ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน


องค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ต่อต้านการแข่งขัน จะอยู่ในด้านที่ไม่ถูกต้องของประวัติศาสตร์ และด้านที่ผิดของกลยุทธ์

ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน

Health Care Needs Real Competition

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

12 ธันวาคม 2559

บทความเรื่อง ทำไมโรงพยาบาลต้องมีการแข่งขัน นำมาจากบทความเรื่อง Health Care Needs Real Competition ประพันธ์โดย Leemore S. Dafny และ Thomas H. Lee จากวารสาร Harvard Business Review, December 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/health-care-needs-real-competition

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • ระบบการดูแลสุขภาพของสหรัฐไม่มีประสิทธิภาพ ไม่น่าเชื่อถือ และมีราคาแพง การแก้ปัญหามีหลายทาง แต่วิธีที่ดีที่สุดคือ ระบบการดูแลสุขภาพต้องมีการแข่งขันมากขึ้น
  • ผู้ประพันธ์ยืนยันว่า ผู้ให้การดูแลสุขภาพและผู้จ่ายเงิน ต้องหยุดการต่อสู้กัน และหันมาแข่งขันกันด้วยกลยุทธ์หลักคือ การเน้นที่คุณค่า
  • ผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ให้บริการ บริษัทประกัน นายจ้างและผู้ป่วย ควรมีบทบาทในการสร้างการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก
  • โดยมี 5 ตัวเร่งปฏิกิริยาความคืบหน้าคือ ให้ผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางของการดูแลรักษา สร้างทางเลือกที่คุ้มค่า หยุดการเน้นที่ปริมาณ สร้างมาตรฐานวิธีการชำระเงินตามคุณค่า และทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์การดูแลรักษามีความโปร่งใส

เกริ่นนำ

  • มีข่าวดีคือ การออกพระราชบัญญัติการดูแลรักษาสุขภาพ ที่มีราคาไม่แพงหรือ Obamacare ทำให้ชาวอเมริกันจำนวนมาก มีการเข้าถึงการดูแลสุขภาพมากกว่าเดิม
  • ข่าวร้าย? การดูแลรักษาไม่ได้ดีขึ้นมากนัก แม้ว่าผู้ให้บริการจะมีการทำงานอย่างหนัก แต่ระบบการดูแลสุขภาพยังคงวุ่นวาย ไม่น่าเชื่อถือ ไม่มีประสิทธิภาพ และมีราคาแพง

อุตสาหกรรมการดูแลรักษาสุขภาพ

  • ผู้บริหารอาจคิดว่า พวกเขามีการแข่งขันพอสมควรแล้ว พวกเขาจึงใช้เวลาส่วนใหญ่ หาหนทางไม่ให้ผู้ป่วยถูกชักชวนโดยคู่แข่ง การเพิ่มผู้ป่วยใหม่ และค้นหาทางเลือกของการดูแลรักษา
  • แต่ค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษายังคงสูงขึ้นเรื่อย ๆ ในขณะที่บริษัทประกันพยายามเจรจาต่อรอง เรื่องวิธีการจ่ายค่าชดเชย หรือขอลดราคา
  • ทำให้การฉายรังสี และการผ่าตัดแบบผู้ป่วยนอก เป็นหนทางในการแก้ปัญหา เพื่อเพิ่มผลกำไรให้กับผู้ให้บริการ

ผู้นำองค์กรดูแลรักษาสุขภาพ

  • ผู้นำองค์กรด้านการดูแลสุขภาพหลายคน ได้พยายามกีดกันการแข่งขัน โดยใช้วิธีการรวมตัวกัน เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งของการตลาด และเพิ่มอำนาจการต่อรองของพวกเขา กับบริษัทประกันและผู้ส่งมอบ
  • ทำให้จากปี ค.ศ. 2005 ถึง 2015 จำนวนของการควบรวมกิจการโรงพยาบาลในสหรัฐต่อปี เพิ่มเป็นสองเท่า
  • การควบรวมการดูแลสุขภาพ มักจะอ้างถึงการเพิ่มศักยภาพของพวกเขาเพื่อเพิ่มคุณค่า แต่เมื่อถามถึงการควบรวมกิจการ ทำให้เกิดการปรับปรุงผลลัพธ์ หรือราคาลดลงได้อย่างไร พวกเขากลับเงียบ

ก. อุปสรรคในการแข่งขัน (Barriers to Competition)

  • การจะแข่งขันที่คุณค่า การบริการจะต้องตอบสนองความต้องการผู้ป่วยที่ดีกว่า หรือมีค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าคู่แข่ง หรือทั้งสองอย่าง แต่การแข่งขันเกิดได้ยากเพราะมีอุปสรรค 4 ประการคือ
    • 1. ข้อจำกัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย (Limited reimbursement-based incentives)
    • 2. ข้อจำกัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด (Limited market-share incentives)
    • 3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)
    • 4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)

1. ข้อจำกัดของแรงจูงใจในการได้รับเงินชดเชย

  • ผู้ให้บริการส่วนใหญ่ ยังไม่ได้รับการตอบแทนทางการเงินสำหรับการส่งมอบที่มีคุณค่า หรือได้รับการลงโทษเมื่อล้มเหลว
  • โรงพยาบาลหลายแห่ง สามารถบรรลุเป้าหมายทางการเงินของพวกเขา โดยการแข่งขันในด้านตราสินค้าและการตลาด เช่นอ้างว่ามีเทคโนโลยีใหม่ล่าสุด สิ่งอำนวยความสะดวกที่ดีที่สุด หรือได้ตำแหน่งสูงสุดจากการจัดอันดับของนิตยสาร

2. ข้อจำกัดของแรงจูงใจส่วนแบ่งการตลาด

  • แม้ผู้ให้บริการมีการปรับปรุงคุณค่า แต่พวกเขาไม่ได้รับการตอบแทนอย่างพอเพียง ในเรื่องการมีส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น
  • ผู้บริโภคไม่ได้รับทราบถึงเรื่องค่าใช้จ่าย จึงไม่ได้ทำการแสวงหาการต่อรอง และบริษัทประกัน ก็ไม่ได้ทำแทนให้กับพวกเขาด้วย
  • ทำให้การลดค่าใช้จ่าย ไม่ได้ช่วยการเพิ่มผู้ป่วยใหม่ หรือผู้ให้บริการที่แสดงให้เห็นถึงการปรับปรุงคุณภาพ ก็ไม่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดเพิ่ม

3. ข้อมูลด้านคุณค่ายังมีไม่เพียงพอ (Inadequate data on value)

  • ข้อมูลของผลลัพธ์การดูแลรักษาและค่าใช้จ่าย เป็นสิ่งสำคัญในการออกแบบและการเพิ่มประสิทธิภาพ การดูแลตามคุณค่า (value-based care) แต่น่าเสียดาย ที่มีการนำมาใช้น้อยมาก
  • ผู้ให้บริการมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ แต่การเก็บรวบรวมและการวิเคราะห์ยังไม่เป็นมาตรฐาน จึงเป็นเรื่องยากที่จะใช้ในการเปรียบเทียบ ในการแข่งขัน หรือในการเรียนรู้
  • ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่าย ของผู้ป่วยแต่ละราย หรือขั้นตอนการรักษา ควรได้รับการอุดหนุนและส่งเสริมให้เกิดขึ้น

4. มีความรู้ไม่เพียงพอ (Inadequate know-how)

  • ระบบการดูแลสุขภาพ เดือดร้อนจากปัญหาที่มีหนทางแก้ไข
  • การขาดแรงจูงใจทางการเงินตามคุณค่า การไม่มีข้อมูลที่ดีเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินของผู้นำ และการขาดทักษะการจัดการที่จำเป็น สำหรับการส่งมอบการดูแลรักษา
  • ผู้นำด้านการดูแลสุขภาพ ไม่ได้เรียนรู้วิธีการที่จะบรรลุฉันทามติได้อย่างรวดเร็ว การเอาชนะวัฒนธรรมต่อต้านการเปลี่ยนแปลง หรือการทำนุบำรุงทีมที่มีประสิทธิภาพสูง และพวกเขายังไม่เข้าใจหลักการของ การจัดการแบบลีน (lean management) หรือ วัฒนธรรมความน่าเชื่อถือสูง (high-reliability cultures)

ข. การแก้ปัญหาและอุปสรรค (Falling Barriers)

  • ปัญหาและอุปสรรคที่เกี่ยวพันกัน ได้ปิดกั้นการแข่งขันการดูแลสุขภาพมานานหลายทศวรรษ แต่เรามาถึงจุดเปลี่ยนที่สำคัญคือ
  • 1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชำระเงินชดเชย (Increasing reimbursement-based incentives)
  • 2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด (Growing market-share incentives)
  • 3. การปรับปรุงข้อมูล (Improving data)
  • 4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)

1. การเพิ่มแรงจูงใจในการชำระเงินชดเชย

  • เดือนมกราคมปี ค.ศ. 2015 รัฐมนตรีสาธารณสุขและบริการประชาชน Sylvia Mathews Burwell ประกาศแผนการนำค่าใช้จ่ายของ Medicare fee-for-service payments จำนวน 30% (ของยอด $362 พันล้านในปี ค.ศ. 2014) มาใช้เป็นค่าการตอบแทนที่คุณค่า การเปลี่ยนแปลงมีกำหนดบังคับใช้ตอนสิ้นปี ค.ศ. 2016 และตัวเลขจะเพิ่มขึ้นถึง 50% ในตอนสิ้นปี ค.ศ. 2018
  • ภายใต้สัญญาใหม่ ผู้ให้บริการที่มีประสิทธิภาพดีทั้งคุณภาพและราคา จะได้รับการชดเชยเพิ่มขึ้น ส่วนผู้ที่ทำไม่ได้ ก็จะได้รับเงินชดเชยลดลง

2. แรงจูงใจการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาด

  • ด้วยกระแสของข้อมูลที่เร็วขึ้น จะช่วยให้บริษัทประกันแนะนำผู้ป่วย เลือกวิธีการรักษาที่ราคาถูกกว่าและมีประสิทธิภาพกว่า
  • ตัวอย่างเช่น ผู้ป่วยที่มีกำหนดการผ่าตัดล่วงหน้า อาจได้รับโทรศัพท์จากบริษัทประกันว่า จะประหยัดเงินได้ ถ้าทำการผ่าตัดชนิดเดียวกันด้วยศัลยแพทย์คนเดิม โดยการผ่าตัดแบบผู้ป่วยนอก มากกว่าเป็นการผ่าตัดในโรงพยาบาล ตามที่กำหนดไว้

3. การปรับปรุงข้อมูล

  • มีแนวทางขจัดอุปสรรคในการพัฒนาข้อมูล 2 ประการคือ (1) การมีมาตรฐานที่สอดคล้องกัน และมีแรงจูงใจสำหรับการวัดผลลัพธ์ (2) การยอมรับเทคโนโลยี ที่ช่วยให้มีการแบ่งปันข้อมูลได้อย่างกว้างขวาง
  • การประชุม the National Quality Forum ได้กำหนดมาตรฐานหลักสำหรับการวัดคุณภาพ และ the International Consortium for Health Outcomes Measurement กำหนดชุดขั้นต่ำของตัววัดผล สำหรับใช้ในการประเมินการดูแลสุขภาพที่พบได้บ่อย

4. การขยายความรู้ (Expanding know-how)

  • ในอดีตที่ผ่านมา ผู้นำขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพมักเป็นแพทย์ ที่มีอิสระเหนือสิ่งอื่นใด
  • ผู้นำวันนี้ เป็นแพทย์ที่อายุน้อยกว่า มีการทำงานเป็นทีมมากกว่า รู้ทักษะการบริหารจัดการที่มีความจำเป็น และกระตือรือร้นแสวงหาโอกาสพัฒนาที่จะได้รับ
  • ผู้นำที่เกิดขึ้นใหม่เหล่านี้ จะใฝ่หาการบริหารจัดการและกลยุทธ์จากโรงเรียนด้านธุรกิจ และมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารการดูแลสุขภาพ

ค. ตัวเร่งการแข่งขัน (Catalyzing Competition)

  • เมื่ออุปสรรคในการแข่งขันลดลง อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพต้องดำเนินการ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก มี 5 วิธีคือ
    • 1. ยึดถือผู้ป่วยเป็นลำดับแรก (Put patients first)
    • 2. สร้างทางเลือก (Create choice)
    • 3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ (Stop rewarding volume)
    • 4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า (Standardize methods to pay for value)
    • 5. ทำให้ผลลัพธ์โปร่งใส (Make outcomes transparent)


1. ยึดถือผู้ป่วยเป็นลำดับแรก

  • ทฤษฎีทางธุรกิจใช้มากที่สุดคือ ลูกค้ามาเป็นอันดับแรก (customers come first)
  • สำหรับผู้ให้บริการจำนวนมาก จะเอาใจผู้มีส่วนได้เสียภายใน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งแพทย์) ต่อเมื่อองค์กรเปลี่ยนมาให้ความสำคัญกับผู้ป่วย พวกเขาจึงจะสามารถปรับปรุงและแข่งขันกันที่คุณค่า
  • แม้ว่าระยะเวลาการรอคอยยังคงมีอยู่ การค้นหาเว็บสำหรับ "การนัดหมายในวันเดียวกัน (same-day appointments)" ของศูนย์การแพทย์ด้านวิชาการ ได้รับความนิยมมากขึ้น การพัฒนาแบบเรียบง่ายนี้ เป็นวิธีการแรกที่จะกระตุ้นการแข่งขัน

2. สร้างทางเลือก

  • สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดในการดูแลสุขภาพ ผู้มีอำนาจตัดสินใจในทุกระดับ ต้องมีทางเลือกที่แท้จริง นั่นคือ ผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ประกันสุขภาพ ผู้ป่วยมีการเลือกแพทย์ และแพทย์มีทางเลือกสิ่งอำนวยความสะดวกในการดูแลผู้ป่วย
  • เมื่อมีทางเลือก จะมีผู้ชนะและผู้แพ้ที่ชัดเจน และจะสร้างความกดดันผู้ให้บริการ ในการปรับปรุงอย่างไม่หยุดยั้ง

3. หยุดการให้เงินชดเชยที่ปริมาณ

  • ขั้นตอนหนึ่งในทิศทางที่ถูกต้องคือ การจ่ายผู้ให้บริการเป็นเงินก้อนเดียวในการรักษาผู้ป่วย (เหมาจ่าย) แทนการจ่ายเงินตามเหตุการณ์ทั้งหมดของการดูแล หรือตามระยะเวลาที่กำหนด
  • การเหมาจ่ายไม่ได้ความคิดใหม่ และได้ใช้แล้วในการผลักดันการปรับปรุงคุณค่า ในกรณีปลูกถ่ายอวัยวะ
  • แต่การทำให้การเหมาจ่ายในรูปแบบบริการอื่น ๆ ให้มีการปฏิบัติเช่นเดียวกันนี้ แรงจูงใจต้องน่าสนใจ และเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

4. วางมาตรฐานวิธีการจ่ายที่คุณค่า

  • ทั้งผู้จ่ายเงินภาครัฐและเอกชน ต้องทำมากกว่าผลักดันความเสี่ยงทางการเงินไปยังผู้ให้บริการ
  • ผู้จ่ายเงินควรเสนอวิธีการหลัก ในการเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล โดยใช้ข้อมูลจากผู้ให้บริการ หน่วยงานภาครัฐ และผู้เชี่ยวชาญเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการดูแลสุขภาพ
  • และพวกเขาควรเห็นด้วย กับโครงสร้างการชำระเงินตามกระบวนการดูแล เพื่อให้ผู้ให้บริการมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงการดูแล มากกว่าขั้นตอนที่ยุ่งยากของการได้รับเงินชดเชย

5. ผลลัพธ์ที่โปร่งใส

  • แม้ผู้ให้บริการดูแลสุขภาพมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ และมีข้อมูลที่เป็นมาตรฐาน แต่ผู้ให้บริการมักจะต่อต้านการแบ่งปันผลลัพธ์ให้กับสาธารณชน
  • การแข่งขันที่แท้จริงจะเกิดได้ ในกรณีที่ข้อมูลผลลัพธ์การให้บริการ สามารถเข้าถึงได้โดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ ไม่ว่าเป็นผู้ป่วย ผู้จ่ายเงิน หรือผู้ให้บริการอื่น ๆ
  • ความโปร่งใสของข้อมูล ได้ขับเคลื่อนการปรับปรุงผลลัพธ์ทางคลินิกอยู่แล้ว เช่นในการปลูกถ่ายอวัยวะ การผ่าตัดหัวใจ การปฏิสนธิในหลอดทดลอง และจากประสบการณ์ของผู้ป่วย

ง. บทบาทของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Roles)

  • ในกรณีที่มีการแข่งขันของตลาดเกิดขึ้น ไม่มีใครอยากจะอยู่รั้งท้าย ภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
  • ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญได้แก่ รัฐบาล ผู้ให้บริการด้านสุขภาพ ผู้จ่ายเงิน นายจ้าง และผู้บริโภค จะมีอิทธิพลต่อการตอบสนองของภูมิทัศน์ใหม่

รัฐบาลในฐานะผู้ควบคุม (Government as regulator)

  • รัฐบาลมีบทบาทสำคัญในการปกป้องและส่งเสริมการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คณะกรรมการการค้าของรัฐบาลกลาง ส่วนการต่อต้านการผูกขาดของกระทรวงยุติธรรม (the Federal Trade Commission, the antitrust division of the Department of Justice) และ อัยการของรัฐ (state attorneys general) มีอำนาจที่จะบังคับใช้กฎหมายการแข่งขัน
  • อย่างไรก็ตาม ปริมาณการควบรวมของการดูแลสุขภาพ และการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการดำเนินธุรกิจ เกินทรัพยากรที่มีอยู่ในการตรวจสอบ
  • หน่วยงานกำกับดูแล ควรพยายามลดอุปสรรคสำหรับผู้เข้าใหม่ ทั้งของผู้จ่ายเงินและผู้ให้บริการในตลาด
  • อุปสรรคในการแข่งขัน สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของสมาคมการแพทย์ของรัฐ ที่ต่อต้านความท้าทายของการดูแลสุขภาพแบบดั้งเดิม
  • และแสดงให้เห็นถึง มีความจำเป็นที่รัฐบาลจะต้องส่งเสริมนวัตกรรมการส่งมอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคที่มีการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการแบบดั้งเดิมที่อ่อนแอ

รัฐบาลในฐานะผู้สั่งจ่าย (Government as payer)

  • Medicare และ Medicaid ได้กลายเป็นผู้นำที่มีศักยภาพ ของนวัตกรรมการพัฒนากลไกการชำระเงิน โดยการตั้งค่าเป้าหมายที่ท้าทายความสามารถ และการใช้ขนาดของพวกเขา ในการขับเคลื่อนตลาด
  • พิจารณาจาก Medicare’s Comprehensive Care for Joint Replacement (CJR) ซึ่งมีโรงพยาบาลใน 67 ภูมิภาค ที่รับเงินเหมาจ่ายเป็นก้อน สำหรับการดูแลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผ่าตัดสะโพกและข้อเข่า แทนวิธีการชำระเงินตามแต่ละรายการ (รังสี ดมยาสลบ ผ่าตัด และอื่น ๆ )
  • แทนที่การประชุมเพื่อหารือ ว่าจะมีส่วนร่วมใน CJR หรือไม่ ในปัจจุบันนี้ ผู้นำโรงพยาบาลพบปะกัน เพื่อหารือถึงวิธีการว่า จะทำเช่นนั้นได้อย่างไร (การรับเงินเหมาจ่ายเป็นก้อน แทนวิธีการชำระเงินตามแต่ละรายการ)
  • เมื่อเร็ว ๆ นี้ การประกันสุขภาพของรัฐบาล ได้ดำเนินการชำระเงินแบบเหมาจ่าย ที่ครอบคลุมมากกว่า 12 ชนิด รวมทั้งโรคหอบหืด การตั้งครรภ์ โรคสมาธิสั้น และภาวะหัวใจล้มเหลว
  • โรงพยาบาลที่มีการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ คาดหวังได้ถึงการประหยัด ส่วนผู้ที่ไม่เตรียมพร้อม จะสูญเสียรายได้

ผู้ให้บริการ (Providers)

  • คณะกรรมการบริหาร ต้องถามคำถามที่เป็นหัวใจของกลยุทธ์ว่า "เป้าประสงค์ของเราคืออะไร? เราจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร? "
  • ผู้ให้บริการมีสัญชาตญาณหลีกเลี่ยงการชำระเงินแบบใหม่ แต่พวกเขาต้องเขียนบนผนังและทำความรู้จักการให้เงินชดเชยตามคุณค่า แม้ว่าสิ่งเหล่านี้ยังคงมีความเสี่ยง และยังมีความไม่สมบูรณ์แบบ
  • พวกเขาควรจะทำงานร่วมกับผู้ให้บริการอื่น ๆ รวมทั้งบริษัทประกัน ในการพัฒนารูปแบบการดูแลการส่งมอบใหม่ ๆ เช่นระบบการเหมาจ่าย และมีส่วนร่วมในการพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างเปิดกว้าง
  • ในขณะที่คู่แข่งของผู้ให้บริการยังคงนิ่งอยู่ ถือว่าเป็นโอกาสในการแข่งขัน ทั้งการออกแบบส่งมอบการดูแลที่เพิ่มคุณค่า และพัฒนารูปแบบการชำระเงินตามคุณค่า
  • การเกิดขึ้นของ คณะกรรมการเปลี่ยนแปลงการดูแลสุขภาพ สมาคมผู้ป่วย ผู้จ่ายเงิน ผู้ให้บริการ และผู้ซื้อบริการ ด้วยความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงระบบการดูแลสุขภาพ เป็นหลักฐานของภูมิทัศน์ที่มีการเปลี่ยนแปลง

บริษัทประกันเอกชน (Commercial insurers)

  • บริษัทประกันเอกชนในอดีต ได้ต่อสู้กับผู้ให้บริการ เพื่อการชำระเงินคืนต่ำสุดสำหรับแต่ละบริการ
  • วิธีที่ดีกว่าสำหรับบริษัทประกันที่จะทำให้มีราคาต่ำ คือการส่งเสริมและให้เงินชดเชยที่คุณค่า ในการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการ
  • ประการแรก บริษัทประกันเอกชนควรปรับตัวตามบรรทัดฐาน the Centers for Medicare & Medicaid Services ในการชำระเงินที่คุณค่า และวิธีการชำระเงินแบบเหมาจ่าย
  • บริษัทประกันเอกชน ควรต่อต้าน การจ่ายสำหรับแต่ละบริการ (fee-for-service payment) ซึ่งจะช่วยให้มีการควบคุมค่าใช้จ่าย และบังคับให้ผู้ให้บริการ มุ่งเน้นที่คุณค่ามากกว่าปริมาณ
  • บริษัทประกัน ควรต่อสู้กับการควบรวมกิจการของผู้ให้บริการ โดยใช้ประสิทธิภาพการขยายตลาด เช่น การเสนอสิ่งจูงใจผู้ป่วย ที่จะเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น ๆ เพื่อรับการดูแลที่มีคุณภาพในราคาที่ต่ำ และมีการเจรจาต่อรองราคาบนพื้นฐานของ มาตรฐานระดับภูมิภาคหรือระดับชาติ (regional or national benchmarks)

ผู้ป่วยและนายจ้าง (Patients and employers)

  • ผู้บริโภคสามารถสร้างพลังในตลาด โดยการสร้างผลกระทบที่แท้จริง สำหรับผู้ชนะและผู้แพ้
  • หากผู้ป่วยเลือกที่จะได้รับการดูแลจากผู้ให้บริการที่มีคุณค่าสูง ซึ่งอาจหมายถึงการเดินทางไกลออกไป ผู้ให้บริการก็จะเน้นความพยายามของพวกเขา ในการปรับปรุงการดูแลรักษา
  • ผู้ป่วยไม่ควรยอมสำหรับการดูแล ที่ขาดการประสานงาน ความเห็นอกเห็นใจ ความปลอดภัย และเทคนิคที่ยอดเยี่ยม
  • ถ้าไม่ได้ตามนี้ พวกเขาควรจะเรียกร้อง หรือเดินออกมา
  • ผู้บริโภคควรเรียกร้องทางเลือกของพวกเขา ด้วยการประกันที่มีความหลากหลายขึ้นจากนายจ้าง อาจจะผ่านการชดเชยระหว่างบริษัทประกันเอกชน เพื่อให้พวกเขาสามารถเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ ที่เหมาะสมกับความต้องการของพวกเขา
  • การต้องเผชิญกับภัยคุกคามของการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด ผู้ให้บริการโดยมาก ใช้วิธีการลดราคาลง (ใช้ความกลัวของการสูญเสียทางธุรกิจ สร้างความสนใจให้กับผู้ให้บริการ)

สรุป

  • ทุกการเปลี่ยนแปลง จะมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่ได้ตั้งใจ กับผู้มีส่วนได้เสียบางส่วน
  • แต่ผลของการล้มเหลวในการแข่งขันที่คุณค่า จะเลวร้ายยิ่งไปกว่านี้ นั่นคือ ความวุ่นวาย ค่าใช้จ่ายสำหรับคุณภาพที่ยังไม่สม่ำเสมอ จะสร้างภาระมากขึ้นให้กับประชาชนและเศรษฐกิจ
  • การแข่งขันที่แท้จริง จะต้องเป็นเส้นทางที่ไปข้างหน้า องค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ต่อต้านการแข่งขัน จะอยู่ในด้านที่ไม่ถูกต้องของประวัติศาสตร์ และด้านที่ผิดของกลยุทธ์

********************************

หมายเลขบันทึก: 620108เขียนเมื่อ 12 ธันวาคม 2016 17:00 น. ()แก้ไขเมื่อ 12 ธันวาคม 2016 17:00 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี