ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : 16. มองเชิงธุรกิจ และประเมิน ROI

บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๑๖ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 16 Making the Business Case and Determining ROI

สรุปได้ว่า KM ดำรงอยู่ได้เพราะก่อประโยชน์คุ่มค่า หรือเกินคุ้มค่าอย่างมากมาย แต่ทีมจัดการ KM ก็ต้องหมั่นตรวจสอบประเมินความคุ้มค่านี้อยู่ตลอดเวลา สำหรับนำข้อมูลมาสื่อสารคุณค่าของ KM ให้เป็นที่รับรู้ทั่วทั้งองค์กร

ก่อนทำโครงการนำร่อง จะยังมองภาพรวมเชิงธุรกิจทั้งหมดของยุทธศาสตร์จัดการความรู้ยังไม่ออก แต่เมื่อได้ตัวเลขจากโครงการนำร่อง ก็จะสามารถนำมาคิดตัวเลขเชิงธุรกิจของ KM เพื่อตอบคำถามของคนที่ยังไม่มั่นใจคุณค่าของ KM

แต่ถ้าไม่มีคนตั้งคำถาม เขาแนะนำว่าอย่าทำเอกสารเชิงธุรกิจของ KM เพราะไม่จำเป็น และจะยิ่งสร้างคำถาม มากกว่าที่จะให้คำตอบ

สิ่งที่จำเป็น คือต้องสามารถประเมินขนาดของคุณค่าอย่างคร่าวๆ ของกิจกรรม KM

ประเมินขนาดของผลตอบแทน

เป็นการประมาณการคร่าวๆ แนวทางหนึ่งคือพูดคุยกับแผนกต่างๆ ว่าหากมีการเข้าถึงความรู้สำหรับใช้ทำงานสะดวกขึ้นผลประกอบการจะเพิ่มขึ้นประมาณเท่าไร หากมีแผนกหนึ่งบอกว่าอยู่วงราวๆ ๑๐ ล้านบาท และในบริษัทมี ๑๐ แผนก ก็อาจประเมินคร่าวๆ ได้ว่า คุณค่าเชิงธุรกิจต่อบริษัทอยู่ราวๆ ร้อยล้านบาท

วิธีที่ ๒ ต้องมีตัวเลขจริง ดังตัวอย่างข้างล่าง

เพิ่มส่วนแบ่งของตลาด สัดส่วนของการชนะประมูลเพิ่มขึ้น

ในกรณีทำธุรกิจโดยเข้าประมูลแข่งขัน อัตราความสำเร็จคือชนะการประมูล ต้องมีตัวเลขอัตราเฉลี่ยของทั้งบริษัท สมมติว่าร้อยละ ๓๐ และอัตราของทีมประมูลที่เก่งที่สุดคือ ร้อยละ ๕๐ อาจประเมินได้ว่า หากยกระดับความสำเร็จเฉลี่ยให้ขึ้นมาเป็นร้อยละ ๕๐ จะก่อมูลค่าทางธุรกิจ ๕๐ ล้านบาท และหากประมาณว่า ความสำเร็จนั้นมาจาก KM ร้อยละ ๒๐ ก็จะประมาณได้ว่า KM ก่อมูลค่า ๑๐ ล้านบาท

เพิ่มส่วนแบ่งของตลาด เวลาสู่ตลาดลดลง

เป็นที่รู้กันในวงธุรกิจ ว่าการนำสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดได้เร็ว หรือออกสู่ตลาดก่อน จะได้เปรียบในการแย่งส่วนแบ่งของตลาด สามารถเก็บตัวเลขเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการนำสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด และเวลาของทีมที่ดีที่สุด หากนำเอาความรู้สำคัญในเรื่องนี้ออกมาให้ทุกทีมใช้ ความเร็วจะเพิ่มเพียงใด และก่อผลเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจเท่าไร จะพอประมาณการได้ แม้ว่าความสัมพันธ์จะไม่เป็นเส้นตรง

เพิ่มส่วนแบ่งของตลาด สู่ตลาดใหม่

มีตัวอย่างบริษัทข้ามชาติ ที่เปิดตลาดในประเทศอื่น และเอาความรู้วิธีทำการตลาดจากประเทศเดิมไปแชร์กับพนักงานการตลาดในประเทศใหม่ ได้ผลเป็นมูลค่าธุรกิจในหลักพันล้าน (เหรียญ)

เพิ่มอัตรากำไร นำ Best Practices ของทั้งโลกมาปรับใช้

บริษัทที่มีหน่วยธุรกิจอยู่ในหลายประเทศหรือหลายที่ และมีประสิทธิภาพของธุรกิจแตกต่างกันมาก สามารถให้หน่วยธุรกิจที่ต้นทุนสูง เรียนรู้ Best Practices ของหน่วยธุรกิจที่ต้นทุนต่ำ

เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายนี้ มีปัจจัยสำคัญ ๓ อย่าง

• ข้อมูลเชิง benchmarking ของค่าดำเนินการระหว่างหน่วย ที่มีรายละเอียดแจงย่อยลงไปที่ส่วนต่างๆ
• ข้อมูลว่า KM มีประสิทธิผลเพียงใด ในการทำให้ความแตกต่างนี้หายไป
• มีความกระตือรือร้นที่จะปรับปรุง หน่วยงานที่ต้นทุนสูงต้องการลด หน่วยงานที่ต้อทุนต่ำต้องการแชร์วิธีการของตน

ตัวอย่างบริษัทข้ามชาติแห่งหนึ่งต้องการลดการใช้น้ำ ได้ศึกษาข้อมูลและแบ่งออกเป็น quartile ยก quartile ที่ดีเป็นเป้าหมาย และเป็นแหล่ง Best Practices ตั้งเป้าให้ส่วนที่เหลือยกระดับประสิทธิภาพการใช้น้ำของหน่วยงานขึ้นร้อยละ ๑๐ พบว่าเกิดการประหยัดปีละ ๗ ล้านเหรียญ เหลือเฟือสำหรับใช้ในกิจกรรม CoP เพื่อการนี้

เพิ่มอัตรากำไร ลดช่วงเวลาเรียนรู้

เมื่อเริ่มโรงงานใหม่ หรือสาขาใหม่ กว่าการดำเนินการจะเข้าที่เข้าทาง ต้องมีช่วงของการเรียนรู้ ที่เรียกว่า Learning Curve กิจกรรม KM สามารถช่วยให้ learning curve สั้น การดำเนินการเข้าสู่สภาพประสิทธิภาพสูงได้อย่างรวดเร็ว

เพิ่มอัตรากำไร ลดความเสี่ยง

ความเสี่ยงอาจนำไปสู่การสูญเสีย การเพิ่มค่าใช้จ่าย และทำให้กำไรลดลง KM สามารถเข้าไปทำประโยชน์ได้ โดยช่วยลดความเสี่ยง ด้วยการถาม ๓ คำถาม

• ผลกระทบทางการเงินของความเสี่ยง
• อัตราความเสี่ยงในปัจจุบัน
• สามารถลดลงได้แค่ไหนจากการประยุกต์ KM

สองคำตอบแรกได้จากพนักงานที่ทำงานเกี่ยวกับความเสี่ยง ส่วนคำตอบหลังเป็นหน้าที่ของทีม KM

เพิ่มอัตรากำไร ลดค่าใช้จ่าย

ค่าใช้จ่ายที่ไม่ควรต้องจ่ายมีมากมาย รวมทั้งเวลาที่สูญเสียไปในการหาความรู้ หรือหาวิธีการที่คนอื่นทำไว้แล้ว หากมีกิจกรรม KM ให้บริการความรู้เหล่านี้ ค่าใช้จ่ายจะลดลงมากมาย มีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรม

คำนวณ ROI

ตัวแรกที่ต้องคำนวณคือ Investment ซึ่งเป็นค่าใช่จ่ายต่อไปนี้

• ค่าซื้อซอฟท์แวร์
• ค่าบำรุงรักษา ซอฟท์แวร์
• ค่าพนักงานและค่าเดินทางไปดำเนินการริเริ่มโปรแกรม
• ค่าพนักงานและค่าเดินทางของส่วนประสานงานกลาง หลังจากมีการประยุกต์ KM ทั่วองค์กรแล้ว
• ค่าพนักงานสำหรับทำหน้าที่ใหม่ เช่นผู้ประสานงาน CoP

หาตัวเปรียบเทียบ

• บริษัท Caterpillar ลงทุน ๒.๕ ล้านเหรียญ ในกิจกรรม CoP มีผลประหยัดค่าใช้จ่ายช่วงปี ค.ศ. ๒๐๐๓ - ๒๐๐๘ เป็นเงิน ๗๕ ล้านเหรียญ หรือ ๓๐ เท่า (ROI = 3,000%)
• บริษัท Shell ลงทุนต่อกิจกรรม online COP ปีละ ๕ ล้านเหรียญ และมีผลประหยัดค่าใช้จ่ายปีละ ๒๐๐ ล้านเหรียญ หรือ ๔๐ เท่า
• มีตัวอย่างในหนังสืออีกมากมาย

ตัวอย่าง ROI

Cost-Benefit Analysis

เขายกตัวอย่างข้อเขียนของบริษัท Miller, Walker, and Thompson LLP ที่เขียนวิเคราะห์ ROI และ Cost-Benefit Analysis เป็นขั้นตอนของการดำเนินการ สะท้อนความรอบคอบในการนำ KM ไปใช้งาน

สรุปและขั้นตอนต่อไป

มองเชิงธุรกิจ การประยุกต์ใช้ KM ในองค์กรต้องคิดถึงระดับการลงทุน และระดับผลตอบแทนซึ่งผลตอบแทนต้องสูงกว่า ซึ่งตัวอย่างในบริษัทที่ใช้ KM อย่างได้ผล พบว่าตัวเลขผลตอบแทนหลายสิบเท่าของเงินลงทุน และกล่าวโดยสรุปคือ มีการใช้ KM ช่วยให้การดำเนินธุรกิจมีความว่องไว มีการใช้ความรู้เพิ่มความสามารถในการแข่งขันในกิจการสำคัญ และช่วยให้ประสิทธิภาพในการทำงานสูงขึ้น ช่วยให้ใช้เวลาเรียนรู้งานใหม่สั้นลง

แต่ก็มีองค์กรที่เล็ก ยังไม่ลงตัว การดำเนินการ KM อาจต้องใช้ยุทธศาสตร์กองโจร ซึ่งเป็นเรื่องของตอนที่ ๑๗

วิจารณ์ พานิช

๔ พ.ย. ๕๘

บนเครื่องบินของสายการบิน ANA เที่ยวบินที่ NH 0002 จาก NARITA ไปยัง วอชิงตัน ดีซี