• ผู้นำด้านการดูแลสุขภาพ ไม่ได้เรียนรู้วิธีการที่จะบรรลุฉันทามติได้อย่างรวดเร็ว การเอาชนะวัฒนธรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หรือการทำนุบำรุงทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และพวกเขายังไม่เข้าใจหลักการของ การจัดการแบบลีน (lean management) หรือ วัฒนธรรมความน่าเชื่อถือสูง (high-reliability cultures)

ข. การแก้ปัญหาและอุปสรรค (Falling Barriers)

• ปัญหาและอุปสรรคที่เกี่ยวพันกัน ได้ปิดกั้นการแข่งขันการดูแลสุขภาพมานานหลายทศวรรษ แต่เรามาถึงจุดเปลี่ยนที่สำคัญคือ
• 1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชำระเงินชดเชย (Increasing reimbursement-based incentives)
• 2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด (Growing market-share incentives)
• 3. การปรับปรุงข้อมูล (Improving data)
• 4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)

1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชำระเงินชดเชย

• เดือนมกราคมปี ค.ศ. 2015 รัฐมนตรีสาธารณสุขและบริการประชาชน Sylvia Mathews Burwell ประกาศแผนการนำค่าใช้จ่ายของ Medicare fee-for-service payments จำนวน 30% (ของยอด $362 พันล้านในปี ค.ศ. 2014) มาใช้เป็นค่าการตอบแทนที่คุณค่า การเปลี่ยนแปลงมีกำหนดบังคับใช้ตอนสิ้นปี ค.ศ. 2016 และตัวเลขจะเพิ่มขึ้นถึง 50% ในตอนสิ้นปี ค.ศ. 2018
• ภายใต้สัญญาใหม่ ผู้ให้บริการที่มีประสิทธิภาพดีทั้งคุณภาพและราคา จะได้รับการชดเชยเพิ่มขึ้น ส่วนผู้ที่ทำไม่ได้ ก็จะได้รับเงินชดเชยลดลง

2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด

• ด้วยกระแสของข้อมูลที่เร็วขึ้น จะช่วยให้บริษัทประกันแนะนำผู้ป่วย เลือกวิธีการรักษาที่ราคาถูกกว่าและมีประสิทธิภาพกว่า
• ตัวอย่างเช่น ผู้ป่วยที่มีกำหนดการผ่าตัดล่วงหน้า อาจได้รับโทรศัพท์จากบริษัทประกันว่า จะประหยัดเงินได้ ถ้าทำการผ่าตัดชนิดเดียวกันด้วยศัลยแพทย์คนเดิม โดยการผ่าตัดแบบผู้ป่วยนอก มากกว่าเป็นการผ่าตัดในโรงพยาบาล ตามที่กำหนดไว้

3. การปรับปรุงข้อมูล

• มีแนวทางขจัดอุปสรรคในการพัฒนาข้อมูล 2 ประการคือ (1) การมีมาตรฐานที่สอดคล้องกัน และมีแรงจูงใจสำหรับการวัดผลลัพธ์ (2) การยอมรับเทคโนโลยี ที่ช่วยให้มีการแบ่งปันข้อมูลได้อย่างกว้างขวาง
• การประชุม the National Quality Forum ได้กำหนดมาตรฐานหลักสำหรับการวัดคุณภาพ และ the International Consortium for Health Outcomes Measurement กำหนดชุดขั้นต่ำของตัววัดผล สำหรับใช้ในการประเมินการดูแลสุขภาพที่พบได้บ่อย

4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)

• ในอดีตที่ผ่านมา ผู้นำขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพมักเป็นแพทย์ ที่มีอิสระเหนือสิ่งอื่นใด
• ผู้นำวันนี้ เป็นแพทย์ที่อายุน้อยกว่า มีการทำงานเป็นทีมมากกว่า รู้ทักษะการบริหารจัดการที่มีความจำเป็น และกระตือรือร้นแสวงหาโอกาสพัฒนาที่จะได้รับ
• ผู้นำที่เกิดขึ้นใหม่เหล่านี้ จะใฝ่หาการบริหารจัดการและกลยุทธ์จากโรงเรียนด้านธุรกิจ และมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารการดูแลสุขภาพ

ค. ตัวเร่งการแข่งขัน (Catalyzing Competition)

• เมื่ออุปสรรคในการแข่งขันลดลง อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพต้องดำเนินการ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก มี 5 วิธีคือ
  • 1. ยึดถือผู้ป่วยเป็นลำดับแรก (Put patients first)
  • 2. สร้างทางเลือก (Create choice)
  • 3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ (Stop rewarding volume)
  • 4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า (Standardize methods to pay for value)
  • 5. ทำให้ผลลัพธ์โปร่งใส (Make outcomes transparent)

1. ยึดถือผู้ป่วยเป็นลำดับแรก

• ทฤษฎีทางธุรกิจใช้มากที่สุดคือ ลูกค้ามาเป็นอันดับแรก (customers come first)
• สำหรับผู้ให้บริการจำนวนมาก จะเอาใจผู้มีส่วนได้เสียภายใน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งแพทย์) ต่อเมื่อองค์กรเปลี่ยนมาให้ความสำคัญกับผู้ป่วย พวกเขาจึงจะสามารถปรับปรุงและแข่งขันกันที่คุณค่า
• แม้ว่าระยะเวลาการรอคอยยังคงมีอยู่ การค้นหาเว็บสำหรับ "การนัดหมายในวันเดียวกัน (same-day appointments)" ของศูนย์การแพทย์ด้านวิชาการ ได้รับความนิยมมากขึ้น การพัฒนาแบบเรียบง่ายนี้ เป็นวิธีการแรกที่จะกระตุ้นการแข่งขัน

2. สร้างทางเลือก

• สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดในการดูแลสุขภาพ ผู้มีอำนาจตัดสินใจในทุกระดับ ต้องมีทางเลือกที่แท้จริง นั่นคือ ผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ประกันสุขภาพ ผู้ป่วยมีการเลือกแพทย์ และแพทย์มีทางเลือกสิ่งอำนวยความสะดวกในการดูแลผู้ป่วย
• เมื่อมีทางเลือก จะมีผู้ชนะและผู้แพ้ที่ชัดเจน และจะสร้างความกดดันผู้ให้บริการ ในการปรับปรุงอย่างไม่หยุดยั้ง

3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ

• ขั้นตอนหนึ่งในทิศทางที่ถูกต้องคือ การจ่ายผู้ให้บริการเป็นเงินก้อนเดียวในการรักษาผู้ป่วย (เหมาจ่าย) แทนการจ่ายเงินตามเหตุการณ์ทั้งหมดของการดูแล หรือตามระยะเวลาที่กำหนด
• การเหมาจ่ายไม่ได้ความคิดใหม่ และได้ใช้แล้วในการผลักดันการปรับปรุงคุณค่า ในกรณีปลูกถ่ายอวัยวะ
• แต่การทำให้การเหมาจ่ายในรูปแบบบริการอื่น ๆ ให้มีการปฏิบัติเช่นเดียวกันนี้ แรงจูงใจต้องน่าสนใจ และเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า

• ทั้งผู้จ่ายเงินภาครัฐและเอกชน ต้องทำมากกว่าผลักดันความเสี่ยงทางการเงินไปยังผู้ให้บริการ
• ผู้จ่ายเงินควรเสนอวิธีการหลัก ในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้ข้อมูลจากผู้ให้บริการ หน่วยงานภาครัฐ และผู้เชี่ยวชาญเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการดูแลสุขภาพ
• และพวกเขาควรเห็นด้วย กับโครงสร้างการชำระเงินตามกระบวนการดูแล เพื่อให้ผู้ให้บริการมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงการดูแล มากกว่าขั้นตอนที่ยุ่งยากของการได้รับเงินชดเชย

5. ผลลัพธ์ที่โปร่งใส

• แม้ผู้ให้บริการดูแลสุขภาพมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ และมีข้อมูลที่เป็นมาตรฐาน แต่ผู้ให้บริการมักจะต่อต้านการแบ่งปันผลลัพธ์ให้กับสาธารณชน
• การแข่งขันที่แท้จริงจะเกิดได้ ในกรณีที่ข้อมูลผลลัพธ์การให้บริการ สามารถเข้าถึงได้โดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ ไม่ว่าเป็นผู้ป่วย ผู้จ่ายเงิน หรือผู้ให้บริการอื่น ๆ
• ความโปร่งใสของข้อมูล ได้ขับเคลื่อนการปรับปรุงผลลัพธ์ทางคลินิกอยู่แล้ว เช่นในการปลูกถ่ายอวัยวะ การผ่าตัดหัวใจ การปฏิสนธิในหลอดทดลอง และจากประสบการณ์ของผู้ป่วย

ง. บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Roles)

• ในกรณีที่มีการแข่งขันของตลาดเกิดขึ้น ไม่มีใครอยากจะอยู่รั้งท้าย ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญได้แก่ รัฐบาล ผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ผู้จ่ายเงิน นายจ้าง และผู้บริโภค จะมีอิทธิพลต่อการตอบสนองของภูมิทัศน์ใหม่

รัฐบาลในฐานะผู้ควบคุม (Government as regulator)

• รัฐบาลมีบทบาทสำคัญในการปกป้องและส่งเสริมการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คณะกรรมการการค้าของรัฐบาลกลาง ส่วนการต่อต้านการผูกขาดของกระทรวงยุติธรรม (the Federal Trade Commission, the antitrust division of the Department of Justice) และ อัยการของรัฐ (state attorneys general) มีอำนาจที่จะบังคับใช้กฎหมายการแข่งขัน
• อย่างไรก็ตาม ปริมาณการควบรวมของการดูแลสุขภาพ และการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการดำเนินธุรกิจ เกินทรัพยากรที่มีอยู่ในการตรวจสอบ
• หน่วยงานกำกับดูแล ควรพยายามลดอุปสรรคสำหรับผู้เข้าใหม่ ทั้งของผู้จ่ายเงินและผู้ให้บริการในตลาด
• อุปสรรคในการแข่งขัน สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของสมาคมการแพทย์ของรัฐ ที่ต่อต้านความท้าทายของการดูแลสุขภาพแบบดั้งเดิม
• และแสดงให้เห็นถึง มีความจำเป็นที่รัฐบาลจะต้องส่งเสริมนวัตกรรมการส่งมอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคที่มีการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการแบบดั้งเดิมที่อ่อนแอ

รัฐบาลในฐานะผู้สั่งจ่าย (Government as payer)

• Medicare และ Medicaid ได้กลายเป็นผู้นำที่มีศักยภาพ ของนวัตกรรมการพัฒนากลไกการชำระเงิน โดยการตั้งค่าเป้าหมายที่ท้าทายความสามารถ และการใช้ขนาดของพวกเขา ในการขับเคลื่อนตลาด
• พิจารณาจาก Medicare’s Comprehensive Care for Joint Replacement (CJR) ซึ่งมีโรงพยาบาลใน 67 ภูมิภาค ที่รับเงินเหมาจ่ายเป็นก้อน สำหรับการดูแลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผ่าตัดสะโพกและข้อเข่า แทนวิธีการชำระเงินตามแต่ละรายการ (รังสี ดมยาสลบ ผ่าตัด และอื่น ๆ )
• แทนที่การประชุมเพื่อหารือ ว่าจะมีส่วนร่วมใน CJR หรือไม่ ในปัจจุบันนี้ ผู้นำโรงพยาบาลพบปะกัน เพื่อหารือถึงวิธีการว่า จะทำเช่นนั้นได้อย่างไร (การรับเงินเหมาจ่ายเป็นก้อน แทนวิธีการชำระเงินตามแต่ละรายการ)
• เมื่อเร็ว ๆ นี้ การประกันสุขภาพของรัฐบาล ได้ดำเนินการชำระเงินแบบเหมาจ่าย ที่ครอบคลุมมากกว่า 12 ชนิด รวมทั้งโรคหอบหืด การตั้งครรภ์ โรคสมาธิสั้น และภาวะหัวใจล้มเหลว
• โรงพยาบาลที่มีการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ คาดหวังได้ถึงการประหยัด ส่วนผู้ที่ไม่เตรียมพร้อม จะสูญเสียรายได้

ผู้ให้บริการ (Providers)

• คณะกรรมการบริหาร ต้องถามคำถามที่เป็นหัวใจของกลยุทธ์ว่า "เป้าประสงค์ของเราคืออะไร? เราจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร? "
• ผู้ให้บริการมีสัญชาตญาณหลีกเลี่ยงการชำระเงินแบบใหม่ แต่พวกเขาต้องเขียนบนผนังและทำความรู้จักการให้เงินชดเชยตามคุณค่า แม้ว่าสิ่งเหล่านี้ยังคงมีความเสี่ยง และยังมีความไม่สมบูรณ์แบบ
• พวกเขาควรจะทำงานร่วมกับผู้ให้บริการอื่น ๆ รวมทั้งบริษัทประกัน ในการพัฒนารูปแบบการดูแลการส่งมอบใหม่ ๆ เช่นระบบการเหมาจ่าย และมีส่วนร่วมในการพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างเปิดกว้าง
• ในขณะที่คู่แข่งของผู้ให้บริการยังคงนิ่งอยู่ ถือว่าเป็นโอกาสในการแข่งขัน ทั้งการออกแบบส่งมอบการดูแลที่เพิ่มคุณค่า และพัฒนารูปแบบการชำระเงินตามคุณค่า
• การเกิดขึ้นของ คณะกรรมการเปลี่ยนแปลงการดูแลสุขภาพ สมาคมผู้ป่วย ผู้จ่ายเงิน ผู้ให้บริการ และผู้ซื้อบริการ ด้วยความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงระบบการดูแลสุขภาพ เป็นหลักฐานของภูมิทัศน์ที่มีการเปลี่ยนแปลง

บริษัทประกันเอกชน (Commercial insurers)

• บริษัทประกันเอกชนในอดีต ได้ต่อสู้กับผู้ให้บริการ เพื่อการชำระเงินคืนต่ำสุดสำหรับแต่ละบริการ
• วิธีที่ดีกว่าสำหรับบริษัทประกันที่จะทำให้มีราคาต่ำ คือการส่งเสริมและให้เงินชดเชยที่คุณค่า ในการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการ
• ประการแรก บริษัทประกันเอกชนควรปรับตัวตามบรรทัดฐาน the Centers for Medicare & Medicaid Services ในการชำระเงินที่คุณค่า และวิธีการชำระเงินแบบเหมาจ่าย
• บริษัทประกันเอกชน ควรต่อต้าน การจ่ายสำหรับแต่ละบริการ (fee-for-service payment) ซึ่งจะช่วยให้มีการควบคุมค่าใช้จ่าย และบังคับให้ผู้ให้บริการ มุ่งเน้นที่คุณค่ามากกว่าปริมาณ
• บริษัทประกัน ควรต่อสู้กับการควบรวมกิจการของผู้ให้บริการ โดยใช้ประสิทธิภาพการขยายตลาด เช่น การเสนอสิ่งจูงใจผู้ป่วย ที่จะเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น ๆ เพื่อรับการดูแลที่มีคุณภาพในราคาที่ต่ำ และมีการเจรจาต่อรองราคาบนพื้นฐานของ มาตรฐานระดับภูมิภาคหรือระดับชาติ (regional or national benchmarks)

ผู้ป่วยและนายจ้าง (Patients and employers)

• ผู้บริโภคสามารถสร้างพลังในตลาด โดยการสร้างผลกระทบที่แท้จริง สำหรับผู้ชนะและผู้แพ้
• หากผู้ป่วยเลือกที่จะได้รับการดูแลจากผู้ให้บริการที่มีคุณค่าสูง ซึ่งอาจหมายถึงการเดินทางไกลออกไป ผู้ให้บริการก็จะเน้นความพยายามของพวกเขา ในการปรับปรุงการดูแลรักษา
• ผู้ป่วยไม่ควรยอมสำหรับการดูแล ที่ขาดการประสานงาน ความเห็นอกเห็นใจ ความปลอดภัย และเทคนิคที่ยอดเยี่ยม
• ถ้าไม่ได้ตามนี้ พวกเขาควรจะเรียกร้อง หรือเดินออกมา
• ผู้บริโภคควรเรียกร้องทางเลือกของพวกเขา ด้วยการประกันที่มีความหลากหลายขึ้นจากนายจ้าง อาจจะผ่านการชดเชยระหว่างบริษัทประกันเอกชน เพื่อให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ ที่เหมาะสมกับความต้องการของพวกเขา
• การต้องเผชิญกับภัยคุกคามของการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด ผู้ให้บริการโดยมาก ใช้วิธีการลดราคาลง (ใช้ความกลัวของการสูญเสียทางธุรกิจ สร้างความสนใจให้กับผู้ให้บริการ)

สรุป

• ทุกการเปลี่ยนแปลง จะมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่ได้ตั้งใจ กับผู้มีส่วนได้เสียบางส่วน
• แต่ผลของการล้มเหลวในการแข่งขันที่คุณค่า จะเลวร้ายยิ่งไปกว่านี้ นั่นคือ ความวุ่นวาย ค่าใช้จ่ายสำหรับคุณภาพที่ยังไม่สม่ำเสมอ จะสร้างภาระมากขึ้นให้กับประชาชนและเศรษฐกิจ
• การแข่งขันที่แท้จริง จะต้องเป็นเส้นทางที่ไปข้างหน้า องค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ต่อต้านการแข่งขัน จะอยู่ในด้านที่ไม่ถูกต้องของประวัติศาสตร์ และด้านที่ผิดของกลยุทธ์

********************************