หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ช่วงที่ 6 ระหว่างวันที่ 21 – 23 กรกฎาคม 2559
สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ห้องเรียนผู้นำ
ขอต้อนรับเข้าสู่หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ช่วงที่ 6 ระหว่างวันที่ 21 – 23 กรกฎาคม 2559
ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสเป็นผู้จัดหลักสูตรเพื่อการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหาร และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
และขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ที่เราจะเรียนร่วมกันสำหรับช่วงที่ 6 ครับ
จีระ หงส์ลดารมภ์
สรุปการบรรยาย โดยทีมงานวิชาการ Chira Academy
โครงการ ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1
วันพฤหัสบดีที่ 21 กรกฎาคม 2559
ณ ห้อง MABE SUITE
วิชา ผู้นำกับการสร้างทุนทางคุณธรรม-จริยธรรมในองค์กรและสังคม
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ทั้งคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ และศ.พิเศษ วิชา มหาคุณมาบรรยายหลายครั้งโดยเฉพาะที่คณะแพทยศาสตร์ มอ. ส่วนครั้งนี้เป็นครั้งที่ 6 ของโครงการผู้นำที่มาจากทุกคณะและวิทยาเขต ตอนนี้ก็มีรุ่น 2 ซึ่งเป็นรุ่นรองคณบดี มอ.ก็ได้มีพระราชบัญญัติออกนอกระบบแล้ว
ครั้งนี้เป็นการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ทั้งคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ และศ.พิเศษ วิชา มหาคุณเป็นห่วงระยะยาวของประเทศไทยและเป็นผู้มีประสบการณ์ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เคยได้ไปทำงานร่วมกับศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ ขอให้ผู้เข้าร่วมโครงการนี้ใช้โอกาสนี้ให้เป็นประโยชน์
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
ทุกท่านเป็นผู้สร้างอนาคต เคยบรรยายให้แก่ข้าราชการกลุ่มที่จะเป็นผู้บริหาร
กลุ่มนี้สำคัญมาก เพราะเป็นคนที่สร้างคน
ผู้นำต้องมีจุดยืน คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ก็มีจุดยืน
ตอนนี้ประเทศไทยมีปัญหาความแตกยกอันดับหนึ่ง คอรัปชั่นทำให้ประเทศไทยทรุดหนัก เพราะกระจายไปทุกจุดจนน่าเกลียด
ตอนที่เรียนปริญญาตรีที่สหรัฐเมื่อ 50 ปีที่แล้ว ประเทศไทยมีคอรัปชั่นมาก และมีมากขึ้นในปัจจุบัน ประเทศไทยไม่ใช่สังคมปกติ แต่น่ากลัวมาก มีไทยแลนด์ 1 และ 2
ไทยแลนด์ 1 ได้แก่ ย่านสาทร และย่านอื่นๆ ที่มีคนรวยอาศัยอยู่ มีไม่ถึง 20% ของประเทศแต่ครองทรัพย์สิน 80% ของประเทศ บางคนรวยเพราะโกง
ไทยแลนด์ 2 ได้แก่ คนเดินถนนทั่วไป คนจน
ไม่ควรหลงไทยแลนด์ 1
วันที่เกาหลีประกาศตนเป็นประเทศ OECD ทุกคนในประเทศภาคภูมิใจ แต่ไทยอาจจะเป็นยาก ผู้นำทุกจุดต้องตระหนักความจริงตลอดเวลา ต้องอยู่กับความจริงให้ได้ ทำให้กล้ารับผิดชอบทำงานต่อ
ผู้นำต้องค้นหาความจริง อย่าอยู่กับความเพ้อฝัน
พระบรมราโชวาท “การส่งเสริมคนดี” ระบุว่า มีทั้งคนดีและไม่ดีแต่ต้องส่งเสริมคนดีและควบคุมคนไม่ดีไม่ให้ก่อความเดือดร้อนวุ่นวายได้
ผู้นำต้องดูแลตนเองให้เป็นคนดีให้ได้ก่อน เพราะการเป็นผู้นำเปรียบเสมือนยืนกลางแจ้ง ทำให้คนอื่นรู้ข้อมูล ผู้นำต้องมีข้อดีมากกว่าข้อเสีย ผู้นำต้องส่งเสริมและให้โอกาสคนดี ต้องรู้จักกล่อมเกลาคนดี ต้องใจแข็งไม่ให้โอกาสแก่คนเลว
ตอนที่ทำงานที่กพ. มีการคัดสรรกว่าจะมาเป็นกรรมการกพ. ผู้บริหารจึงเป็นผู้ทรงภูมิ ทำให้เห็นการทำงานของผู้นำที่มีคุณธรรม ต้องเลือกคนดีก่อนแล้วความเก่งค่อยตามมา คนเป็นผ็นำต้องมีความเก่งในระดับหนึ่ง แต่ความดีต้องใช้เวลาจึงจะมองเห็น
ผู้นำต้องมีคุณธรรมที่เป็นประจักษ์ ลูกน้องบางคนอาจไม่ยอมรับ แต่ถ้าผู้นำมีความดีก็จะชนะใจลูกน้องได้
ผู้นำมีหน้าที่ในการตัดสินใจ ถ้าไม่กล้าตัดสินใจ ก็ไม่ใช่ผู้นำที่แท้จริง ทักษะในการเป็นผู้นำที่สำคัญคือการตัดสินใจ เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ความยากคือต้องตัดสินใจแล้วถูก
ผู้นำต้องแก้ปัญหา ต้องมีทักษะตาดู หูฟัง ประมวลสิ่งต่างๆที่ได้รับ ต้องเรียนรู้ตั้งแต่เป็นผู้นำระดับล่าง ตอนที่อยู่กพ. ก็ได้มีโอกาสร่วมประชุมตั้งแต่ในระดับต่างๆ พลเอกชาติชาย ชุณหะวัณ น่าทึ่งมาก เวลาประชุมกพ. ตัดสินใจได้ดี มีวิธีการพูด ตอนนั้นนพ.อุทัยและนพ.สมศักดิ์เป็นคู่แข่งกัน แต่นพ.สมศักดิ์ได้เป็นปลัดกระทรวงสาธารณสุข ทางกระทรวงต้องแก้ปัญหานพ.อุทัย โดยให้นพ.อุทัยเป็น C11 ที่สำนักนายกรัฐมนตรี แต่กพ.บอกว่า ทำไม่ได้ พลเอกชาติชาย ชุณหะวัณไม่ได้สนใจบันทึก คุยเรื่องอื่นทำให้คนอื่นเข้าใจว่ามติจบแล้ว แล้วจึงกล่าวเรื่องตำแหน่ง C11 เป็นการแก้ปัญหา โดยให้สามารถใช้คนเก่งทั้งสองคนได้ กล่าวว่า การเป็นราชการต้องทำให้คุ้ม ทุกคนจึงให้นพ.อุทัยเป็น C11 พลเอกชาติชาย ชุณหะวัณไม่หักมติ แต่กพ.ไม่เสียหน้า พลเอกชาติชาย ชุณหะวัณกล่าวถึงเรื่องการใช้คนและความคุ้มในการแก้ปัญหา
ผู้นำต้องทันคน ทันสถานการณ์ มีไหวพริบแก้ปัญหา
พฤติกรรมที่พึงประสงค์ของผู้นำ
ผู้นำต้องทำสิ่งที่ถูกต้อง ตั้งแต่รับราชการจนเกษียณ และจนถึงปัจจุบัน ใครคอรัปชั่น จะรู้กันทั่ว ถ้าข้าราชการไม่ได้มีมรดกตกทอด โอกาสที่จะมาทำงานหรือทำให้คู่สมรสรวย มียาก
ผู้นำต้องโปร่งใสตรวจสอบได้
ผู้นำต้องไม่เลือกปฏิบัติ
ผู้นำต้องมุ่งผลสัมฤทธิ์ ทำงานต้องเสร็จและสำเร็จใช้การได้
คุณธรรมผู้นำ
สัจจะ ลูกน้องต้องเดาใจได้ เจ้านายต้องมีความเปิดเผย
ผู้นำต้องมีความกล้าหาญทางจริยธรรม ความกล้าเป็นเรื่องที่ฝึกฝนได้
แม้มหาวิทยาลัยออกนอกระบบ แต่งบมาจากแผ่นดินครึ่งหนึ่ง
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดใหญ่มาก แม้ Section ประเทศไทย ก็มีหนังสือที่ไทยไม่มี มหาวิทยาลัยไทยต้องพยายามสร้างอนาคตให้สังคมและลูกหลาน
เศรษฐกิจพอเพียงสอนให้มีความรู้คู่คุณธรรม ไม่ยอมจำนนต่อกิเลศ ใช้เหตุผลวิเคราะห์ มุ่งมั่นบากบั่น
ธรรมะสำหรับการดำรงชีวิต สัปปุริสธรรม 7
รัฐมนตรีบางคนแย่ มีทีมที่ปรึกษาแย่
เมื่อเป็นผู้นำแล้ว ก็เสมือนต้นแบบ อย่างน้อยก็มีลูกน้องมองเป็นต้นแบบ ความสำเร็จของผู้นำก็มาจากความช่วยเหลือของลูกน้อง ไม่ควรทรยศด้วยการเป็นต้นแบบที่เลว ผู้นำต้องเป็นต้นแบบคุณธรรม เช่น ถ้าเป็นผู้ลงนามก็ต้องรับผิดชอบด้วย
ต้องเป็นผู้นำที่ทำให้ตนและพ่อแม่ภูมิใจ
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ผู้นำในหลักสูตรนี้เป็นผู้นำที่สำคัญ คุณหญิงบรรยายจากความจริง เป็นประโยชน์มาก
ตัวอย่างที่ยกมา หาดูได้ยาก เช่น เรื่อง นายกรัฐมนนตรี ชาติชาย ชุณหะวัน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เคยเป็นที่ปรึกษาท่าน และนายกชาติชายริเริ่มกฎหมายประกันสังคม แต่คนมักไม่ทราบ
ผู้นำต้องเป็นแบบอย่าง ทำงานให้สำเร็จ ผู้นำต้องเป็นคนดีและมีความสามารถด้วย
คุณหญิงสอนว่า ถ้าเจอผู้นำไม่ดี แล้วไม่ยอมจำนน ผู้นำนั้นก็ย้ายลูกน้องที่ไม่จำนน หรือลูกน้องก็ขอย้ายไปได้
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
มหาวิทยาลัยมีคนที่มีความรู้แต่ขาดคนที่มีคุณธรรม
ผู้นำต้องสร้างสรรค์สิ่งต่างๆให้เป็นคุณประโยชน์ต่อองค์กร เรียกว่า มีภาวะสร้างสรรค์ ซึ่งอยู่ลึกสุดของมนุษย์ คู่กับภาวะสร้างสรรค์ก็ต้องมีคุณภาพ ต้องเป็นคุณภาพระดับสูงสุด ไม่ใช่ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำ ทั้งสองเรื่องนี้ทำให้บริหารจัดการองค์กรได้อย่างดี งามและถูกต้อง
การมีภาวะสร้างสรรค์ ต้องคิดนอกกรอบ คิดใหม่ ทำใหม่
ศ.สัญญา ธรรมศักดิ์กล่าวไว้ตอนที่เป็นนายกรัฐมนตรีว่า มนุษย์จัดการยากที่สุด
คนไทยมักซุกปัญหาไว้ใต้พรมเพราะไม่แก้ปัญหา และขาดภาวะสร้างสรรค์ ไม่แสดงคุณภาพของตนออกมา ไม่ยอมมีความเสี่ยงในการนำเสนอความคิดต่างๆ ควรจะรู้จักการบริหารความเสี่ยง
ระบบราชการต้องใช้ภาวะสร้างสรรค์อย่างยิ่งในความเสี่ยง อย่าให้มหาวิทยาลัยต้องบริหารอำเภอใจและอารมณ์ ไม่ว่าถูกกดดันอย่างไร
มหาวิทยาลัยไม่ควรคิดแบบราชการอีกต่อไป เช่น รองบประมาณ แต่ต้องบริหารจัดการทรัพยากรเอง ปัญหาที่ติดตามมาคือ เรื่องคอรัปชั่น มหาวิทยาลัยยังขาดระบบการตรวจสอบแบบภาคเอกชน ต้องอาศัยคนมีความรู้ความสามารถมาบริหาร แม้ทรัพย์สมบัติไม่ใช่ของตน แต่ต้องรักษาให้ดีที่สุดให้เกิดประโยชน์สูงสุด เปรียบเสมือนระบบ Trust
ต้องเปลี่ยนคุณค่าและพฤติกรรมบัณฑิต ต้องสร้างบัณฑิตมาบริหารและสร้างวิทยาเขต เน้นพัฒนาวิจัยให้เป็นการบูรณาการทั้งระบบเพื่อให้มีรายได้เป็นรูปธรรม ปัญหาคือตอนนี้เป็นการวิจัยแบบแยกส่วน งานวิจัยต้องตอบสนองความต้องการของมหาวิทยาลัยและขายได้อย่างเป็นรูปธรรม
เทศบาลสันปอยหลวง เชียงใหม่ สร้างอาคารใหญ่มีห้องประชุมและห้องนิทรรศการใช้เงิน 25 ล้านบาท แต่มีเงินมากกว่านั้น สามารถคุมเพราะเป็นศิษย์เก่าของมหาวิทยาลัย มีการจัดพื้นที่เป็นสวน มีทะเลสาบ มีต้นไม้ พื้นที่มาจากผู้บุกรุกที่ดิน ทำให้ที่คืนเป็นร้อยไล่ บริหารความเสี่ยงได้เก่งมาก มหาวิทยาลัยสามารถทำแบบนี้ได้โดยการบริหารจัดการแบบท้องถิ่น ในอนาคตจะจัดสำหรับคนชรา
ต้องคิดถึงส่วนรวมมากขึ้น เริ่มตั้งแต่อาจารย์จนถึงนักศึกษาและคนที่จะเข้าต่อไป ควรลดความเห็นแก่ตัวแล้วเพิ่มศักยภาพในการช่วยเหลือ
ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงต้องนำไปใช้จริง ต้องมีการเปลี่ยนวิสัยทัศน์ แต่ละคณะเปรียบเสมือนบริษัทย่อยถือหุ้นร่วมกัน ทุกคนเป็นหุ้นส่วนกัน
คุณค่าที่ทุกคนต้องมีอย่างมหาศาล จะทำให้พอดี ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมให้มีส่วนร่วมกัน เช่น ที่นาโกย่าได้เชิญไปบรรยาย ได้พบคนตัดหญ้า ไกด์กล่าวว่า คนเหล่านี้คืออาจารย์ ไม่ได้จ้างคนนอก มีสัปดาห์ละครั้งให้อาจารย์มาตัดแต่งต้นไม้ โดยผลัดเปลี่ยนกันไป ทำให้เกิดความรักมหาวิทยาลัยอย่างสุดซึ้ง (Care Deeply) แต่ปัญหาของมหาวิทยาลัยมุ่งแต่สอนให้ดีที่สุด ควรปรับเปลี่ยนด้านพื้นฐานอารมณ์ จิตใจและจิตวิญญาณ
ควรทำให้คนมอ.มี passion ในมอ. คือต้องมีความลึกซึ้งในสิ่งที่เกี่ยวข้อง เรียนรู้แล้วจะเกิดความเพียร ต้องทำให้สมาชิกทุกคนมีจิตสำนึกร่วมกัน
บางมหาวิทยาลัยนำเงินกองทุนมหาวิทยาลัยไปขายแล้วกู้มาสร้างตึก ไม่ควรทำแบบนี้
ผลงานการสร้างสรรค์สูงสุดที่ควรมี
1.ความไว้วางใจ
2.ความซื่อสัตย์
3.ความกรุณา ทิ้งคนทุกข์ยากไม่ได้ เช่น สวัสดิการอาจารย์ ต้องทำให้เห็นว่าออกนอกระบบแล้วดีขึ้น ตอนนี้การสอนออนไลน์รายได้ดีที่สุดเพราะไปทั่วทุกแห่ง อาจารย์ก็มีรายได้พิเศษด้วย อบต.มักส่งลูกมาเรียนหลักสูตรผู้นำ นอกจากรายได้แล้วก็ต้องมีความผาสุก
4.ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณเป็นห่วงการออกนอกระบบของมอ. ต้องปรับพฤติกรรมให้มอ.มีคุณค่าและมูลค่า ในอนาคต ควรจะไปดูงานที่มหาวิทยาลัยเอกชน ไม่ได้งบจากรัฐ แต่สามารถสร้างมูลค่าจากการศึกษาได้
ควรทำงานข้ามไซโลระหว่าง 5 วิทยาเขต หรือคณะหรือ ภาควิชา
ช่วงถาม-ตอบ
ประธานรุ่น
อยากให้ท่านวิทยากรแนะนำปัจจัยความสำเร็จในการที่มหาวิทยาลัยจะมีธรรมาภิบาล
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
ทุกองค์กรต้องมีกติกากลางที่เป็นมาตรฐานให้ทุกคนยอมรับและปฏิบัติได้ กฎเกณฑ์ราชการซับซ้อนทำให้คนไม่อยากทำตามเพราะเน้นแต่ห้าม ไม่ได้ส่งเสริมให้คนอยากจะทำให้ดีขึ้น ที่กฤษฎีกามีปัญหาคือนักกฎหมายมีลักษณะอนุรักษ์นิยม ต้องทำตามแบบแผนที่เคยปฏิบัติมา มอ.อาจไม่จำเป็นต้องดูรูปแบบจากหน่วยงานอื่นเพราะเป็นกับดักการคิดนอกกรอบ หลักธรรมาภิบาลที่สำคัญคือการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้อง เป็นการสะท้อนความจริง แล้วทดลองร่างแบบไม่มีกรอบ ในที่สุดกฎเกณฑ์ต่างๆจะถูกตรวจสอบโดยนักกฎหมาย ทำให้คนคิดนอกกรอบพ่ายแพ้ ควรจะนำคนที่ไม่ใช่นักกฎหมายและคนคิดใหม่มาร่วมคิด เมื่อมอ.ออกนอกระบบ ต้องไม่มีกฎระเบียบมากจนเกินไป อย่าบริหารด้วยความกลัว แต่เรื่องการเงินก็ต้องดูพระราชบัญญัติจัดซื้อจัดจ้างด้วย
เมื่อร่างแล้ว ต้องทดสอบแล้วคนอ่านเข้าใจหรือไม่ มีจุดอ่อนอะไร
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
ยิ่งออกนอกระบบ ต้องยิ่งโปร่งใสมาก ต้องให้ตรวจสอบได้ โดยเฉพาะสมาชิกในองค์กรต้องการทราบการใช้งบ สร้างระบบ Open Data นำไปใส่ไฟล์ของมหาวิทยาลัยรายงานเกี่ยวกับบุคลากร รายรับ รายจ่าย ทำให้เป็นการแข่งขันในการบริหารจัดการ เมื่อมหาวิทยาลัยออกนอกระบบต้องการรายได้ที่สัมพันธ์กับรายรับ แต่ละคณะต้องมีความเป็นอิสระ บริหารจัดการแบบเบ็ดเสร็จ แต่มีการกำหนดยอดสูงสุดที่บริหารจัดการได้โดยไม่ต้องเสนออธิการบดี แต่ก็ต้องเสนอคณะกรรมการบริหารมหาวิทยาลัย เพื่อรับทราบข้อมูลเพิ่มเติมที่ประกอบการอนุมัติ เช่น บางบริษัทถูกขึ้นบัญชีดำ ก็จะได้ระงับโครงการได้ทันเวลา
เมื่อมีการตรวจสอบแล้วก็ต้องมีการติดตามประเมินผล คณะกรรมการตรวจสอบต้องได้รับความเชื่อถือ มีการประกาศผลทุกปี ทำให้สามารถหาทางแก้ปัญหาได้
นักกฎหมายมักตีความตามตัวอักษรอย่างเคร่งครัด ไม่ได้ตามเจตนาเสมอไป ต้องหานักกฎหมายที่คิดถึงเหตุผล และมองบริบทการใช้กฎหมายนั้นประกอบการตีความด้วย
กลุ่ม 5
ในหลักธรรมาภิบาลมีหลักความเท่าเทียมกัน แต่ในความเป็นจริงมนุษย์แตกต่างกันด้านความเก่งและดี ถ้าให้ปฏิบัติเท่ากัน อาจจะไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการความสำเร็จ จะปรับ Mindset สำหรับบุคลากรอย่างไรให้เข้าใจว่าจะต้องให้คนเก่งและคนดีมากกว่า
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
ความหมายความเท่าเทียมคือเท่าเทียมในความเป็นมนุษย์ ไม่ลืมใคร ต้องดูให้ถ้วนถี่ว่ากฎนั้นครอบคลุมใครบ้าง ดังนั้นเวลาวางหลัก ธรรมาภิบาลเป็น Checklist ความโปร่งใสที่เกี่ยวกับความทับซ้อนของผลประโยชน์ด้วย ไม่ให้เกิดการเลือกปฏิบัติหรือหาประโยชน์เข้าตัวเอง ต้องให้คนเกี่ยวข้องได้มีโอกาสรับรู้
เคยไปดูงานหน่วยงานที่ดินที่ออสเตรเลีย มีความโปร่งใสจนสามารถถามนายกเทศมนตรีมีที่ดินเท่าไร โดยผู้ถามต้องระบุชื่อ โดยที่นายกเทศมนตรีก็สามารถทราบว่าใครมาขอดูข้อมูล นี่คือความหมายความโปร่งใส ตรวจสอบได้
องค์กรใหม่มีโอกาสมากกว่าองค์กรเก่าเพราะสามารถเริ่มต้นใหม่ได้
สิ่งสำคัญคือต้องเน้นการตีความตามเจตนารมณ์ด้วย
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
อริสโตเติ้ล บอกว่า คนที่เท่ากันต้องได้รับการปฏิบัติเท่าเทียมกัน ส่วนคนที่ไม่เท่ากันต้องได้รับการปฏิบัติไม่เท่าเทียมกัน
หลักยุติธรรมต้องใช้เสมอหน้ากัน ต้องดูให้รอบคอบทั้งการวางกฎและการปฏิบัติจริง ต้องสร้างกลไกที่เหมาะสมและสมควร
ประเทศที่เจริญแล้วไม่ค่อยมีคณะกรรมการวินัย แต่มีคณะกรรมการจริยธรรมปลูกฝังแนวความคิดให้ถูกต้อง ขณะนี้มีกพ.พยายามจะให้มีคณะกรรมการจริยธรรม ต้องสร้างจิตสำนึกรับใช้ชาติและสวัสดิการให้สมดุลกัน คณะกรรมการจริยธรรมจะช่วยให้คนมองความเป็นธรรมในความเป็นจริง ให้คนให้ความสำคัญในการเสียสละในการทำงาน ต้องเน้น Best Practice, High Performance แล้วจะไปถึงได้
กลุ่ม 3
เมื่อมอ.ออกนอกระบบ จะมีการร้องเรียน ถ้าใครด้อยประสิทธิภาพและประสิทธิผล มอ.ก็ให้ออกได้ บางเรื่องชัดเจนและไม่ชัดเจน ควรมีกลไกเรื่องนี้อย่างไรให้ถูกต้อง ชัดเจน โปร่งใส
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
เรื่องการร้องเรียนเป็นการกลั่นแกล้งกัน มาก ระบบราชการไม่รับบัตรสนเท่ห์ ไม่ระบุชื่อ ผู้บริหารอ่านเป็นข้อมูล แต่ยังไม่ใช้ลงโทษ เป็นแค่ภาพสะท้อนปัญหาองค์กร อาจมาจากผู้ร้องเรียนมีปัญหา แต่ต้องระวัง ต้องเก็บข้อมูลไว้ ถ้าองค์กรโปร่งใส จะไม่ต้องร้องเรียน ปัญหาปรากฏชัด
ถ้ามีจรรยาบรรณ ทุกคนทราบพฤติกรรม ต้องใช้การประชุมสม่ำเสมอเพื่อรับทราบและป้องกันปัญหา บางครั้งก็อาจจะมีการส่งคนไปตรวจสอบ หรือตั้งคณะกรรมการสอบข้อเท็จจริง
ในเรื่องการประเมินบุคคล ต้องทำแบบยุติธรรมและให้เกียรติซึ่งกันและกัน การประเมินต้องเหมาะกับงาน สะท้อนหัวใจงานนั้น ประเมินควรเป็นไปเพื่อรักษาคุณภาพและให้ Feedback
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
สมัยก่อนการประเมินอยู่ภายใต้วินัย แต่ถ้าใช้ระบบคณะกรรมการคุณธรรมจริยธรรมมีคณะกรรมการร้องทุกข์ก็เชิญคนคับข้องใจมานำเสนอข้อมูล ทำให้ระบบบัตรสนเท่ห์หายไป
ถ้าจะทำให้คนมีความสุข ต้องทำให้คนเปิดใจพูดโดยไม่ต้องพูดต่อองค์กรอื่น ต้องทำให้คนรู้สึกมีส่วนร่วมในการบริหาร
กลุ่ม 2
หน่วยงานรัฐส่วนใหญ่ที่ออกไปทำธุรกิจมักขาดทุนเพราะขาดความเป็นเจ้าของ ราชการคล้ายคอมมิวนิสต์ไม่มี share cost, share benefit มอ.อยากจะทำแบบ share cost, share benefit เช่นรับเงินเดือนก่อน ส่วนเงินประจำตำแหน่งจ่ายตามผลงาน จะทำได้หรือไม่ ระบบนี้จะทำให้ร่วมรับผิดชอบและตรวจสอบได้
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
นี่คือการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ กพ.มาใช้ในปี 2545
ราชการ คือ ทุกคนเป็นเจ้าของ ในปรัชญาระบุว่า ราชการต้องอุทิศตน สะท้อนว่าเหมือนเป็นเจ้าของ 24 ชั่วโมง กพ.พยายามเสนอปฏิรูปราชการต่อรัฐบาลผสมซึ่งเป็นจุดอ่อนการเปลี่ยนแปลงเพราะไม่มีพลังแรงพอในการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เมื่อรัฐบาลปี 2540 ให้โอกาสมีรัฐบาลเสียงข้างมาก จึงมีการปฏิรูปราชการ กพ.จึงเสนอปฏิรูปราชการ เป็นการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่นำจุดแข็งภาครัฐและเอกชนมาผสมผสานกัน คือคิดถึงประโยชน์ส่วนรวมเป็นเป้าหมายในการทำงาน และมีการประเมินผลงานและให้รางวัล
ต้องมีการบริหารคณะต่างกัน คณะที่ทำเงิน ก็ต้องมีการบริหารเชิงธุรกิจ มีการประเมินอีกแบบหนึ่งต่างจากคณะที่ไม่ทำเงิน
การออกนอกระบบเป็นประโยชน์เพราะทำให้วางระบบบริหารให้เหมาะกับงาน
กลุ่ม 1
มหาวิทยาลัยออกนอกระบบแล้ว แต่คนในองค์กรมักคิดถึงตนเองมากกว่าองค์กร คนรุ่นใหม่มักมองตนเองมากกว่า จะเปลี่ยนวิธีคิดของคนให้เห็นประโยชน์ส่วนร่วมมากกว่าส่วนตน
คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์
เป็นเรื่องปกติของมนุษย์ แต่ก็ต้องสอนให้เปลี่ยนประโยชน์ส่วนตนเป็นประโยชน์ของชุมชนและชาติด้วย แต่ละคนจะอยู่ไม่ได้ถ้าไม่คิดถึงสังคม สิ่งแวดล้อม แต่ต้องถามคนเหล่านี้ว่าจะให้อะไรแก่องค์กรบ้าง และคณะก็ให้เท่าเทียมกับที่คณะได้รับจากคนเหล่านี้ เป็นการ share cost, share benefit
การบริหารยังคงมีความยุติธรรมอยู่ ทุกคนต้องได้ผลตอบแทนสอดคล้องกับสิ่งที่ลงแรงไป คนที่ทุ่มเทก็จะได้รับการเก็บเกี่ยวในวันหนึ่ง
สิ่งสำคัญคือผู้นำต้องครองใจลูกน้องได้ เพราะคับที่อยู่ได้ คับใจอยู่ยาก
ศ.พิเศษ วิชา มหาคุณ
ต้องประเมินคนเหล่านี้จากความเป็นจริง เช่น ถ้าขาดจิตสาธารณะ รอให้สั่งก่อนแล้วค่อยทำ ถ้าได้มีการทำให้เกิดขึ้นเกิดผลจริง มีหลายวิจัยประเมินแล้ว จิตสาธารณะสร้างแรงจูงใจและแรงบันดาลใจมาก ต้องมีการสร้างโครงการเหมือนบริษัทมี CSR ซึ่งประสบความสำเร็จมหาศาล รัฐวิสาหกิจเน้นเรื่องนี้ มหาวิทยาลัยที่ออกนอกระบบต้องมี CSR
ปปช.ก็ได้ให้นักศึกษาไปช่วยชาวราไวย์ที่ถูกรังแกไม่ให้เข้าพื้นที่ คนที่มีจิตอาสาทำงานแล้วมีความสุข ทำต่อเนื่องมา
จิตสาธารณะสำคัญมาก ต้องให้คนรู้ว่าช่วยเหลือชุมชนอย่างจริงจัง
คณะนิติศาสตร์ ทุกมหาวิทยาลัยก็จะจัดคลินิกกฎหมายช่วยชุมชน
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
อาจารย์จรัสกล่าวว่า จะมีวาระประชุมเรื่องกฎระเบียบ ครั้งนี้ทำให้เห็นว่าการตั้งกฎต้องทำแบบมีส่วนร่วม การออกนอกระบบทำให้มองความสามารถในการแข่งขันในอนาคต การปรับตัวไปสู่การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา ต้องแบ่งปันความรู้สึกไปทั่วมอ.
วิชา“พระราชบิดา” ต้นแบบของผู้นำนักพัฒนา
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
บทเรียนจากสมเด็จพระมหิตลาธิเบศรอดุลยเดชวิกรม พระบรมราชชนก (พระบิดา)
1.พระอนุสาส์น “ขอให้ถือประโยชน์ส่วนตัวเป็นที่สอง
ประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์เป็นกิจที่หนึ่ง
ลาภ ทรัพย์ และเกียรติยศ จะตกแก่ท่านเอง
ถ้าท่านทรงธรรมะแห่งอาชีพไว้ให้บริสุทธิ์”
ทรงประทานอนุสาส์นนี้แก่คณะแพทย์ แพทย์จะต้องไม่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตัว มิฉะนั้นคนไข้จะตาย แต่ถ้าทำไม่ได้ก็ควรจะไปเป็นพ่อค้า ตอนนี้มอ.กำลังจะไปเป็นผู้ประกอบการแล้วเพราะกำลังจะเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ
2.พระบิดาทรงได้รับการประกาศยกย่องจากองค์การ UNESCO ให้ทรงเป็นบุคคลสำคัญของโลก
ด้านการศึกษา วิทยาศาสตร์การแพทย์ การพยาบาล และการสาธารณสุข เนื่องในวาระฉลองครบรอบ 100 ปี
วันคล้ายวันพระราชสมภพ 1 มกราคม พ.ศ. 2535 ซึ่งทาง UNESCO พิจารณาจากผลงานของพระองค์ท่านซึ่งล้วนแล้วแต่เกี่ยวข้องกับมอ.คือด้านการศึกษา วิทยาศาสตร์การแพทย์ การพยาบาล และการสาธารณสุข
3.พระบิดาทรงเป็นบุคคลต้นแบบด้านการเปลี่ยน Mindset เดิมพระองค์ได้รับการส่งไปในฐานะพระโอรสบุญธรรมของพระเจ้าไกเซอร์ ไปทรงศึกษาด้านทหารเรือจากเยอรมนี ดังนี้
พ.ศ. 2450 Royal Prussian Military College ณ เมือง Potsdam ทรงย้ายไปเรียน ณ Imperial German Naval College, Flensbourg เยอรมนี
พ.ศ. 2454 ทรงสำเร็จการศึกษาวิชาทหารเรือ ทรงสอบไล่ปีสุดท้ายได้ที่ 2 และทรงชนะเลิศการประกวดออกแบบเรือดำน้ำ
พ.ศ. 2454-2457 ประจำราชนาวีเยอรมัน
พ.ศ. 2457-2461 สงครามโลกครั้งที่ 1 เยอรมนีแพ้สงคราม
พ.ศ. 2458 (3 เมษายน - 9 สิงหาคม) สำรองราชการ กรมเสนาธิการทหารเรือ
พ.ศ. 2458-2459 (10 สิงหาคม พ.ศ. 2458 -19 มกราคม พ.ศ. 2459) ประจำกองอาจารย์โรงเรียนนายเรือ แผนกแต่งตำรา
ต่อมา พระองค์เจ้ารังสิตประยุรศักดิ์ กรมพระยาชัยนาทนเรนทร เป็นพระราชโอรส ในพระบาทสมเด็จ พระจุลจอมเกล้าฯ กับเจ้าจอมมารดา มรว.เนื่อง สนิทวงศ์ (เมื่อทรงมีพระชันษา 12 วัน พระมารดาถึงแก่พิราลัย พระราชบิดาทรงอุ้มมาพระราชทานให้เป็นพระราชโอรสบุญธรรมใน สมเด็จพระนางเจ้าสว่างวัฒนา พระบรมราชเทวี จึงทรงเติบโตมาด้วยกัน) ได้ทรงโน้มน้าวพระหทัยพระบิดาให้ทรงสนพระทัยวิชาการแพทย์ได้สำเร็จ การแพทย์ไทยจึงก้าวหน้ามาจนปัจจุบัน ท่านได้พาพระบิดาไปดูที่ศิริราช จึงทรงเปลี่ยนพระทัยไปเรียนแพทย์ ดังนี้
พ.ศ. 2460 ทรงศึกษาเตรียมแพทย์ ณ มหาวิทยาลัย Harvard สหรัฐอเมริกา
พ.ศ. 2462 ทรงศึกษาวิชาสาธารณสุขและวิชา Pre-Clinic บางส่วนที่ School of Health Officer ของมหาวิทยาลัย Harvard ร่วมกับ M.I.T.
พ.ศ. 2463 เสด็จนิวัติพระนครครั้งที่หนึ่ง เนื่องในพระราชพิธีถวายพระเพลิงพระบรมศพสมเด็จพระศรีพัชรินทราบรมราชินีนาถ พระบรมราชชนนีพระพันปีหลวง
พ.ศ. 2464 ทรงสำเร็จการศึกษาสาธารณสุข ทรงได้รับประกาศนียบัตร C.P.H.
พ.ศ. 2466 ทรงศึกษาวิชาแพทย์ต่อ ที่มหาวิทยาลัย Edinburgh, Scotland
พ.ศ. 2466 ประชวรด้วยโรคพระวักกะ(ไต)พิการเรื้อรัง แพทย์ในยุโรปผู้หนึ่งกราบทูลว่า จะทรงมีพระชนม์ชีพอีกเพียง 2 ปี แต่เพราะอากาศหนาวจัดจึงทรงพระประชวรมาก เสด็จนิวัติพระนครครั้งที่สอง
พ.ศ. 2466-2468 เสด็จนิวัติพระนคร รักษาพระอาการและทรงงาน
พ.ศ. 2467 (11 ตุลาคม - 25 มิถุนายน) อธิบดีกรมมหาวิทยาลัย กระทรวงศึกษาธิการ (ผู้บังคับบัญชาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย)
พ.ศ. 2467 (26 มิถุนายน พ.ศ. 2467- จนสวรรคต) ข้าหลวงตรวจการศึกษาทั่วไป กระทรวงศึกษาธิการ
พ.ศ. 2468 นายกกรรมการ คณะแพทยศาสตร์และศิริราชพยาบาล
พ.ศ. 2469 ทรงศึกษาวิชาแพทย์ต่อที่มหาวิทยาลัย Harvard สหรัฐอเมริกา
พ.ศ. 2470 ประชวรด้วยโรคไส้ติ่งอักเสบ ก่อนการสอบไล่เพื่อปริญญาแพทย์ แพทย์ต้องถวายการผ่าตัดเมื่อทรงสอบไล่แล้ว
พ.ศ. 2471 เดือนมิถุนายน ทรงสำเร็จวิชาแพทย์ ทรงได้รับปริญญา Doctor of Medicine (M.D.) เกียรตินิยมชั้น Cum Laude และทรงได้รับแต่งตั้งเป็นสมาชิกสมาคมเกียรตินิยมทางการศึกษาแพทย์ Alpha Omega Alpha
พ.ศ. 2471 วันที่ 13 ธันวาคม เสด็จกลับถึงกรุงเทพฯ
พ.ศ. 2472 ทรงงานในฐานะแพทย์ประจำบ้าน โรงพยาบาลแมคคอร์มิค เชียงใหม่ (25 เมษายน-18 พฤษภาคม) คนไข้ออกพระนามว่า “หมอแดง/หมอเจ้าฟ้า”
พ.ศ. 2472 ประชวรด้วยโรคฝีบิดในพระยกนะ (ตับ) ประชวรอยู่ 4 เดือน มีโรคแทรกซ้อนคือ พระอาการบวมน้ำในพระปัปผาสะ (ปอด) และพระหทัยวาย
พ.ศ. 2472 สวรรคต เมื่อวันที่ 24 กันยายน พ.ศ. 2472 เวลา 16.45 น. พระชนมายุ 37 ปี 8 เดือน 23 วัน
4.พระบิดาทรงเป็นแบบอย่างด้านวิจัย ดังจะเห็นได้จากพระราชนิพนธ์สำคัญทางการแพทย์
"โรคทูเบอร์คูโลสิส" พิมพ์แจกในงานพระราชทานเพลิงพระศพ จอมพลสมเด็จพระอนุชาธิราช เจ้าฟ้าจักรพงศ์ภูวนาถ กรมหลวงพิษณุโลกประชานาถ พ.ศ. 2463
"วิธีปฏิบัติการสุขาภิบาล" ทรงแสดงในการอบรมแพทย์สาธารณสุข พ.ศ. 2467
"Diphyllobothrium Latum in Massachusetts" A Report of Two Indigenous Cases:, JAMA: 90: 1607-1608, May 19, 1928
5.พระบิดาทรงเป็นแบบอย่างการหาทุน (Raise Fund) อย่างต่อเนื่อง เพราะฉะนั้นมอ.ก็ต้องหาทุนด้วยเช่นเดียวกัน ดังจะเห็นได้จากพระราชกรณียกิจ ดังนี้
พระราชทานทุนการศึกษาส่วนพระองค์ ให้แพทย์และพยาบาลประมาณ 10 ทุน
พระราชทานทุนสร้างตึกมหิดลบำเพ็ญ จำนวน 83,584.14 บาท สร้างตึกอำนวยการจำนวน 97,452.94 บาท (ครึ่งของค่าก่อสร้างแทนรัฐบาล)
ทรงซื้อโรงเรียนกุลสตรีวังหลัง และพระราชทานเงินซ่อมแซม แล้วพระราชทานให้เป็นโรงเรียนพยาบาล และที่พักพยาบาลของศิริราช เป็นเงิน 85,000.00 บาท
พระราชทานเงินสำหรับจ้างพยาบาลชาวต่างประเทศ มาช่วยสอน และปรับปรุงโรงเรียนพยาบาล เป็นเงิน 25,000.00 บาท
พระราชทานเงิน 3,840.00 บาท ตั้งเป็นทุนสอนและค้นคว้าในคณะฯ
พระราชทานเงินแก่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จำนวน 200,000.00 บาท เป็นทุนวิทยาศาสตร์การแพทย์ และทรงทำพินัยกรรมให้ทายาทให้เงินสมทบอีก 500,000.00 บาท เป็นทุนพระราชมรดกฯ เพื่อส่งอาจารย์ทั้งวิชาวิทยาศาสตร์พื้นฐาน และวิชาแพทย์ ไปศึกษา ณ ต่างประเทศ เพื่อกลับมาเป็นอาจารย์ ทุนนี้ต่อมาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยได้โอนมาให้ศิริราช มีอาจารย์ทั้งของศิริราช และคณะวิทยาศาสตร์จุฬาฯ ได้ทุนนี้ 23 คน
6.พระบิดาทรงเป็นแบบอย่างที่ดีในการบริหารเครือข่าย โดยเฉพาะในด้านการหาทุน ดังนี้
ทรงเป็นผู้แทนรัฐบาลสยาม ทำความตกลงกับมูลนิธิร็อคกี้เฟลเล่อร์ ในการปรับปรุงการศึกษาแพทย์ของประเทศสยาม โดยทางมูลนิธิฯ ให้ความช่วยเหลือดังนี้ มูลนิธิฯ ส่งศาสตราจารย์ 6 คน เข้ามาจัดหลักสูตร และปรับปรุงการสอนในวิชากายวิภาคศาสตร์ สรีรวิทยา พยาธิวิทยา อายุรศาสตร์ ศัลยศาสตร์ สูติศาสตร์และนรีเวชวิทยา ของคณะแพทยศาสตร์และศิริราชพยาบาล จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มูลนิธิฯ ให้ทุนค่าก่อสร้างและซื้ออุปกรณ์เป็นเงิน 130,000 เหรียญ โดยทางรัฐบาลสยามต้องออกเงินสมทบประมาณเท่ากัน
ทรงหาทุนสำหรับศิริราช โดย
พระบาทสมเด็จพระปกเกล้าเจ้าอยู่หัว พระราชทานพระราชทรัพย์ส่วนพระองค์ จำนวน 180,000.00 บาท สร้างตึก 2 หลัง สำหรับแผนกสูติศาสตร์-นรีเวชวิทยา แล้วพระราชทานชื่อว่า "ตึกตรีเพชร" และ "ตึกจุฑาธุช" เพื่อเป็นอนุสรณ์ถวายสมเด็จพระเจ้าพี่ยาเธอ เจ้าฟ้าตรีเพชรรุตม์ธำรง และสมเด็จพระเจ้าพี่ยาเธอ เจ้าฟ้าจุฑาธุชธราดิลก กรมขุนเพชรบูรณ์อินทราชัย ตามลำดับ
กราบทูลขอความช่วยเหลือจากพระบรมวงศานุวงศ์ เป็นผลให้
สมเด็จพระพันวัสสาอัยยิกาเจ้า พระราชทานเงินจำนวน 17,650.18 บาท เพื่อสร้างท่อประปา ข้ามแม่น้ำเจ้าพระยา จากฝั่งพระนครมายังศิริราช และ 13,309.68 บาท เพื่อสร้างท่อระบายน้ำ และยังพระราชทานทุนให้นิสิตแพทย์และพยาบาล
สมเด็จพระเจ้าบรมวงศ์เธอ เจ้าฟ้าบริพัตรสุขุมพันธ์ กรมพระนครสวรรค์วรพินิต ประทานเงินสร้างตึกพระองค์หญิง ซึ่งเป็นตึกผู้ป่วยเด็ก ตึกแรกของศิริราช เป็นเงิน 14,600.00 บาท (ถูกระเบิดทำลายหมดในสงครามโลกครั้งที่ 2)
สมเด็จพระราชปิตุจฉา เจ้าฟ้าวไลยอลงกรณ์ กรมหลวงเพชรบุรีราชสิรินธร ประทานที่ดินสร้างหอพักนักศึกษาแพทย์ (หอชาย 1)
7.พระบิดาทรงส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ดังจะเห็นได้จาก พระราชกรณียกิจอื่นๆ
เกี่ยวกับวิชาการแพทย์ และวิชาที่เกี่ยวเนื่อง
ทรงสนับสนุน ม.จ. พูนศรีเกษม เกษมศรี ในการรับนิสิตแพทย์หญิง
ทรงมีพระดำริจะสร้างโรงเรียนสาธารณสุข ในโอกาสต่อไป
พระราชทานทุนศึกษาทันตแพทย์ 1 ทุน ท่านผู้นี้ภายหลังเป็นบุคคลสำคัญในด้านการสร้างคณะทันตแพทยศาสตร์ และมีรับสั่ง กับนายแพทย์วาด แย้มประยูร ซึ่งสำเร็จทั้งแพทย์และทันตแพทย์ว่า
จะพระราชทานทุนในการตั้งโรงเรียนทันตแพทย์
สรุปแล้วทรงเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเหมาะที่จะเป็นตัวอย่างของมอ.สำหรับออกนอกระบบ
ข้อเสนอแนะ ควรตั้งรางวัล Prince of Songkla สำหรับการระดมทุนหรือคนที่ทำวิจัยดี
วันศุกร์ที่ 22 กรกฎาคม 2559
วิชา Executive Coaching
โดย Mr. Leigh Scott-Kemmis, Chairman of Lee Hecht Harrison
และคุณปาจารียา สุริวงศ์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
หลังจากที่ได้ทำโครงการให้คณะแพทยศาสตร์ของมอ. 3 รุ่น จึงต้องการที่จะพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง โดยบรรจุวิชานี้เข้าในหลักสูตร วิชานี้เน้นความต้องการของผู้นำระดับรองอธิการบดีและคณบดีของมอ.ในทุกวิทยาเขต ไม่ว่าจะเป็นหาดใหญ่ ตรัง ภูเก็ต สุราษฏร์ธานี และปัตตานี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิทยาเขตปัตตานีเป็นวิทยาเขตที่มีขนาดใหญ่
ได้รู้จักกับ Mr. Leigh Scott-Kemmis มาเป็นเวลา 20 ปี ในฐานะที่ เป็นคนในแวดวงทรัพยากรมนุษย์จึงรู้จักกันดี ครั้งนี้ ขอขอบคุณมอ. โดยเฉพาะรศ.ดร. ชูศักดิ์ ลิ่มสกุล อธิการบดีและนายแพทย์บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ ที่ได้ให้โอกาสทำโครงการนี้ จึงรู้สึกดีใจมาก
ปัจจุบันนี้ มอ.มีอายุ 50 ปีแล้ว และได้ทำหน้าที่เป็นอย่างดี ถือเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำแห่งหนึ่งในประเทศไทย อนาคตของมหาวิทยาลัยไทยเปลี่ยนแปลงเร็วมาก เรื่องเวลาจึงสำคัญมาก เพราะตอนนี้มอ.ออกนอกระบบแล้ว ก็จะนำระบบราชการออกไป แต่ก็อาจจะเป็นอิสระไม่ได้เต็มที่เพราะไม่ใช่มหาวิทยาลัยเอกชนแบบมหาวิทยาลัยหอการค้า ก็ยังคงต้องใช้โครงสร้างราชการอยู่ ต่อไปกรรมการสภามหาวิทยาลัยซึ่งศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ก็เป็นสมาชิกอยู่ด้วยก็จะมีอำนาจหน้าที่ในการอนุมัติกฎระเบียบที่เหมาะสมกับมอ.
ดังนั้น ครั้งนี้ Mr. Leigh Scott-Kemmis และคุณปาจารียาจะจัด Workshop เกี่ยวกับการโค้ช (Coaching) Mr. Leigh Scott-Kemmis ได้กล่าวว่า 50% ของระบบการเรียนรู้ทั้งหมดในโลกไม่ว่าจะเป็น MIT หรือ Stanford ใช้การโค้ช (Coaching) ที่เหลือก็จะเป็นการถ่ายทอดความรู้ Mr. Leigh Scott-Kemmis จะช่วยให้ผู้เข้าร่วมโครงการทุกท่านมีประสบการณ์ตรงเกี่ยวกับการโค้ช (Coaching) ที่เคยประสบผลสำเร็จมาแล้วในบริษัทข้ามชาติมากมาย รวมถึงหน่วยงานที่มีชื่อเสียงในประเทศคือ สำนักงาน ก.พ. และกฟภ.
ในอนาคต ผู้เข้าร่วมโครงการนี้จะเป็นผู้นำที่สำคัญและเป็นทุนมนุษย์ที่มีคุณค่าของประเทศไทยเพราะจะเป็นผู้ผลิตทุนมนุษย์ในอนาคต
Mr. Leigh Scott-Kemmis
เป้าหมายของการเรียนครั้งนี้คือทำให้เข้าใจ Coaching ใน 3 ด้าน
หลักสูตรภาวะผู้นำส่วนใหญ่มักเน้นทักษะในการทำงานประจำตำแหน่งงาน (Functional Skills) ของผู้นำ แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญทักษะที่ไม่ใช่การทำงานประจำตำแหน่งงาน (Non-functional Skills) สำหรับผู้นำหรือผู้บริหาร ซึ่งในอดีตเรียกว่า Soft Skill หรือทักษะเกี่ยวกับคน เรื่องนี้ถือเป็นเรื่องยากเรื่องหนึ่ง
ในสหรัฐอเมริกา และออสเตรเลีย ได้นำ Soft Skill เข้ามาใช้ในตลอดกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำ ดังนั้น Coaching จึงได้รับการบูรณาการเข้ามาในกระบวนการพัฒนาภาวะผู้นำนี้ด้วย
คำถามจาก Mr. Leigh Scott-Kemmis
เมื่อกล่าวถึง Coaching คุณคิดถึงอะไร
คำตอบจากผู้เข้าร่วมโครงการ
1.โค้ชกีฬา
2. เป็นการช่วยให้ผู้อื่นได้ค้นพบจุดอ่อนของตนเองและหาทางปรับปรุง
3. Mentor
4. เป็นการช่วยให้คำแนะนำปรึกษาแก่เพื่อนร่วมงานว่า ต้องทำอะไร
5. เป็นการสอนและการเรียนรู้ในเวลาเดียวกันจากคนที่ทำงานด้วย
ความคิดเห็นจาก Mr. Leigh Scott-Kemmis
มีผู้เข้าร่วมโครงการคนหนึ่งได้กล่าวถึง Mentoring ก่อนหน้านี้ได้เคยไปทำโครงการ Mentoring Program ให้ปตท. สผ. เมื่อ 3 ปีที่แล้ว เป็นโครงการที่ประสบความสำเร็จ เป็นการสร้าง Mentoring Mindset
เนื้อหาบรรยาย Mr. Leigh Scott-Kemmis (ต่อ)
วงจรชีวิตขององค์กรต่างๆเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วตามกระแสโลก มีการแข่งขันที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้เกิดขึ้นทุกวัน จึงจำเป็นต้องมีการบริหารจัดการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน
มีตำแหน่งงานหลายตำแหน่งที่ต้องการพนักงานที่มีความสามารถเฉพาะด้าน เช่น การใช้วิจารณญาณตัดสินใจด้วยตนเอง ทักษะการแก้ปัญหา การปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจ มีการสร้างมูลค่าเพิ่มโดยใช้ระบบการบริหารจัดการผลงานเพื่อจะกำหนดวัฒนธรรมองค์กร
เมื่อ 4 ปีที่แล้ว GE มีความภาคภูมิใจในคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานสูง ทุกๆ 6 เดือน มีการจัดกิจกรรมส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน และก็ได้ 7 คะแนน จากคะแนนเต็ม 10 คะแนนมาโดยตลอด และก็ถือเป็น Best Practice แต่เมื่อคะแนนลดลงไปเป็น 5 หรือ 6 คะแนน GE จึงตื่นตระหนก
GE จึงได้นำ KPI อีกตัวมาใช้ ช่วยเพิ่มคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานให้สูง ต่อมาได้จัด Coaching Conversation ที่มีผู้เข้าร่วมกิจกรรม 10,000 คน
ปัจจุบันนี้ แรงงานที่มีความรู้มีการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ยังมีกลุ่มประชากรมิลเลนเนียล คือกลุ่มคนที่เกิดในช่วงระหว่างปีพ.ศ. 2523 ถึง พ.ศ. 2543 ที่มีความต้องการที่แตกต่างออกไป
แรงงานที่มีความรู้จะเป็นประชากรส่วนใหญ่ในองค์กร แต่ปัญหาคือองค์กรก็ยังใช้วิธีบริหารแบบเดิมอยู่
แรงงานที่มีความรู้เป็นกลุ่มคนที่ทำงานที่ไม่ซ้ำซาก มีทักษะการแก้ปัญหา มีความเชี่ยวชาญพิเศษประจำตำแหน่ง มีวิจารณญาณ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร
พนักงาน 35% มีความสามารถในการตัดสินใจได้ชัดเจน มีส่วนร่วมในองค์กร ยึดถือค่านิยมองค์กรและมีความเชื่อมั่นในผู้นำระดับสูง
ภาวะผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร
เมื่อพิจารณาแนวโน้มของโลกพบว่า มีองค์กรแค่ 4% ที่มี Leadership Pipeline ที่ดีมาก ส่วนองค์กรอีก 33 % มี Leadership Pipeline ที่ไม่ดีหรือไม่มีเลย ทำให้องค์กรต่างๆตกอยู่ในภาวะความเสี่ยง
การส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานถือเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอันดับต้นๆ เพราะทำให้เกิดความร่วมมือในองค์กรเพื่อให้สามารถอยู่รอดในยุคที่มีการแข่งขันสูง
Leadership competencies (Source Fortune 50)
1.Manage change
2.Self-knowledge (Self-awareness) understand how we impact others
3.Establish plans
4.Compelling vision
5.Inspiration
6.Strategic agility
7.Troop rallying (People are committed to work hard and feel engaged.)
8.Risk taking
Coaching จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้กับผู้นำ
10 อันดับต้นของทักษะที่เป็นที่ต้องการ ในปี 2020
1.Complex Problem Solving
2.Critical Thinking
3.Creativity
4.People Management
5.Coordinating with Others
6.Emotional Intelligence
7.Judgment and Decision Making
8.Service Orientation
9.Negotiation
10.Cognitive Flexibility
ทักษะส่วนมากไม่ได้เกี่ยวกับด้านเทคนิคแต่เกี่ยวกับด้านพฤติกรรม และถือเป็นสิ่งที่ Coaching สามารถช่วยพัฒนาได้
ความคิดเห็นจากผู้เข้าร่วมโครงการ
สำหรับทักษะ 4 อันดับแรก People Management, Creativity และ Critical Thinking ถ้าองค์กรมีคนเก่ง ก็จะทำให้ได้ทักษะอันดับแรกคือ Complex Problem Solving
เนื้อหาบรรยาย Mr. Leigh Scott-Kemmis (ต่อ)
การพัฒนาโปรแกรม Coaching และแผนการ Coaching รายบุคคลเป็นเรื่องสำคัญ การ Coaching ต้องเน้นบริบททางธุรกิจ เป็นการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพผู้บริหารระดับสูงโดยพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ
Marshall Goldsmith กล่าวไว้ในหนังสือ What Got You Here Won’t Get You There เกี่ยวกับพฤติกรรมที่ทำลายประสิทธิภาพผู้บริหารระดับสูงและควรจะเลิกได้แก่
1.Winning too much พยายามจะเอาชนะมากเกินไป เช่น หัวหน้าพยายามเอาชนะและลูกน้องแพ้ สิ่งสำคัญคือต้องตั้งใจฟังสิ่งที่คนอื่นพูด คิดวิเคราะห์ความหมาย บทเรียนจากสิ่งที่ได้ฟัง แทนที่จะคิดว่าจะพูดอะไรเพื่อเป็นการโต้ตอบ หรือถกเถียง เพราะฉะนั้นผู้นำควรได้รับการพัฒนาความสามารถในการฟัง และเป็นทักษะที่มีความสำคัญอันดับหนึ่งสำหรับการเป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ
2.Adding too much value เป็นการปรับปรุงในสิ่งที่คนอื่นทำ
3.Passing judgment ตัดสินใจทันทีทั้งๆที่ยังไม่ได้พิจารณาข้อมูลให้ครบถ้วนก่อน มีสาเหตุการใช้ประสบการณ์และความเชื่อมาตัดสิน วิธีการแก้ปัญหาคือ โค้ชต้องส่งเสริมให้ท้าทายสมมติฐานเดิมเพื่อไม่ให้ด่วนตัดสินใจ
4.Making destructive comments ให้ความเห็นในเชิงไม่สร้างสรรค์ ถือเป็นสิ่งที่ทุกคนจะต้องต่อสู้
5.Starting with No, but or however บางคนมีความคิดที่ดีมากแต่ถูกสกัดกั้นด้วยคำว่า “แต่” หรือ “อย่างไรก็ตาม” วิธีการแก้ไขคือ ต้องสะท้อนความคิด (Reflection)
6.Telling the world how smart we are เป็นการแสดงความฉลาดให้คนอื่นเห็น ซึ่งถือเป็นปัญหา จะทำให้เกิดการแข่งขันเพราะทุกคนต้องการความสำเร็จ
7.Speaking when angry
8. Negativity มองโลกในแง่ลบ
9.Withholding information
10.Failing to give proper recognition
11.Claiming the credit we don’t deserve
12.Making excuse
13.Clinging to the past ยึดติดกับอดีต วิธีแก้คือต้องเข้าใจว่าโลกเปลี่ยนแปลงไป
14.Playing favorite
15.Refusing to express regret
16.Not listening การฟังไม่จบหรือฟังแต่จิตใจวอกแวกไม่ถือเป็นการฟัง ถือเป็นความท้าทายอันใหญ่หลวงสำหรับ Coaching
17.Failing to express gratitude
18.Punishing the messenger
19.Passing the buck ตำหนิผู้อื่นแต่ไม่เคยตำหนิตนเอง
20.An excessive need to be me อ้างความชอบธรรมให้ตนเอง
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
จากประสบการณ์ที่ Mr. Leigh Scott-Kemmisได้ทำงานร่วมกับสำนักงานก.พ. แล้วก็ได้นำมาประยุกต์ใช้กับภาควิชาการอย่างมหาวิทยาลัย อยากขอให้ Mr. Leigh Scott-Kemmis ให้ข้อเสนอแนะเพราะธุรกิจที่ Mr. Leigh Scott-Kemmis ได้ทำอยู่นั้นมีความเกี่ยวข้องกับหลายบริบททั้งภาครัฐและภาควิชาการ อยากจะขอให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับ 3 ภาคส่วนคือ ธุรกิจ บริษัทข้ามชาติ หน่วยราชการที่ทำงานด้วย
จากประสบการณ์การทำงานของ Mr. Leigh Scott-Kemmis อยากจะขอให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับบริบทมหาวิทยาลัย
Mr. Leigh Scott-Kemmis
ในโลกการทำงาน ผู้บริหารระดับสูงมี Benchmark และก็เป็นส่วนหนึ่งของ KPIs
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
รวมถึงวัตถุประสงค์ในด้านราคาหุ้น ผลประกอบการโดยเปรียบเทียบกับ Output และ Outcome ระหว่างหน่วยราชการและมหาวิทยาลัยซึ่งเน้นระยะยาว
Mr. Leigh Scott-Kemmis
ภาคธุรกิจเน้นระยะสั้นมากกว่า อย่าง GE ก็พบว่า เน้นระยะสั้นมากกว่าแต่ก็บริหารความเสี่ยงเพื่อก้าวไปสู่ระยะยาว สิ่งสำคัญก็คือทำให้คนมี Commitment ในสิ่งที่ทำ โดยสร้างความรู้สึกการมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของ การเปลี่ยนความสนใจจากด้านการมุ่งเน้นผลประกอบการเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร การที่จะทำให้คนมีส่วนร่วมในองค์กร ต้องทำให้คนเข้าใจความหมาย เป้าหมาย ได้รับความอบอุ่นและการยกย่อง รวมถึงได้รับการพัฒนาและมีการเรียนรู้ตลอดเวลา นี่คือความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างภาครัฐ ภาคิวชาการและภาคเอกชน ภาคเอกชนเคยเน้นการทำกำไรก็ต้องเปลี่ยนไปเป็นการให้ความสำคัญเรื่องคน
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
เรื่องเป้าหมายมีความสำคัญต่อมหาวิทยาลัย เพราะไม่ได้เน้นการทำกำไรสูงสุด ในการที่ทำ Coaching ได้มีการนำเรื่องความสุขมาเกี่ยวข้องด้วยหรือไม่
Mr. Leigh Scott-Kemmis
ต้องมีการนำด้านความสุขมาใช้ด้วย ต้องมีการตั้งเป้าหมาย ซึ่งจะทำให้แต่ละคนมีความสุข
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
เป้าหมายเป็น Input สำหรับความสุขหรือไม่ รวมถึง Passion ด้วยหรือไม่
Mr. Leigh Scott-Kemmis
รวมถึง Passion ด้วย สิ่งสำคัญคือบทบาทของค่านิยม และการที่แต่ละบุคคลสร้างคุณประโยชน์ให้องค์กร
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ผู้เข้าร่วมโครงการนี้มีความชำนาญเฉพาะด้านอยู่แล้ว แต่ต้องการ Soft Skill ด้วย โดยเฉพาะทักษะเรื่องคน แต่อาจจะยังไม่เก่งเรื่องนี้ภายในระยะเวลาที่เรียนในหลักสูตร 4 เดือนนี้ เมื่อเรียนจบแล้ว จะทำอย่างไรให้ผู้เข้าร่วมโครงการยังคงเรียนรู้ เข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร มีการเคารพ ยกย่องคนอื่นและมีความสุขในการทำงานด้วย กรณีท่านรองบุญประสิทธิ์และอาจารย์วิโรจน์ แม้ว่าหลักสูตรนี้จะจบไป แต่ก็เป็นแค่การเริ่มต้น ตอนนี้มีหนังสือเล่มใหม่ ชื่อ Hockey Stick Principles ที่แสดงให้เห็นว่า ถ้ายังคงทำงานจนกระทั่งองค์กรเจริญเติบโตและขับเคลื่อนไปได้ ก็ได้ใช้เวลา 4-6 ปี หลังจากที่มหาวิทยาลัยออกนอกระบบ ก็ต้องใช้เวลา 3-4 ปีเพื่อสร้างประโยชน์ให้ได้มากที่สุดจากสิ่งที่ได้รับจากการเรียนรู้ ผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทุนมนุษย์โดยเฉพาะการพัฒนาภาวะผู้นำต้องใช้เวลานาน
Mr. Leigh Scott-Kemmis
ประเด็นที่ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้นำเสนอมานั้นเป็นเรื่องสำคัญ องค์กรส่วนมากมักใช้วิธีการฝึกอบรม เช่น จัดโครงการฝึกอบรม เมื่อจบไปแล้ว ความรู้ที่ได้ก็นำไปขึ้นหิ้ง ไม่มีการได้นำไปใช้จริง ความท้าทายของ Coaching คือการทำให้แต่ละบุคคลเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมส่วนตัว จะทำได้ต้องใช้เวลานานไม่ใช่ทำได้ทันที แม้จะเป็นเรื่อง Soft Skill แต่ก็เป็นเรื่องที่ยาก
มีบริษัทที่มีระบบที่ผู้รับการโค้ช (Coachee) ได้รับการเรียกตัวกลับมาถามว่าได้รับประโยชน์อะไร ได้รับโอกาสให้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา นอกจากนี้ยังมีวงจรการโค้ช (Coaching Circle) ตัวอย่างเช่น ทุกเดือน พนักงานทุกคนมารวมตัวกัน แล้วโค้ชท้าทายโดยถามว่า ได้ทำอะไรประสบความสำเร็จบ้างและประสบปัญหาอะไรบ้าง ทุกคนจะต้องช่วยเหลือกันในการกำหนดกระบวนการให้เป็นมาตรฐาน แล้วจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น
งานส่วนมากมักทำเป็นทีมหรือกลุ่ม ซึ่งก็รวมถึงงานในมหาวิทยาลัยด้วย
สิ่งที่ทำให้ทีมมีประสิทธิภาพมีดังนี้
1.Psychologogical Safety (ความรู้สึกปลอดภัย) คือการมีเสรีภาพในการแสดงออกโดยไม่ถูกตัดสินว่า ถูกหรือผิด มีการเคารพความแตกต่างด้านวิธีการ วิถีชีวิต ความคิด สามารถพึ่งพาและได้รับการสนับสนุนจาก Mentor ในการทำงานเป็นทีม แล้วทีมก็ต้องทำงานด้วยความสามัคคีและมีเอกภาพ ไม่ใช่แตกเป็นกลุ่มย่อยที่ทำงานขัดแย้งกัน นี่คือความรู้สึกปลอดภัย ซึ่งสามารถสร้างด้วยการอธิบายให้ทีมเข้าใจความแตกต่างและความหลากหลายของสมาชิกในทีม สิ่งสำคัญคือเจ้านายหรือหัวหน้าทีมไม่ควรมีพฤติกรรมที่ทำลายประสิทธิภาพทีมเพราะจะทำลายความรู้สึกปลอดภัย
2.Dependability
3.Structure and clarity
4.Meaning ถ้าเข้าใจผลกระทบอย่างถ่องแท้ ก็จะเข้าใจความหมาย เป็นสิ่งที่สำคัญที่ต้องเข้าใจในการบริหารและ Coaching ทีม
5.Impact
ความท้าทายอีกอย่างหนึ่งคือการทำอย่างต่อเนื่อง หลายบริษัทบริหารการเปลี่ยนผ่านได้ดีเพราะมีการให้การฝึกอบรมการขึ้นจากระดับหนึ่งไปสู่อีกระดับหนึ่ง
ประเด็นสำคัญของ Coaching คือความแตกต่างระหว่างผู้จัดการกับผู้นำ
ผู้จัดการคือผู้ที่นำยุทธศาสตร์ไปใช้ ขับเคลื่อนกระบวนการ บริหาร Supply Chain ทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย ทำงานเกี่ยวกับรายละเอียดมากกว่าเน้นทิศทาง ลดความเสี่ยง
ความคิดเห็นจากผู้เข้าร่วมโครงการ
แม้จะมีวิธีต่างกัน ก็มีทิศทางเดียวกัน แต่คุณสมบัติการลดความเสี่ยงและกล้าเสี่ยงเป็นเรื่องที่ขัดกัน
Mr. Leigh Scott-Kemmis
ผู้จัดการพยายามที่จะทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์โดยมีความเสี่ยงน้อยที่สุด
ผู้นำต้องคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่และมีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ แต่ก็ต้องกล้าเสี่ยง
Coaching จะช่วยพัฒนาความสามารถภายในองค์กรซึ่งจะเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจ
กิจกรรม
1.เขียนคุณสมบัติผู้นำที่พึงประสงค์ 2 ข้อ โดยเขียนในกระดาษข้อละแผ่น
2.นำคุณสมบัติผู้นำที่เขียนไปจัดกลุ่มว่าเป็นคุณสมบัติด้าน IQ หรือ EQ
|
IQ |
EQ |
บทเรียนที่ได้รับจากกิจกรรม
EQ ความฉลาดทางอารมณ์เป็นกุญแจไปสู่ความสำเร็จของการเป็นผู้นำ นี่คือส่วนที่เกี่ยวกับ Coaching
ความฉลาดทางอารมณ์คือศักยภาพในการตระหนักรู้ความรู้สึกของตนเองและผู้อื่น เพื่อนำมาสร้างแรงจูงใจ บริหารอารมณ์รวมถึงความสัมพันธ์กับคนอื่น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเรียนรู้การบริหารความฉลาดทางอารมณ์
ความสำเร็จ 80% ของมนุษย์มาจากความฉลาดทางอารมณ์ ความฉลาดทางอารมณ์เป็นตัวชี้วัดความแตกต่างระหว่างผู้นำที่ดีกับผู้นำที่ไม่ดี
ความฉลาดทางเชาวน์ปัญญา (IQ) คิดเป็น 4% ของความสำเร็จของทักษะภาวะผู้นำ
Coaching สามารถช่วยพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ได้ มนุษย์แต่ละคนมีความชอบ (Preferences) แตกต่างกันไป Preferences เป็นแหล่งกำเนิดทักษะของมนุษย์โดยธรรมชาติ ดังนั้นจึงควรเรียนรู้ที่จะบริหาร Preferences นอกจากนี้ควรจะเข้าใจสิ่งที่ตรงกันข้ามกับ Preferences โดยธรรมชาติ ไม่จำเป็นจะต้องเปลี่ยน Preferences
ขั้นแรกสุดของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือการเข้าใจการเป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ
จากการวิจัยพบว่า ผู้นำที่มีการ Coaching ที่มีประสิทธิภาพจะสามารถทำให้พนักงานยอมรับฟังได้มากขึ้น 3 เท่า
75% ของผู้นำที่มีการเขียนที่มีประสิทธิภาพเป็นโค้ชที่อยู่ใน 25 อันดับแรก และทำให้การมีส่วนร่วมของพนักงานอยู่ใน 25 อันดับแรกด้วย ตัวอย่างเช่น เมื่อ GE นำ Coaching Conversation มาใช้ ทำให้การมีส่วนร่วมของพนักงานมีสูงขึ้น
ผู้นำที่มีโค้ชที่มีประสิทธิภาพสามารถจะลดอัตราการลาออกของพนักงานลงได้มากถึง 3 เท่า เพราะได้ลดพฤติกรรมที่ทำลายประสิทธิภาพผู้นำ 20 ข้อที่ได้นำเสนอมาในข้างต้น
นายแพทย์บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ
ความท้าทายของมหาวิทยาลัยคือบุคลากรมี Passion ในการทำงาน แต่ถูกทำลายโดยระบบทำให้เกิดทำงานมีประสิทธิภาพน้อยลงแล้วบางส่วนก็ลาออกไป จะมีวิธีใดที่จะช่วยให้บุคลากรทำงานแบบมีความสุข
Mr. Leigh Scott-Kemmis
สิ่งสำคัญก็คือต้องสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้เกิดผลอันพึงประสงค์ อาจจะเริ่มด้วยการกำหนดพฤติกรรมที่พึงปรารถนา ต่อมาก็จัดเป็นกลุ่มเพื่อนเพื่อลงมติว่า สิ่งใดเป็นพฤติกรรมที่พึงปรารถนา และสิ่งใดเป็นอุปสรรค แล้วก็ต้องช่วยกันบริหาร ผู้นำต้องทราบวัฒนธรรมองค์กรที่พึงประสงค์แล้วต้องอธิบายให้บุคลากรเข้าใจความหมายเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม
คุณสมบัติที่สำคัญสำหรับโค้ชที่มีประสิทธิภาพมีดังนี้
1. มีทักษะการฟังที่ยอดเยี่ยม
2. มีความสามารถช่วยให้คนอื่นสามารถคิดจากแง่มุมที่แตกต่างออกไปได้
3. มีความสามารถในการกลั่นกรอง
4. มีความสามารถในการให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์
5. สนใจติดตามผล
ขั้นแรกของ Coaching ที่มีประสิทธิภาพ จะต้องสร้างการตระหนักรู้ตนเองก่อน ซึ่งทำได้โดยการทำแบบทดสอบ MBTI
แนะนำการทดสอบ MBTI โดย คุณปาจารียา สุริวงศ์
กิจกรรม ทำความเข้าใจ MBTI preferences
1.เซ็นชื่อด้วยมือข้างที่เคยเซ็นประจำ
2. เซ็นชื่อด้วยมืออีกข้างหนึ่ง
บทเรียนที่ได้
เมื่อเซ็นชื่อด้วยมืออีกข้างจะรู้สึกไม่สบาย ต้องใช้ความตั้งใจสูง และรู้สึกแปลกๆ
Preference จึงหมายถึงสิ่งที่ชอบมากกว่าจึงได้รับการเลือก ในความเป็นจริง มนุษย์สามารถใช้มือได้ทั้งสองข้าง แต่จะเลือกใช้ข้างหนึ่งที่ถนัด
แบบวัดบุคลิกภาพ MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)
Katherine Briggs และ Isabel Myers ได้พัฒนาแบบวัดบุคลิกภาพตามแนวทฤษฎีของจุง เรียกว่า Myers-Briggs Type Indicator แบบวัดนี้ได้รับความนิยมใช้กับแพร่หลายในปัจจุบัน โดยใช้มากในการวัดความชอบในอาชีพและความสนใจ แบบวัดนี้แบ่งบุคคลเป็น 4 มิติ คือ
1.ชอบเข้าสังคม (Extroversion) - เก็บตัว (Introversion)
2.ใช้ประสาทสัมผัส (Sensing) - หยั่งรู้ (Intuition)
3.ใช้ความคิด (Thinking) - ใช้ความรู้สึก (Feeling)
4.ตัดสิน (Judgment) - รับรู้ (Perception)
1. Extroversion - Introversion แสดงถึงเจตคติในการใช้พลังงาน
|
Extroversion (E) |
Introversion (I) |
|
1.มีลักษณะการใช้พลังงานของตนที่ได้รับการกระตุ้นจากภายนอกตัวเอง 2.มีแนวโน้มที่จะสัมพันธ์และเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม 3.สนใจที่จะสังสรรค์สมาคม 4.ชอบทำกิจกรรม 5.ชอบอยู่กับคนอื่น และสนใจทุกอย่างที่พบเห็น |
1.มีลักษณะการใช้พลังงานของตนที่ได้รับการกระตุ้นจากภายในตัวเอง เช่น ความคิด อารมณ์ เป็นคนที่เงียบขรึม สมถะ 2.ไม่ชอบสุงสิงกับคนอื่น 3.ชอบคิดอะไรลึกซึ้ง และมักจะเป็นคนคิดก่อนทำ |
2.Sensing-Intuition แสดงถึงการแสวงหาและเรียนรู้ข้อมูล
|
Sensing (S) |
Intuition (N) |
|
1.มีลักษณะเชื่อถือหรือไว้ใจการรับรู้ข้อมูลจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 ทั้งจากภายในและภายนอกตัว 2.มักชอบทำงานที่อยู่กับความเป็นจริง (Practical) 3.มีความอดทนเป็นพิเศษกับรายละเอียดและข้อเท็จจริงเฉพาะหน้า |
1.มีลักษณะที่เชื่อมั่นหรือพอใจรับรู้แสวงหาข้อมูลโดยการคาดการณ์ มองการณ์ไกล มองเลยไปจากข้อเท็จจริงไปสู่ความน่าจะเป็นไปได้ 2.แสวงหาวิธีการใหม่ๆในการทำงานหรือการแก้ปัญหา 3.มีความคิดริเริ่ม มีจินตนาการ และมีแรงบันดาลใจสูง |
3.Thinking-Feeling (TF) แสดงถึงลักษณะการตัดสินใจ
|
Thinker (T) |
Feeler (F) |
|
1.มีลักษณะตัดสินใจโดยใช้กระบวนการคิดที่มีเหตุผล มีระเบียบและเป็นขั้นตอน 2.ไม่ใช้ความรู้สึกส่วนตัวมาตัดสิน 3.ทำอะไรเป็นงานเป็นการไม่เยิ่นเย้อ 4.ปฏิบัติต่อทุกคนอย่างยุติธรรม |
1.มีลักษณะตัดสินใจโดยใช้ความรู้สึกและค่านิยม 2.ให้ความสำคัญกับความรู้สึกของตนเองและผู้อื่น 3.ชอบทำงานกับคน 4.มีแนวโน้มที่จะสงสารและให้กำลังใจผู้อื่น |
4. Judging-Perceiving (JP) แสดงถึงแบบแผนการดำเนินชีวิต
|
Judging (J) |
Perceiving (P) |
|
1.มีลักษณะการดำเนินชีวิตที่มีระเบียบแบบแผนเป็นขั้นตอน 2.ควบคุมชีวิตของตนเองได้ดี 3.ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ในแต่ละเรื่อง 4.ชอบใช้ชีวิตอย่างมีโครงสร้าง มีขั้นตอน |
1.มีลักษณะการดำเนินชีวิตแบบสบายๆ ยืดหยุ่นเป็นธรรมชาติ 2.พร้อมที่จะปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ 3.ไม่ชอบความเป็นระเบียบหรือเคร่งครัดมาก 4.ชอบการตอบสนองที่เป็นธรรมชาติ |
วัฒนธรรมไทยมีลักษณะเป็นแบบ ISFP วัฒนธรรมมีผลกระทบต่อ Preferences บุคลิกภาพสามารถเปลี่ยนแปลงไปได้ตามอายุที่เปลี่ยนไป
กิจกรรม
1.แบ่งออกเป็น 2 กลุ่มตามบุคลิกภาพ Extroversion (E) และIntroversion (I)
2.คิด คำถาม ถามฝั่งตรงข้ามเพื่อให้เข้าใจฝั่งตรงข้าม
|
คำถามจาก E |
คำตอบจาก I |
|
คุณมีเพื่อนบน Facebook กี่คน |
มากกว่า 1,000 คน แต่เราชอบที่จะติดต่อด้วยการเขียนมากกว่า เรามักติดต่อกับเพื่อนโดยใช้กระแสจิต |
|
ถ้าคืนนี้ จะชวนไปเที่ยวในเมือง จะไปหรือไม่ |
ขึ้นอยู่กับว่า ใครจ่าย |
|
ถ้าพบกับคนแปลกหน้า จะทำอย่างไร |
กล่าว สวัสดี |
|
คำถามจาก I |
คำตอบจาก E |
|
ทำไมคุณต้องออกไปข้างนอก |
ต้องการหาเพื่อนใหม่ |
|
บางครั้งคุณรู้สึกเหนื่อย ทำไมคุณไม่พักผ่อนอยู่ที่บ้าน |
เราแค่กลับบ้านไปเปลี่ยนเสื้อผ้าแล้วออกไปข้างนอกต่อ |
|
ถ้าคุณพบคนที่คุณไม่ชอบ จะทำอย่างไร |
พูดอยู่คนเดียวโดยแกล้งไม่เห็นคนนั้น |
ข้อสังเกตจากวิทยากร
1.แม้กลุ่ม I จะไม่ชอบพูด แต่ถ้าจะสร้าง Connection ก็สามารถทำได้ ถ้าอยากทำ
2.กลุ่ม E มักพูดเสียงดังพร้อมกัน ฟังดูมีพลังเพราะการพูดเป็นแหล่งพลังของคนกลุ่มนี้ เวลาตอบคำถามก็ตอบได้ทันที ส่วนกลุ่ม I ก็จะเงียบสักครู่เพื่อใช้ความคิดก่อนตอบคำถามเพราะรู้สึกไม่สบายเวลาที่ต้องพูด
3.กลุ่ม I มักจะยืนนิ่งโดยประสานมือไว้ข้างหน้า หรือข้างหลัง หรือกอดอกเพราะช่วยไม่ให้สูญเสียพลังงานมาก แต่กลุ่ม E เวลาพูดมักใช้ท่าทางประกอบและมีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา
4.พลังงานเป็นเรื่องสำคัญ ต้องมีความเข้าใจคนที่มีบุคลิกภาพที่แตกต่างออกไป
5.เวลาที่กลุ่ม I คุยกับกลุ่ม E ควรจะมีการแสดงออกทางสีหน้าหรือท่าทางด้วย
บรรยายเรื่อง Coaching โดย Mr. Leigh Scott-Kemmis
เมื่อกล่าวถึง Coaching ในบริบทการพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้นำและผู้จัดการครอบคลุม 3 ด้านเพื่อช่วยพัฒนาประสิทธิภาพของมนุษย์ประกอบด้วย
1.ด้านการทำงาน (Function) เป็นเรื่องที่ทุกคนคุ้นเคยที่จะพบว่า Mentor หรือโค้ชมาช่วยพัฒนาศักยภาพการทำงาน (Functional Capacity) ประจำแต่ละตำแหน่ง
2.ประสิทธิภาพส่วนบุคคล (Personal Effectiveness) สามารถค้นหาได้ตามกระบวนการทดสอบ MBTI ประสิทธิภาพส่วนมากมาจากการบริหารความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการควบคุมตนเอง
3.ด้านการบริหารองค์กร (Organization) เช่น การบริหารการทำงานในองค์กรให้มีประสิทธิภาพ การช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานและลูกน้องโดยให้คำแนะนำ พัฒนาความร่วมมือ และให้คำแนะนำเพื่อการพัฒนาขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูง
เวลาที่วางแผน Coaching ส่วนมากมักเน้นด้านการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หรือพัฒนาประสิทธิภาพส่วนบุคคล ส่วนมากเป็นการบริหารความสัมพันธ์ของตนเอง ความเหมาะสมระหว่างคนและองค์กร (Fit in organization) ความสอดคล้องกับวัฒนธรรม (Organizational Fit) รวมถึงการบริหารจัดการ
Situation Leadership ภาวะผู้นำที่มาพร้อมกับสถานการณ์ ต้องการให้มีการ Coaching ภาวะผู้นำให้เข้ากับสถานการณ์
สิ่งสำคัญคือต้องมีการตั้งความคาดหวังอย่างตรงไปตรงมา (Direct Expectation) เข้าใจว่าต้องทำอะไร เช่น การใช้เทคนิค Coaching เพื่อสร้างผู้นำที่มีทิศทางและเป้าหมาย การประยุกต์ใช้ภาวะผู้นำให้เหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆ โดยใช้การให้คำปรึกษา การสอน การให้คำแนะนำ บทบาทผู้นำเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาไปตามสถานการณ์
Results-Based Coaching Model ทำโดย
1.เริ่มจากตั้งเป้าหมาย (Outcome) ผลที่คาดว่าจะได้รับในแต่ละสถานการณ์ กล่าวได้ว่า Coaching คือการสนทนาที่มีเป้าหมายและผลที่คาดว่าจะได้รับ ทำได้โดยถามผู้รับการโค้ช (Coachee) ว่ามีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายอะไรในการสนทนา 70% มักมีเป้าหมายในใจอยู่แล้ว ถือเป็นวาระสำคัญในการพัฒนา
2.ขั้นตอนเก็บข้อมูล (Information) เป็นการถามคำถามเพื่อทดสอบสมมติฐาน 2 ทาง
3.สร้างกลยุทธ์ (Strategy) เกี่ยวกับสิ่งที่จะเป็นข้อตกลงร่วมกัน ได้แก่ การดำเนินการ
4.กำหนดผลที่จะได้รับ (Result) แล้วทำอย่างต่อเนื่อง
นำทั้ง 4 ขั้นของ Results-Based Coaching Model มาใช้กับ Coaching Practices 6 ข้อคือ
1. ถามคำถามไม่ใช่บอกว่าให้ทำอะไร (Ask, Don’t tell) ปัญหาคือโค้ชมักพยายามที่จะให้คำแนะนำ
2. ถามบริบท รวมถึงช่วงเวลาต่างๆ เพื่อช่วยให้สามารถมองจากมุมที่แตกต่างออกไปได้ (Reframe the Picture) และทั้งโค้ชและผู้รับการโค้ชจะได้มีความเข้าใจที่ตรงกัน
3. ให้ Feedback อย่างมีประสิทธิภาพ (Truth Talk) แต่ต้องรักษาความสัมพันธ์ที่ดีไว้ได้ด้วย
4.ต้องให้ Feedback ในเวลาที่เหมาะสม (In-the-moment of Feedback)
5.สำรวจความเป็นไปได้ (Explore Possibilities)
6.สร้างพันธมิตร (Create Partnership) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
วิชา Group Assignment & Presentation
Lesson learned– Share and Care: บทเรียนจากหนังสือ (เล่มที่ 4)
THE 80/20 MANAGER by Richard Koch
ให้ข้อเสนอแนะโดย
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
นวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ของโครงการคือการทำหนังสือ ควรจะมี Outline และจะให้อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมลเป็นบรรณาธิการ และถ้าออกมาดีก็ควรจะทำเป็นฉบับภาษาอังกฤษ ขอให้แต่ละกลุ่มเน้นหัวข้อให้ดีแต่ต้องนำไปปฏิบัติได้
ก่อนจะนำเสนอหนังสือ THE 80/20 MANAGER ขอให้ใช้เวลาน้อยลง work smart แต่ทำได้ประโยชน์มากขึ้น
กลุ่ม 1 นำเสนอบทที่ 2
นักบริหาร 80/20 คืออะไร
ผลการทำแบบทดสอบ คะแนน 25-30 เป็น นักบริหาร 80/20 มี 1คนในมอ.
คะแนน 15-24 มีมากเป็นอันดับสอง
คะแนนน้อยกว่า 15 เป็นคะแนนของคนส่วนมากในมอ.
นักบริหาร 80/20 เรียกว่า Pareto Principle พบว่า ความมั่งคั่ง 80% ของประชากรอังกฤษกระจุกตัวอยู่ที่คนแค่ 20% เหมือนคนในประเทศอื่นๆ
20% ของเวลาที่ใช้ไปต้องได้ Output 80%
กฎนี้ใช้ได้กับทุกเรื่อง
ช่วง 1970 บริษัทแอ๊ปเปิ้ลฐานะการเงินแย่ ตอนนั้นทางบริษัทหลายชนิด สตีฟ จ็อบส์เสนอให้เน้นทำในสิ่งที่เป็นจุดแข็งของบริษัท
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
มอ.ต้อง Focus ในสิ่งที่สำคัญ (Relevance) ทำแล้วสร้าง Impact
กลุ่ม 1
ยุคที่เพลง MP3 เป็นที่นิยม แอ๊ปเปิ้ลผลิตไอพอดที่เน้นระบบพื้นฐานที่ต้องใช้
เวลาผลิตสมาร์ทโฟน แอ๊ปเปิ้ลศึกษาฟังก์ชั่นที่ใช้จริงแล้วผลิต เป็นสิ่งที่ทำรายได้มากให้บริษัท
สิ่งที่ลงทุนไปไม่จำเป็นต้องได้กลับมาเท่ากัน
กฎ 80/20 ทำให้ทราบว่าต้องตัดส่วนไม่สำคัญแล้วมุ่งเน้นทำสิ่งสำคัญ และต้องดูแลส่วน 20% ที่มีความสำคัญให้ดี
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 2
กลุ่ม 1 นำเสนอดีมาก มี Interaction ดีมาก แต่ใช้เวลาเกินกำหนด
มอ.มีดร.มากแต่ไม่สร้างอะไรออกมา เพราะที่กลับมาเป็น young Ph.D. ถ้าไม่ทำอะไร ก็กลายเป็น Dead Wood
แบบทดสอบ ทำไมเวลาทำงานมานานจึงได้คะแนนติดลบ และผู้จัดการที่ทันสมัยต้องไม่ทำงานตาม to-do-list ใช่หรือไม่
ทำไมคนที่ตอบว่ารักงานจึงได้ 0 คะแนน
กลุ่ม 1
ผู้จัดการที่ดีทำตาม List ทำให้คิดนอกกรอบมากเกินไป
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 2
ข้อรักงาน ทำให้ได้คะแนนเมื่อตรวจสอบกับหนังสือแล้ว
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
การทำงานงานเดียวกันนานทำให้เกิด Comfort Zone บางครั้งคนอยู่นาน ตำแหน่งเปลี่ยนไป ควรจะได้คะแนนเพิ่ม ผู้บังคับบัญชามักให้ไปทำงานต่างๆ ทำให้เกิดความหลากหลายไม่อยู่ใน Comfort Zone
ชื่นชมที่นำแบบสอบถามมาใช้นำเสนอ
บทเรียนนำไปปรับใช้ได้ อาจจะมีการปรับแบบสอบถาม
กลุ่ม 2 นำเสนอ Way One: The Investigating Manager
ความอยากรู้อยากเห็นสำคัญกว่าความรู้
ผู้จัดการที่ดีต้องสืบสวนสอบสวนเรื่องราว
บริษัทฟิโลแพคยอดขายตกเร็ว พบว่า สินค้า 20% สร้างกำไร แต่ส่วนที่เหลือไม่สร้างกำไร จึงคงไปแก้ที่ส่วนที่สร้างกำไร จึงไปดูว่า ส่วนที่สร้างกำไรก็ได้กำไรลด พบว่า ราคาสูงกว่าคู่แข่ง จึงลดราคาแล้วขายดีขึ้น
ผู้นำต้องกล้าตั้งคำถาม
1.มีสินค้าที่ทำกำไรสูงสุดอะไรบ้าง
2.ใครดูแลลูกค้าพิเศษ
3.สินค้าอะไรไม่ได้กำไรก็ตัดออก
4.สินค้าอะไรที่ทำให้บริษัทอยู่รอด
5.แนวความคิดมีพลังอันเดียวที่ทำให้บริษัทอยู่รอดคืออะไร
6.ใครสนับสนุน
7.สำเร็จอย่างไร
จะทำให้สำเร็จ 16 เท่าได้หรือไม่ โดยทำน้อย
ต้องค้นหาลูกค้าสำคัญของบริษัท
ต้องมุ่งธุรกิจหลักของบริษัท
แล้วนำไปสู่ความสำเร็จ
ผู้จัดการต้องสืบสวนว่าจะไปสู่ความสำเร็จได้อย่างไร
Way Two: Super Connecting Manager
ผู้จัดการต้องใช้ประโยชน์จากคนต่างๆที่ทำประโยชน์ให้กับบริษัท
มีบริษัทที่กำลังจะพัง จึงไปกินกาแฟกับ เพื่อน เพื่อนทำบริษัท จึงได้แนวทางแก้ปัญหา
บางครั้งการรู้จักไม่ลึก นำไปสู่ผลที่สำคัญ ควรไปดูคนต่างสาขา หรือการเดินทางท่องเที่ยวทำให้ได้แนวคิดใหม่
การข้ามศาสตร์ เช่น วิทยาศาสตร์อาจมาร่วมมือสังคมศาสตร์อาจได้แนวคิด การรู้จักต่างประเทศจะช่วยได้ การหารือเพื่อน คนรู้จัก จะช่วยให้บริษัทรอด
ปัญหาของสถาบันสันติศึกษา คือ มีนักศึกษาน้อยมาก จึงถามอาจารย์ต่างๆ แต่ได้ความคิดจากการหารือกับอาจารย์ชิดชนก จึงเขียนโครงการขอรับการสนับสนุนทุนจากสวต. แต่ก็ไม่ได้ ต่อมาได้ไปนราธิวาส เสนอว่า ทหารควรฟังสถานศึกษาเพื่อแก้ปัญหาด้วย พลเอกอัศราก็ขอให้ส่งโครงการไปให้ดู แล้วได้รับคำแนะนำส่งไปขอทุนได้มา 5 ทุน แสดงให้เห็นว่า การหา connection นอกสาขามีประโยชน์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
Connection มีทั้งกว้างและลึก ในรุ่นนี้มีหลายสาขา ทำให้มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนกัน เป็น super connection การมี connection หลวมๆและหลากหลาย ก็เสริม connection เชิงลึกได้
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 3
มีหลายวิธีการ ก็คล้ายกับทำ SWOT ให้รู้จักตัวเอง ลูกค้า วิเคราะห์ลูกค้า
การมี Visibility ทำให้เกิดโอกาสสร้างเครือข่าย นำสิ่งที่ดีมาสู่องค์กรได้
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ถ้าอยู่ห่างไกล ควรมีโอกาสได้เข้าไปยังศาลาว่าการ สภาอุตสาหกรรม จังหวัด อยากเชิญบุคคลภายนอกมาร่วมรุ่น 3 และ 4 เพื่อสร้างเครือข่าย
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 3
ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง มอ.ได้ไป connect แล้วจะแก้ปัญหาได้
กลุ่ม 3
Way Three: The Mentoring Manager
Mentor ต้องสอนและเรียนรู้
Mentor เป็นสิ่งสำคัญ
เคลลี่ได้เคยโอกาสเป็นที่ปรึกษา รับฟังความเห็นของคนงาน ทำให้เข้าใจงาน ช่วงแรกที่เข้าไปทำให้ Product เพิ่มขึ้น ทำต่อเนื่อง ผลดีขึ้น เมื่อไม่มี mentor ทำให้ product ลดลง อาจเป็นเพราะ CEO ไม่ใส่ใจฟังอย่างลึกซึ้ง เขาจึงแนะนำให้ความสำคัญคนงาน ต้องลืมผลสำเร็จในอดีต
การมีปัญหาเกี่ยวกับคนทำให้พุ่งความสนใจเรื่องนี้แล้วละเลยเรื่องอื่น
การใส่ใจการเติบโตของคนสำคัญกว่า
20% ที่ทำให้เกิด Output สูง Mentor ใช้เวลาไม่มากแต่เหมาะสม
บทบาท Mentor อย่าทำคนเดียว ต้องมีการขยายวงออกไป เพื่อสร้าง impact
ต้องมีการประเมินผล mentor และใครทำบทบาทนี้ได้ดี
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
Mentor คล้ายๆพี่เลี้ยง เช่น มีผู้ใหญ่แนะนำ young Ph.D. ดังนั้น Mentor ต้องเน้นทั้งชีวิตและการงาน ปัญหาคนรุ่นใหม่มีมาก
ประเด็นดี เมื่อคนเหล่านี้โตขึ้นก็ต้องช่วยคนอื่นด้วย
กลุ่ม 3
ต้องเน้นคุณภาพ Mentor และควรดำเนินการทันทีตามคำแนะนำ
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
Leveraged คือการกระเด้งใช้โอกาสทำอย่างอื่นให้เกิดผลด้วย การมีประสบการณ์มากทำให้เกิดการกระเด้ง
กลุ่ม 3
Way Four: Leveraged Manager
ต้องใช้ Sub-conscious Mind ทำให้เกิดความคิด แต่คนมักไม่ค่อยได้ใช้
ควรให้ความสำคัญแก่งานเท่าๆกับมิติต่างๆ
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
Mentoring ต้องทำให้เกิดความสมดุลในชีวิต
กลุ่ม 3
ในการกระเด้ง ต้องมี Confidence
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ผู้นำรุ่นต่อไป จะต้องมีบรรยากาศ Human Interaction
กลุ่ม 3
ในการกระเด้ง ต้องมีความมั่นใจ ไปไม่ถึงก็ลดความสำเร็จก่อน
ต้องหาความคิดที่ดีที่สุด นำไปประยุกต์กับบริบทอื่น
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
3M มีการประชุมค้นหานวัตกรรมทุกวันศุกร์ มอ.ต้องเป็นโรงงานความคิดและเป็นความคิดที่หลากหลายและต้องข้ามศาสตร์กัน
กลุ่ม 3
การตัดสินใจ บนพื้นฐานการออกแรงน้อยที่สุด ทำในสิ่งที่คนอื่นไม่เคยทำ ผู้นำต้องเน้นประเด็นที่สำคัญมาก
ความไว้ใจ สำคัญ
ในการจัดการกับคน ต้องหาคนมีความสามารถมาก ถ้ามีคนเหล่านี้ก็จะดึงดูดลูกค้าเข้ามา
เงิน ใช้เงินให้น้อยแต่เกิดประโยชน์สูงสุด
Way Five: The Liberating Manager
ต้องสร้างแรงบันดาลใจให้มีความคิดสร้างสรรค์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
อย่าให้ระบบ command-and-control มากไป
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 4
สิ่งที่ได้มากที่สุดคือ Super conducting และ Human Connecting ทำให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น
Mentoring ทำให้รับฟังลึกซึ้ง อย่ามีปัญหากับคน กฎ 20/80 ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ แล้วขยาย Mentor ต่อไปช่วยรุ่นใหม่
ในการสร้างองค์กรที่คนมีความสุข มอ.ก็ต้องมี Mentoring system
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ตอนที่รับตำแหน่งผอ.สถาบันทรัพยากรมนุษย์ แม้ไม่มีความรู้เรื่องนั้น จึงไปหาคุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา
สิ่งสำคัญ ต้องเป็นคนดีและเป็นมืออาชีพ ปัญหาคือ องค์กรมักมองว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องรายจ่าย มอ.ต้องกล้าลงทุนเรื่องคนเพราะคนเป็นปัจจัยสำคัญที่สุด
กลุ่ม 4
Way 6: Seeking Meaning Manager
ทำงานแบบมีความหมายจะทำให้เกิดความมุ่งมั่น
ควรทำงานในที่ที่เจริญรุ่งเรืองจะทำให้เกิดความภูมิใจ
ผู้จัดการต้องรักคนอื่น
ต้องได้ความรู้ยากๆจากงานที่ทำ
คนทำงานแบบมีความหมายต้องปลูกด้วยความรัก ไม่ใช่กฎ
Way 7: Time-rich Manager
ต้องวิเคราะห์สิ่งที่ทำให้งานออกมาดี
ทำในสิ่งสำคัญ ลดงานที่ไม่เกี่ยวข้อง
ลดเวลาทำงาน
การร่ำรวยเวลาทำโดย
เลือกสิ่งสำคัญ
คิดก่อนทำ
วิเคราะห์สิ่งเล็กๆที่สำเร็จ
ฟังลูกค้า
จัดทีม 80/20 โดยนำทีมที่ประกอบด้วย ผู้จัดการที่มีจำนวนน้อยที่ไม่กดดันแล้วจะทำให้ผลงานดีขึ้น
วิเคราะห์งานส่วนน้อยแต่ที่ทำให้มีความสุข
สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง
ทำงานให้เจ้านายที่ไม่ค่อยดี
ทำงานแล้วไม่ได้ผลอะไร
ทำงานในองค์กรที่ทราบทิศทาง
ทำงานกับคนคุณภาพต่ำ
ประชุมแบบน่าเบื่อ หาสาระไม่ได้
อีเมล ไลน์
รับโทรศัพท์
ทำทุกอย่างแต่ไม่เกิดประโยชน์ต่อลูกค้า
ทำงานซ้ำและไม่เกิดประโยชน์
Way8: Simple Manager
บริษัทที่สำเร็จทำเรื่องต่างๆให้ง่ายๆ
สตีฟ จ็อบส์ทำให้การใช้คอมเป็นเรื่องง่ายโดยผลิตไอโฟน ไอแพด
หลังสงครามกลางเมือง อเมริกา อธิการบดีฮาร์วาร์ดมาพูดประชาธิปไตยจากมุมวิชาการ คนไม่เข้าใจ แต่อับราฮัม ลินคอล์นอธิบายให้คนเข้าใจง่าย
ควรใช้ภาพอธิบาย
องค์กรควรปรับตัวให้ง่ายขึ้น เวลามอ.ออกนอกระบบควรให้บริหารง่าย
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ปรับองค์กรให้กะทัดรัด สายบังคับบัญชาสั้น
ต้องเน้น 2R’s เน้นความจริง และตรงประเด็น
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 5
ชอบ Time-rich manager น่าจะเป็นประโยชน์ต่อมอ.มาก จะทำให้ใช้เวลาได้อย่างมีประโยชน์
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
Peter Drucker กล่าวว่า ต้องถามตนเองว่า What needs to be done? แล้วจะทราบสิ่งสำคัญที่ต้องทำ
ต้องผ่านกระบวนการทำงานหนักแล้วจึงพัฒนาเป็นผู้นำ 80/20 เพราะทำให้เข้าใจสภาพความเป็นจริงก่อน
กลุ่ม 5
หลักการผู้บริหาร 80/20 ไม่จำเป็นที่ต้องเก่งครบทุกข้อ แต่ก็ควรพัฒนาเพราะใช้ความพยายามไม่มากแต่ได้ผลดีต่อองค์กร
บางเรื่องก็ขัดแย้งในตัว เช่น เป็น Lazy Manager ขี้เกียจแต่ต้องมีความฉลาด บิล เกตส์กล่าวว่า จะเลือกคนขี้เกียจมาทำงานที่ยากเพราะจะทำให้งานง่ายขึ้น ทำให้เกิดความสร้างสรรค์ขึ้นได้
Strategic Manager การมีความคิดอย่างเป็นยุทธศาสตร์ ต้องมีการนำเสนอผลที่จะได้รับอย่างเป็นรูปธรรมและหาวิธีการที่ทำให้บรรลุผลดังกล่าว ต้องมีความมุ่งมั่น กล้าที่จะทำ ส่วนมากก็ต้องกล้านำคนใหม่มาทำงานแล้วสร้างความร่วมมือ คิดระบบหรือวิธีการใหม่เพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือเพิ่มกำไร สามารถสร้างแรงดึงดูดใจให้แก่ลูกค้าด้วยวิธีใหม่
สิ่งที่ต้องมีควบคู่กันคือ Ambition คือมีความคาดหวังผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่โดยทำอย่างสบายๆ ก็ต้องมีการนำประสบการณ์ จินตนาการ (Imagination) และความตั้งใจจริงมาใช้
สิ่งที่ยากคือต้องจำกัดความสามารถ (Input) ลดการใช้พลังของตัวเอง นำความสามารถของผู้อื่นมาช่วยกันทั้งทรัพยากรภายในและภายนอก หลีกเลี่ยงสิ่งที่ทำให้เสียเวลาโดยไม่จำเป็น
บริษัทที่มีแนวคิด 80/20 คือบริษัทและผู้จัดการ 80/20 ต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน บริษัท 80/20 มีผลประกอบการที่ดีจากสินค้าบางอย่างเท่านั้น สามารถสร้างตลาดใหม่ได้เร็วและรักษากำไรได้อย่างยั่งยืน ให้โอกาสพนักงานบริษัทได้แสดงความสามารถ
Super 80/20 Companies เป็นบริษัทที่นำแนวคิด 80/20 มาใช้ดำเนินการบริษัท โดย
1.มีการกำหนดธุรกิจหลักโดยดูจาก DNA ของบริษัท
2.มีหลักการที่มีการให้เสรีภาพกับพนักงาน
3.มีการวิเคราะห์กลุ่มลูกค้าที่สำคัญแล้วทุ่มเทกับลูกค้ากลุ่มนั้น อาจจะเน้นสินค้าที่สำคัญแล้วดัดแปลงให้ลูกค้าใช้หรือบริโภคได้ง่ายขึ้น รวมถึงสร้างสินค้าใหม่
4.สร้างแรงบันดาลให้พนักงานและสร้างผู้จัดการแบบ 80/20
5.ให้เสรีภาพในการคิดและให้ความสุขในการทำงานแก่พนักงาน
ตัวอย่างบริษัท 80/20 ได้แก่ Apple และ Google สร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานแบบนี้ โดย
1.มีการเชิญผู้บริหารที่ไม่สามารถเป็นผู้บริหารแบบ 80/20 ได้ออกจากงาน
2.มีการทำ Workshop พัฒนาคนตามแนวคิด 80/20 บ่อยๆ
3.มีการจับคู่กับบริษัทอื่นในธุรกิจที่ต่างกันเพื่อเรียนรู้ซึ่งกันและกัน
ในความเป็นจริงแล้ว ผู้บริหารแบบ 80/20 ก็อาจจะเติบโตออกไปจากบริษัทได้ และจะไม่มีผลกระทบ เพราะบริษัท 80/20 สามารถสร้างผู้บริหารแบบ 80/20 ได้ ส่วนผู้บริหารแบบ 80/20 ที่ออกไปก็ไปสร้างบริษัทใหม่มีนวัตกรรมใหม่แล้วเกิดผลดีต่อสังคม
มอ.ยังไม่ใช่องค์กรแบบ 80/20 ความท้าทายคือการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็น 80/20
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 1
ถ้ามอ.สร้าง teamwork ควรจัดตามบุคลิกของคนที่ทำงานนั้นแต่ไม่ควรเลือกคนคุ้นเคย ถ้าคนมีประสิทธิภาพ อาจจะไม่ต้องมี ผู้ช่วยมากก็ได้
บางครั้งคนทำงานไม่ได้ แต่ไม่สามารถจะปลดออกได้ เพราะถ้าไม่ลาออก ก็ตั้งคนอื่นไม่ได้ ปัญหาคือตั้งคนตามอาวุโส แต่ไม่ทำงาน แต่จะปลดออกไม่ได้ ควรมีความกล้าหาญในการเปลี่ยนทีมเพื่อประโยชน์ส่วนรวม
เวลาออกนอกระบบ มหาวิทยาลัยต้องคิดแบบเอกชนด้วย ต้องมีความยุติธรรมและโปร่งใสด้วย
งานที่สำเร็จได้ ต้องรู้งาน รู้คน รู้จักวางแผน จัดการกลยุทธ์
เข้าใจว่า 80/20 เน้น output ถ้ามอ.เน้นเป็น world-class university แล้วพบว่า คนแค่ 20% สร้าง output ส่วนที่เหลือจะทำอย่างไร
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 4
บางทีอันดับมหาวิทยาลัยโลกเป็นกับดัก มหาวิทยาลัยต้องมี Positioning ใหม่ ต้องค้นหาว่าทำไมทำ 80% แล้วได้ผลแค่ 20% บางทีงานมาจากความคาดหวังของสังคม แต่มอ.ต้องเลือกทำกิจกรรมที่จำเป็น
มอ.ควรจะเล่นบทบาทเป็นทีมมหาวิทยาลัย ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ แล้วสร้างสมดุลให้ได้
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
คณะแพทย์นำฝ่ายสนับสนุนมาเรียนรุ่นเดียวกับอาจารย์แพทย์ ก็ได้ความรู้มาก แต่อาจารย์แพทย์พัฒนาขึ้นมากกว่า
มอ.ต้องนำทุกฝ่ายมามีส่วนร่วม แล้วจะเกิด Value Diversity
80/20 คือ 3V
ควรไปดู University of California ลงทุนระบบ Support System
ต้องสร้างสมดุลในการลงทุนด้านทุนมนุษย์ แต่ต้องลงทุนในระดับล่างด้วย นำระดับล่างมาเรียนร่วมด้วย
ความคิดเห็นจากกลุ่ม 4
ผู้นำต้องมีบทบาทสำคัญต่อองค์กรในอนาคต ผู้นำก็มีภารกิจอื่นที่ต้องทำด้วย เช่น สอนและวิจัย ยังมีหลายมิติในแต่ละคน หนังสือเล่มนี้ มองแค่องค์กรต้องไปข้างหน้า แต่ไม่ได้มองว่าต้องมีภารกิจการสอนและวิจัย คณบดีมีวาระ 3-4 ปี คนที่ได้รับแต่งตั้งก็ไม่มีประสบการณ์บริหาร จึงทำผิดๆถูกๆ ก็ใกล้หมดวาระ คนที่มาแทนก็ซ้ำรอยวงจรเดิม ควรมีระบบสนับสนุนที่สำคัญมาก เช่น HR ช่วยประคองผู้บริหารของมหาวิทยาลัยด้วย
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ผู้นำต้องสร้างผู้นำรุ่นใหม่ ตอนนี้มอ.ขาดผู้สืบทอดในคณะ แม้ว่าจะไม่เป็นคณบดี แล้วต้องปลูกฝังเป็น mentor ให้รุ่นต่อไป ต้องค้นหาคนรุ่นใหม่ที่จะพัฒนาเพื่อเป็นผู้นำ ต้องแบ่งปันไปให้รุ่นน้องด้วย
นายแพทย์บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ
เคยอ่านหนังสือเล่มนี้ เป็นเรื่องการจัดลำดับความสำคัญ ต้องเลือก 20% ที่ส่งผลต่อ output 80% เนื่องจากไม่เก่ง จึงเลือกทำลำบาก
แค่ 10 คนที่กล้าเปลี่ยน ก็เปลี่ยนมอ.ได้ ขอให้กล้าทำและร่วมมือกัน
มหาวิทยาลัยไม่ได้มีแค่มิติการวิจัยด้วย เพราะอาจารย์ที่สอนเก่งมักถูกละเลย
ในเรื่องผู้นำ ภาวะผู้นำสำคัญมาก แต่ไม่มีใครเก่งทุกอย่าง นอกจากนี้ต้องมีคนเก่งกว่ามาล้อมรอบผู้นำ ผู้นำต้องประสานคนเก่ง มอ.มีจุดแข็งคือไม่มีการทะเลาะกัน การประชุมแบบโครงการนี้ทำให้ไม่เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก
การจัดโครงการระดับคณบดีเป็นการทำสิ่งที่ถูกต้อง ทำให้เกิดรุ่นต่อไปได้ง่ายขึ้น
คณบดีมาใหม่ก็ต้องได้รับการ Coaching ด้วย และต้องมีการวางแผนที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัยด้วย ผู้เข้าร่วมโครงการนี้ก็ต้องเป็นโค้ชให้รุ่นต่อไปด้วยเพราะถือเป็นคนเก่งที่สามารถช่วยพัฒนาให้ดีขึ้น
กองการเจ้าหน้าที่ต้องเปลี่ยนรูปแบบ โดยผู้เข้าร่วมโครงการนี้ก็ต้องเป็นโค้ช และทำรุ่นต่อไปให้ดีขึ้น ทุกคนต้องเรียน TQA และหนึ่งในนั้นคือ Successor Plan
จากการนำเสนอของทุกกลุ่ม ทำให้เกิดแรงบันดาลใจ สามารถพลิกแผ่นดินได้ เป็นโอกาสที่ทำให้เป็นรูปธรรมต่อไป
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
แต่ละท่านที่นำเสนอมาทำให้เกิดพลังขึ้นมา
อาจารย์พิชิต เรืองแสงวัฒนา รองอธิการบดี
ปลื้มใจที่ทุกคนได้รับแรงบันดาลใจและสะท้อนมุมมองที่หลากหลาย
ในการเปลี่ยนมอ.ต้องอาศัย
1.ผู้นำ
2.โอกาส มาแล้ว เพราะมอ.ออกนอกระบบ จึงเป็นโอกาสในการคิดเอง แต่ก็ต้องรับผิดชอบกับผลที่เกิดขึ้นด้วย
3.กลไกการเปลี่ยน
นายกสภากล่าวถึง Talent Management บริหารคนเก่ง ต้องคิดการบริหารความต่าง
นำมาสู่การจัดอันดับความสำคัญ
สิ่งสำคัญต้องมีความกล้าที่จะทำ ผู้นำต้องร่วมมือกันทำ ต้องปรับความคิดให้เกิดเอกภาพแล้วจะนำพามอ.ไปข้างหน้าได้
ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
ควรรวมตัวกัน แล้วเริ่มด้วยชนะเล็กๆ รู้สึกอุ่นใจที่การนำเสนอครั้งนี้เป็นแก่นของการเปลี่ยนแปลง ถ้าไม่ออกนอกระบบก็อยู่เหมือนเดิม แต่คุณภาพคนแตกต่างกัน เปลี่ยนแปลงยาก
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
ทุกท่านนำเสนอได้ดีมาก
ท่านรองอธิการมากล่าวทำให้บรรยากาศเป็นไปในเชิงปรึกษาหารือ
ท่านรองพิชิตกล่าวถึงโอกาสและกลไก
ท่านรองบุญประสิทธิ์ท้าทายให้เปลี่ยน
หนังสือเล่มนี้เป็นเคล็ดลับทำน้อยแต่ให้ได้มาก หมายถึงทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย
คนต้องมีความฉลาดจึงทำงานน้อยแล้วได้ประโยชน์
ทั้งเล่มกล่าวถึงความสมดุลในชีวิต ทำงานอย่างเดียวไม่ได้ แล้วจะเป็นหนังสือเดินทางไปสู่สวรรค์ ต้องสร้างความสุขในการทำงาน
ต้องอยากรู้อยากเห็น แล้วสนุก พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง
ต้องทำให้สำเร็จ โดยรู้จริง เลือกตรงประเด็น
คนกล้ากระโดดจากโหลใหม่ ต้องมีความมั่นใจ และประเมินกำลังความสามารถของผู้ตาม นี่คือเรื่องที่ต้องรู้จริง
ต้องประยุกต์ความคิด อาจจะไปดูตัวอย่างจากมหาวิทยาลัยอื่นเพื่อให้ประมาณกำลังความสามารถให้เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลง
ต้องเลือกบริหารความต่าง ทำในสิ่งที่คนอื่นไม่ทำ จะให้ไปได้เร็ว
ต้องให้โอกาสแก่คนรุ่นหลังที่จะมาเป็นผู้นำ บริหารคนภายในโดยใช้ความรัก แล้วนำคนนอกมาเสริมแรง คนต่างศาสตร์หรือมีความหลากหลายมาเป็นเครือข่ายกัน
ต้องทำเรื่องยากให้ง่าย ไปทำทีละขั้น ชนะเล็กๆ
ถ้าทำได้ทั้งหมด ก็จะมีความสุขในการทำงาน
สร้าง work-life balance จะนำไปสู่ work-life paradise แล้วไปสู่ความสำเร็จได้
วันเสาร์ที่ 23 กรกฎาคม 2559
วิชา
PROBLEM - BASED LEARNING WORKSHOP (3) : วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส์
และอาจารย์ประจำหลักสูตรการจัดการลอจิสติกส์
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ได้รับการชวนจากอาจารย์หริศ สูตะบุตรให้มาตั้งหลักสูตรการจัดการลอจิสติกส์ ข้อดีของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีคือผู้บริหาร เช่น อาจารย์หริศ สูตะบุตรและดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร แต่ท่านแนะนำให้ทำงานหาประสบการณ์ก่อนจะมาเป็นประธานหลักสูตร
คนเป็นหัวหน้าภาคในอเมริกาต้องเป็นผู้นำวิชาการด้วย ต้องเป็นที่ยอมรับมาก
การออกนอกระบบอาจจะไม่ช่วยอะไร
ตอนที่ตั้งหลักสูตรก็ยาก เพราะไม่ค่อยมีเพื่อนๆ การเปิดสาขาใหม่ไม่ง่าย ถ้าไม่อยู่ในกระแสก็จะเป็นภาระ ตอนที่ทำหลักสูตรการจัดการลอจิสติกส์ง่าย เพราะคุณพารณกล่าวว่า ปูนซีเมนต์ไทยจะทำเรื่องลอจิสติกส์และสนับสนุน ปัญหาคือ มหาวิทยาลัยไม่มองอนาคตระยะยาว เมื่อคนที่ถูกส่งไปเรียนจบมา ก็ล้าสมัย มักรับคนมาแทนตำแหน่งที่หายไป ส่งคนไปเรียนสิ่งที่เป็นปัญหาปัจจุบัน
บางเรื่องเป็นเทรนด์แล้ว ก็ทำหลายเรื่องในเวลาเดียวกัน
มีทุนให้นักศึกษามาทำงานวิจัยและงานวิชาการ ทำให้มหาวิทยาลัยได้เงินและผลิตคนในอนาคต
ระบบนี้เป็นระบบที่อเมริกาจึงนำมาใช้ที่ไทย แต่ระบบไทยไม่เปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ได้ฝัน
มจธ.ตอนนี้ก็มีปัญหา คณบดีมองคนเป็นทรัพย์สินของตนเอง ไม่ค่อยยอมให้ไปทำอะไร ในความเป็นจริง มหาวิทยาลัยอยู่ได้เพราะคน ต้องทำให้คนได้ใช้ศักยภาพได้มากที่สุด
มจธ.อาจารย์ส่วนใหญ่เป็นวิศวะ เหมือนพี่น้องกัน และคณะมีไม่มากจึงไม่ซับซ้อน
คุณหญิงสุมณฑาสอนว่า อยู่มหาวิทยาลัยต้องมีอุดมการณ์ ถ้าไม่มี ก็ออกไป แม้ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุลไปทำงานให้หน่วยงานภายนอกแต่ก็นำนักศึกษาไปเรียนรู้หาประสบการณ์ด้วย
กิจกรรมที่ 1
จากสไลด์ที่ 1 มีสายการบินมากมาย ท่านคิดว่าต้องการสื่ออะไร
ความเห็น
1.นำเสนอการปรับตัวของธุรกิจการบิน
2.โอกาสใหม่ๆ
3.มอ.มีความหลากหลายในการจัดการศึกษา คนที่มาควบคุมต้องใช้วิธีบริหารที่ซับซ้อน
4.เกิดการขยายตัวของคมนาคมขนส่ง
5.กำกับน้อยลง แข่งขันมากขึ้น เปิดเสรี แข่งขันมากขึ้น
6.ปัญหาคือไม่มองอนาคต ว่าการแข่งขันมากขึ้น
7.เป็นสนามแข่งขันสายการบินต้นทุนต่ำ ต้องใช้กลยุทธ์
8.ประเทศไทยเหมือนเดิมแต่มีทางเลือกมากขึ้นคือสายการบินที่หลากหลาย
9.กลุ่มเป้าหมายการตลาดรูปแบบใหม่
10.Globalization นำไปสู่สภาวะโลกร้อน
เฉลย
ควรมีรูปหนึ่งที่เป็นความฝันของมอ. ที่เกิดจากทุกคนมีส่วนร่วม การบริหารจัดการไม่ลำบาก ถ้าทุกคนช่วยกัน
ปัจจุบันนี้ คนเก่งมาจากหลายแห่ง ทั้งอาจารย์และนักศึกษา
เรื่องที่ท้าทายสำหรับมอ.คือ เดิมจากการเป็นมหาวิทยาลัยภาคนิยม ตอนหลังมีเรื่องลอจิสติกส์มาเกี่ยวข้องเป็นทั้งโอกาสและภัยคุกคาม คนบินมาเรียนได้แล้ว หรือคนต่างถิ่นอาจไม่มาเรียนเพราะไกล
สถิติการรับนักศึกษามอ. 98% คนใต้เรียนแต่เกรดเฉลี่ยต่ำลง 2.5-3 อาจมาทำด้านวิชาการไม่ได้ แต่มีภาคอื่นมาเรียนด้วย รับตรงและรับอื่นๆในพื้นที่ก็จะไม่ได้เด็กเก่ง แต่วิสัยทัศน์มอ.จะเน้นเป็นระดับอาเซียน แต่ได้เด็กไม่เก่งมา จำนวนคนไม่ใช่ประเด็น คนเก่งในพื้นที่ภาคใต้ไปเรียนที่อื่น เพราะคนเก่งอยากทำงานกับคนเก่ง ต้องมีการทำ Active Recruiting ต้องมี incentive เช่น ทุนการศึกษา ค่าลงทะเบียนได้
มอ.ยังมีนักศึกษาต่างชาติมาเรียนน้อย เสียโอกาส แต่มหาวิทยาลัยในภูมิภาคเช่นมหาวิทยาลัยเชียงใหม่และขอนแก่นได้นักศึกษาเก่งมาจากลาวและพม่ามาเรียน
ด้านฮาลาล และบาฮาซาร์ แทบจะไม่มี Impact ทั้งๆที่จะเป็นศูนย์กลางของภาคใต้ ผิดกับมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงมีสถาบันขงจื๊อมีคนจีนมาเรียนมาก มหาวิทยลัยขอนแก่นทำด้านภาษาจีนและภาษาประเทศเพื่อนบ้าน อาจารย์มอ.พูดบาฮาซาร์ไม่ได้ คนจึงไปเรียนมาเลเซียมากกว่า
เม็ดเงินที่จะได้จากกิจการพิเศษจากภาคใต้ลดลงมากในปี 2558 คล้ายเป็นรายได้ไม่ยั่งยืน ทั้งๆกิจการเหล่านี้ต้องอยู่ตลอด
กิจกรรมที่ 2
วิเคราะห์รูปท่านพุทธทาส นั่งริมสระบัว
ความเห็น
1.ถ้าบริบทเป็นแบบนั้น คนในองค์กรเป็นแบบบัว 4 เหล่า
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ท่านพุทธทาสกล่าวว่า จากพระไตรปิฎก บัวมี 3 ระดับ ใต้น้ำ ปริ่มน้ำ พ้นน้ำ
ความเห็น
1.ถ้าบริบทเป็นแบบนั้น ต้องทำคนในองค์กรให้เป็นบัวพ้นน้ำ
2.ต้องทบทวนความเป็นจริงของมอ. คณะรัฐศาสตร์เคยทบทวนเด็กตกแผน ตอนแรกแก้ปัญหารายได้อาจารย์และหาสาเหตุเด็กตกแผน สำรวจภาพลักษณ์ แล้วแก้ปัญหา ต่อมาเด็กก็เกินแผนมาตลอด
3.ยั่งยืน แม้ท่านมรณภาพแล้ว ก็ยังมีคนกล่าวถึง
4.มันเป็นเช่นนั้นเอง
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
มันเป็นเช่นนั้นเอง ของท่านพุทธทาสหมายถึง ทุกอย่างมีเกิดดับ อย่านำสิ่งนั้นเข้ามาใส่ในใจแล้วปรุงแต่ง มอ.ห้ามมหาวิทยาลัยอื่นมาแข่ง ต้องทำจิตว่าง แล้วเกิดสมาธิและปัญญา
ความเห็น
5.ให้คิดถึงอริยสัจสี่ ทุกอย่างมีเหตุปัจจัยทำให้เกิด ต้องหาทางแก้ไขเอาชนะอุปสรรค เดินสายกลางอย่าทำให้ใครลำบาก
6.คำสอนท่านพุทธทาสให้หาข้อดีของสิ่งที่มีอยู่ มอ.ก็มีจุดแข็ง คือ มีโจทย์ในพื้นที่ที่มีผลต่อสังคมภาคใต้มาก ก็มองมุมดีในพื้นที่ที่อื่นไม่มี คือ มอ.อยู่ในกลุ่ม 5 จังหวัด ต้องใช้จุดแข็งนี้ อย่าเน้นแต่หานักเรียนเก่งมาเรียนเท่านั้น
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ท่านสอนว่าอย่าไปสนใจแต่เรื่องคนอื่น
ความเห็น
7. ถ้าพัฒนาเด็กใต้ เวลาจบก็กลับมาทำงานในพื้นที่ เป็นจุดดีที่มอ.จะได้พัฒนาคนในภาคใต้
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ต้องแบ่งสัดส่วนให้เหมาะสม เพราะมีแต่คนใต้มาเรียนมอ. อาจจะไม่เป็นไปตามวิสัยทัศน์มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งเอเชีย
ความเห็น
8.มองแต่แง่ดี จะหาคนที่มีดีทั้งหมดไม่ได้ ท่านพุทธทาสมีภาพลักษณ์ระดับโลก มอ.สามารถร่วมพลังยึดท่านเป็นแบบอย่างพัฒนาไปสู่ระดับโลก มีคนหลั่งไหลมาเรียนจากทั่วโลก ใช้ภูมิปัญญาท่านให้เป็นประโยชน์ในการสอน อาจใช้เสริมภาพลักษณ์มอ.
9.มองโอกาสที่มีศักยภาพที่มอ.จะไปได้ คณะวิศวะนำเด็กที่ได้ที่ 1 และ 2 ระดับจังหวัดมาเรียนมอ.ได้ มอ.อย่าเพิ่งท้อ ต้องคิดบวก หาโอกาส
10.การมีปัญญาต้องมีสติรับรู้ความจริง ใช้อริยสัจสี่แก้ทุกข์
เฉลย
การออกนอกระบบไม่มีความหมาย เพราะที่ไหนก็ออกนอกระบบ การบริหารจัดหารแบบเดิมแล้วหวังผลแบบเดิมคงเป็นไปได้ จะบริหารแบบใหม่อย่างไรไม่ให้คนยึดติดตัวกู ของกู มหาวิทยาลัยมีคนเก่งแต่มีอัตตาสูง มีคนพูดแต่ไม่มีคนฟัง แทนที่จะร่วมมือกันคิดและแก้ปัญหา ต้องละลายพฤติกรรมให้ทุกคนลดอัตตาก่อนแล้วสร้าง DNA ร่วมของมอ.ให้ทุกคน แต่ละคณะช่วยเหลือกัน นำทรัพยากรไปแบ่งปันกัน
กิจกรรมที่ 3
วิเคราะห์รูป โรตีสายไหมขายข้างถนน
ความเห็น
1.เป็นการขายที่น่าสนใจทางการตลาด มีการใช้สีสันดึงดูด
2.มีคนสร้างนวัตกรรมก่อน แล้วคนอื่นทำตาม
3.การกระจุกตัวทำให้เห็นเป็นกลุ่มน่าสนใจ คล้ายเป็นการสร้างเขตเศรษฐกิจพิเศษขึ้นมา
4.ไม่มี brand differentiation ไม่สามารถทำนายได้ว่าลูกค้าจะซื้อด้านใด ควรมีความแตกต่างสินค้าที่สร้างจุดเด่น
5.เป็นการเข้าถึงลูกค้า
6.ทุกคนขายเหมือนคน ต้องมี positioning ตั้งตามกลุ่มเป้าหมาย
7.ลูกค้ามีพฤติกรรมต่างกัน จะเลือกลูกค้าแบบใด โรตีสายไหมเวลากินต้องมีกระบวนการกินลำบาก ทำไมต้องขายข้างถนน
8.ชีวิตต้องสู้ ชาวบ้านรับของมาขายข้างถนนเพราะโอกาสทางสังคมน้อย
9.นำของดีในพื้นที่มาขายให้ลูกค้าซื้อง่าย แม้มีหลายร้าน ก็รับมาขายจากที่เดียวกัน
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ได้ทำงานวิจัยร่วมกับดร.พรายพล ขอให้คณะบริหารธุรกิจ เศรษฐศาสตร์อธิบายถึงธุรกิจภาคใต้ ถ้าบอกไม่ได้ โรตีเป็นของดีในพื้นที่ ทุกคนอยากได้ของจากในพื้นที่ คนในพื้นที่นำเสนออะไรได้บ้าง ไม่ใช่ต้องเน้นเรื่องปัญหา 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ มีหลายเรื่องที่ดีที่น่านำเสนอด้วย
ตอบ
โรตีเริ่มจากอยุธยาก่อน เหมือนมหาวิทยาลัยที่เริ่มบุกลงใต้
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์มาเปิดศูนย์การแพทย์ที่ภาคใต้
ตอบ
บางครั้งร้านที่ขายอาจเป็นเจ้าของเดียวกัน แผงข้างๆมาช่วยขาย
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
เหมือนมหาวิทยาลัยที่แบ่งเป็นวิทยาเขตใช่หรือไม่
ความหมายภาพคือ เป็น Oversupply แห่กันเปิดหลักสูตรตามๆกัน (We do too.) แต่มหาวิทยาลัยต้องเป็นแหล่งรวมปัญญา ทำให้มหาวิทยาลัยขาดการพัฒนาความเก่งเฉพาะทาง
ปัจจุบันมอ.มีวิทยาเขต มีสาขาเต็มไปหมด ยกระดับเป็นคณะ บางคณะจำนวนคนมีน้อยมาก บางคณะมีปัญหาโครงสร้างพื้นฐาน บางทีไปลงวิทยาเขตที่ไกลมากก็ลำบาก บางคณะก็เกือบมีชื่อคล้ายกัน แม้บริบทต่างกัน
กิจกรรมที่ 4
วิเคราะห์รูปติ่มซำ
ความเห็น
- Choice และ Differentiation
- เรามีสิทธิเลือกในสิ่งที่ชอบ มอ.ก็เป็นแบบนั้น
- ไส้ในของเดียวกัน แต่ตกแต่งหน้าตาให้ขายได้ให้คนมีทางเลือกมากขึ้น
- แตกต่างแค่หน้าตา แต่วัตถุดิบเหมือนกัน
- ติ่มซำขายความหลากหลายนำไปสู่ความนิยม คนกินหลายเข่ง อย่างละหน่อย มอ.ต้องขายความหลากหลาย เป็นแหล่งความรู้หลากหลายให้คนนอกมากตักตวงความรู้
- มหาวิทยาลัยอาจเสนอหลักสูตรหลากหลายให้เป็นที่ต้องการแก่สังคม บางหลักสูตรที่ดีแต่สร้างรายได้น้อยจึงมีคนเรียนน้อย ก็ต้องไปตอบสนองความต้องการของสังคมด้วย มหาวิทยาลัยต้องให้ข้อมูลให้ตรงความต้องการของผู้เรียนมากที่สุดแล้วเรียนที่มอ.
- ติ่มซำหาดใหญ่ก็ไม่ต่างจากของกรุงเทพ แต่คนก็มากินที่หาดใหญ่ด้วย ถ้าทำของเหมือนกัน มันต้องมีจุดต่าง
- มอ.เป็นมหาวิทยาลัยเดียวกันอาจมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ มอ.ต้องเดินไปด้วยกัน ไม่แข่งกัน
- เวลาเลือกติ่มซำ อาจเลือกได้หลาย แต่นักศึกษาอาจจะเลือกได้แค่มหาวิทยาลัยเดียว มอ.ยังจำเป็นต้องทำหลักสูตรคล้ายกัน เพราะมีความต้องการของชุมชน มอ.จึงต้องตอบสนองเรื่องนี้ ตอนนี้มอ.กำลังทำ PSU system สามารถจะไปเรียนที่วิทยาเขตอื่นได้
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ต้องตอบสนองความต้องการของคนเรียน และความเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย
ความเห็น
10.เข่งขนาดเดียวกันหมด ทำไมไม่มีเข่งต่างขนาด ไม่มีเข่งพิเศษ ต้องมีความแตกต่างให้เห็น
11.จากรายการกู้สถานะร้านโชคดีติ่มซำ มีการใช้ระบบคอมพิวเตอร์มาเก็บข้อมูลว่าเมนูใดไม่ได้รับความนิยม อาจจะต้องเลิกไป เหมือนบางคณะที่ไม่ได้รับความนิยม ในอนาคตก็ต้องยุบ
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
รูปถ่ายที่ร้านโชคดีติ่มซำ ก็เหมือนมหาวิทยาลัยที่ให้เด็กเข้ามาเลือกเรียนในสิ่งที่ต้องการ การมีหลายคณะ จัดชุดหลักสูตรแล้วตามหาลูกค้า อาจจะไม่ได้ตามเป้า
การสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน เกิดจากการที่มหาวิทยาลัยยังกินบุญเก่าซึ่งกำลังลดลงด้วยการคุกคามจากภายนอก และก็ขาดความสามารถใหม่ที่จะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
ร้านโชคดีติ่มซำ จังหวัดตรังที่เชื่อไปเองว่า คนจะกินต้องมาถึงที่ แต่คนที่มาแต่ก็มาแค่ท่องเที่ยว ทำให้ไม่ยั่งยืน ถ้ามอ.จะเปิดวิทยาเขตใหม่หรือหลักสูตรใหม่ ก็ต้องช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
นกแอร์มีโฆษณาแว่นตา High End มีจุดกำเนิดจากจังหวัดตรัง เป็นแว่นคุณภาพของผู้นำในจังหวัด ต่อมารุ่นลูกนำมาเปิดร้านที่สมุย แล้วขยายไปกรุงเทพ และมุ่งต่างประเทศ ตั้งเป้าจะทำเลนส์ Progressive ที่ดีที่สุดในโลก ปัจจุบัน ห้างแว่นตา High End อยู่ที่อัมรินทร์พลาซ่า มูลค่าการตัดเวลาตั้งแต่หลักหมื่นเป็นต้นไป
บางคณะของมอ.มีคนน้อย แต่ก็ไปหาลูกค้าจากกลุ่มอื่นด้วย
วิชา
Case Studies and Intensive Management Workshop (1): การจัดการมหาวิทยาลัยออกนอกระบบอย่างมีคุณภาพ: กรณีศึกษาของมหาวิทยาลัยไทยและต่างประเทศ
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
กิจกรรมที่ 5
วิเคราะห์รูปแผนที่ 5 จังหวัดภาคใต้ และมีทะเล บ่อน้ำร้อนเบตง คนอิสลาม
ความเห็น
1.ทำให้คิดถึงมาเลเซีย
2.ทั้ง 4 จังหวัดติดทะเล มอ.อยู่ในวิทยาเขตติดทะเลทุกแห่ง อาจต้องมีสาขาเกี่ยวข้องกับทะเลเพิ่มขึ้น
3.เป็นการเชื่อมโยงการท่องเที่ยวภาคใต้และพหุวัฒนธรรม
4.เป็นพื้นที่เชื่อมโยงมาเลเซีย
5.เป็นดินแดนที่มีความหลากหลายศักยภาพ มีประวัติศาสตร์ยาวนาน แต่ศักยภาพถูกรายล้อมไปด้วยปัญหา แต่ก็ยอมรับสภาพนั้น ทั้งที่มีจุดดีที่สามารถทำลาย perception นี้ ถ้ารวมหลายจังหวัด ก็กลายเป็นด้ามขวานและน่าทำต่อ
6.ที่ตั้งติดชายฝั่ง และชายแดน ควรใช้ ศักยภาพตามโครงการ IMT-GT และ Chief Ministry forum ก็อยู่ด้วย มีเขตเศรษฐกิจพิเศษ มอ.ต้องใช้ประโยชน์ตรงนี้ได้มากสุด
7.ต้องดูแผนชาติ มีแผนลอจิสติกส์ Maritime Logistics การท่องเที่ยวทางทะเล เรือสำราญ ต้องทำงานตรงกับแผนชาติ เพราะมีโครงการรองรับ มอ.อาจวิจัยหรือเปิดหลักสูตร ของบง่ายขึ้น
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
เคยมีคนให้ทุน 10 ล้านบาท ทำวิจัยเรื่อง ลอจิสติกส์กล้วยไข่ คนจีนชอบมาก เวลาไปถึงจีน ผิวเสีย ต้องขออาจารย์ภาควิชาอื่นๆมาช่วยทำโครงการ มีการประชุมคณะทำงาน แต่ต่างคนก็ต่างทำแล้วรวมกันลำบาก
รูปทำให้มองต่างกัน
คำเฉลยคือ brand positioning จะอยู่ในระดับประเทศหรือนานาชาติ แต่มอ.เป็นมหาวิทยาลัยภูมิภาคมากกว่า บางภารกิจก็ไม่ส่งเสริมให้เป็นระดับนานาชาติ
จากการไปบรรยายคณะแพทย์ที่มหาวิทยาลัยอย่างหนึ่ง มีความเชี่ยวชาญ Medical Emergency แต่อาจารย์จอห์น ฮ็อพกินมาติดต่อมหาวิทยาลัยไทยแห่งนี้ไปเป็นผู้ให้ความรู้ด้านนี้
เวลาคนคิดถึงมอ.มักจัดกลุ่มรวมกับ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ทำให้คนมองว่าอยู่ในพื้นที่ไม่สงบ ยังอยากย้ายออก ถือเป็นความท้าทายที่คนนอกมองเข้ามา
นายแพทย์บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ
คนมอ.มักสื่อสารแบบไม่ระวัง ทำให้คนอื่นตีความไปในทางลบ แล้วไปพูดต่อ ทำให้คนกลัวมาก ต้องประกาศคนมอ.ห้ามพูดแบบไม่ระวัง เวลามีปัญหาต้องแก้ อย่าทำให้ปัญหาลุกลามมาก ต้องทำให้คนอื่นเห็นว่ามีอย่างอื่นที่ดีกว่านี้
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ตอนนี้มอ.กำลังถูกปกคลุมด้วยหมอกปัญหา ความสำเร็จขั้นแรกคือไม่พูดด้านลบเกี่ยวกับพื้นที่ ต้องมีกลยุทธ์ที่ร่วมมือกัน
บางที Brand positioning ถูกปิดกั้นให้อยู่ในพื้นที่ที่ไม่เอื้ออำนวย
กิจกรรมที่ 6
วิเคราะห์รูปเด็กและคนแก่
ความเห็น
1.เด็กรอฉีดวัคซีน คนแก่รอรับเงิน มอ.ไม่อยากได้ลูกค้าที่หมดหนทางแล้วเช่น เด็กที่ไม่รู้เรื่อง คนแก่ไม่มีอาชีพ
2.ปัญหาสังคมผู้สูงอายุ ที่มีจำนวนมาก การให้บริการและหลักสูตรต้องให้ความสำคัญกลุ่มนี้ อาจมีการพัฒนาหุ่นยนต์ดูแลคนแก่ มี CCTV ส่งภาพแจ้งว่า คนแก่ล้ม
3.จาก Innocent ไป Maturity
4.อนาคตเด็กน้อยลง คนแก่มาก สังคมไม่ยั่งยืน ต้องปรับตัวด้วย
5.ผู้สูงวัยไปรอเข้าชมพิพิธภัณฑ์ แต่มีความสุข อาจเป็นกลุ่มนักท่องเที่ยวที่ทำรายได้ให้ภาคใต้ มอ.ก็มีบทบาทในการสอนเด็ก ทุกมหาวิทยาลัยมีจำนวนนักศึกษาลดลงทุกคณะ ควรเปิดหลักสูตรให้ผู้สูงอายุเรียน
6.เด็กไร้เดียงสาหวาดกลัว เหมือนถ้ารู้น้อยก็มีความหวาดกลัว ผู้สูงอายุมีประสบการณ์มากผ่านโลกมามากก็มีความสุข มองเป็นเรื่องธรรมดา อย่ามองผู้สูงอายุไร้ค่า ควรมีหลักสูตรนวัตกรรมให้ผู้สูงอายุ
7.ต้องดูความต้องการของลูกค้าต่างวัยที่มีความต้องการต่างกัน ต้องออกแบบสินค้าให้ตรงตามต้องการของลูกค้า
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
ถ้ามองภาพเป็นสังคมมอ.จะคิดอย่างไร
นายแพทย์บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ
เด็กรอแบบมีความคาดหวัง ผู้สูงอายุรู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นแต่อาจจะไม่ให้ความคาดหวังใด
รองคณบดี คณะวิทยาการจัดการ
เป็นความคิดที่แตกต่างระหว่างความคิดของอาจารย์รุ่นเก่าและอาจารย์รุ่นใหม่
คณบดี คณะนิติศาสตร์
ในทางเศรษฐศาสตร์ มีความไม่สมมาตรระหว่างสารสนเทศ ผู้บริหารคิด แต่ระดับล่างไม่เข้าใจว่าทำเพื่ออะไร ทำให้เกิดภาพ One PSU, One Vision ได้ยาก
ความเห็น
เป็นการถ่ายเปลี่ยน ผู้ใหญ่มีความสุขที่ได้สร้าง แต่เด็กก็งงว่าต้องมาดูแลต่อ
อาจารย์คณะสัตวแพทยศาสตร์
ที่คณะมี Young Ph.D. มามาก อาจารย์รุ่นเก่าเกษียณไปมาก เด็กก็รอดูว่าผู้ใหญ่จะทำอะไรแล้วคิดว่าควรทำตาม หรือเสนอความคิดเห็นใหม่ ผู้ใหญ่ต้านไหม หรือคนรุ่นใหม่ก็ต่อต้านไปแล้ว ผู้ใหญ่ก็อยู่ Comfort Zone แบบสบายๆ
ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล
อาจารย์รุ่นเก่ามักบ่นว่า รุ่นแรกเงินเดือนน้อย ต้องบุกเบิกทุกอย่าง ส่วนรุ่นหลังสบายเพราะทุกอย่างมีพร้อมแล้วและเงินเดือนก็ได้มากกว่า ทำให้คนรุ่นใหม่ท้อแท้ เพราะไม่มองความหลากหลายและไม่ช่วยฟูมฟักคนรุ่นใหม่ไปยังเป้าหมายได้
คำเฉลยภาพคือ ไม่ควรภูมิใจกับการเจริญเติบโตแบบแยกส่วน
ภาพรวมมอ. ก็มี Generation Gap ความหลากหลายของคนต่างฝ่าย เพราะฉะนั้นต้องมองมอ.แบบไม่แยกส่วน บางคณะขาดแคลนบุคลากรและทรัพยากรส่งผลต่อคุณภาพวิชาการ
มอ.ยังมีข้อจำกัดการเงิน รายได้หลักเกิดจากงบรัฐบาล ค่ารักษาจากโรงพยาบาลและค่าลงทะเบียน ค่าใช้จ่ายหมดไปกับบุคลากร มีการกระจายลงทุนมาก แต่ศักยภาพในการให้ผลตอบแทนน้อย รายได้ 9 ส่วนอยู่ที่วิทยาเขตหาดใหญ่ อีก 1 ส่วนอยู่อีกที่ 4 วิทยาเขต งบลงทุน 30 เท่าอยู่ที่วิทยาเขตหาดใหญ่ อีก 1 เท่าอยู่อีกที่ 4 วิทยาเขต
รายได้จากการเรียนการสอน สาขาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี สาขาวิทยาศาสตร์สุขภาพ สาขาสังคมศาสตร์มีรายได้เพิ่มขึ้นมากตามลำดับ มีนักศึกษาปริญญาตรีส่วนมาก เป็นสังคมศาสตร์มากที่สุด
แสดงว่า รายได้จากนักศึกษาจากสาขาวิทยาศาสตร์สุขภาพมากกว่าสังคมศาสตร์มาก รายได้จะเพิ่มได้อย่างไร ถ้าเพิ่มไม่ตรงจุด
ความไม่สมดุลของวิทยาเขต บุคลากร และค่าใช้จ่าย ไม่สามารถใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด สายวิทยาศาสตร์การแพทย์มีบุคลากรรวมมากที่สุด ส่วนสาขาอื่นๆมีบุคลากรแค่หลักร้อย บางคณะมีบุคลากรไม่ถึง 100 คน
ทรัพยากรหลากหลาย บางครั้ง 1 คณะได้งบน้อยกว่า 1 ภาควิชา
การเปิดคณะไปเรื่อยๆอาจไม่ใช่วิถีที่ถูกต้อง ต้อง Re-organize ใหม่
มอ.ต้องฝันร่วมกันแล้วเดินไปร่วมกัน น่าจะเป็น PSU Vision
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
ท่านวิทยากรให้มุมมองใหม่ๆแล้วทุกท่านร่วมกันคิด
ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์
เวลากล่าวถึงองค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างองค์กรอยู่เพื่ออะไร และจะต้องทำอะไร
เมื่อกล่าวถึงวิสัยทัศน์ ต้องฝันให้ไกล ไปให้ถึงและอยู่บนความเป็นจริง
ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงาน
จากวิจัยดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ พบช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์และการปฏิบัติ เป็นเพราะวิสัยทัศน์โดยผู้บริหารระดับสูง แต่มีปัญหาคือผู้บริหารระดับกลางไม่มีศรัทธา
แบบทดสอบมักจะสะท้อนความเป็นตัวตนของแต่ละคน เป็นจุดเริ่มในแผนการพัฒนาตนเอง
ผ่านกระบวนการ Coaching จะดีได้ผู้บริหารต้องใช้ภาษาที่ดี
ความท้าทายด้านทุนมนุษย์
1.การสร้างวัฒนธรรม ค่านิยมใหม่ของมอ.ต้องเปลี่ยน Mindset (New Mindset)
2.หาความสามารถพิเศษที่ต่างจากปัจจุบันและคู่แข่ง
3.ภาวะผู้นำสำหรับผู้นำในอนาคต
4.สร้างการเรียนรู้
ค่านิยมใหม่ของมอ.ควรเป็นอย่างไร เช่น
1.No Blame Culture
2.Not “I” but “We”
3.Build collaborative culture
การกำหนดวัฒนธรรมองค์กร ต้องทำ Focus group เริ่มที่ผู้บริหาร แล้วทำแยกไปแต่ละระดับ พบว่า ค่านิยมไม่ต่างกัน กลายเป็นค่านิยมของส่วนต่างๆเขามา นำไปใช้ได้ง่ายขึ้น
ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยนแปลงต้องมีการปรับเปลี่ยนที่คลาดเคลื่อนไปจากเดิม ในอนาคตการทำงานจะเป็นแบบเครือข่าย เป็น Project-based ดึงคนเก่งทุกหน่วยงานมารวมกัน เน้นตอบสนองลูกค้า ไม่มีโครงสร้างให้ยึดติดตำแหน่งในแผนก
ในด้านการกำหนดความสามารถพิเศษ ต้องมองความสามารถที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับมอ.ในอนาคต
ในเรื่องภาวะผู้นำ ตัวอย่างกรณีศึกษา บริษัทแอสตร้าเซนเนก้า จัดให้คนเรียนรู้และรู้จักตนเอง แบบประเมินช่วยให้ผู้นำมองคนด้วยเหตุและผล ถ้าตอบว่า คุณสมบัติใดมีการประเมิน ต้องระบุเหตุผล ถ้าไม่ทราบก็ตอบว่าไม่ทราบ แบบประเมิน มีการแนะนำ Peer Coaching ให้พัฒนาตนเอง เคยถูกประเมินจากคนไทยว่า Aggressive แต่ชาวต่างประเทศประเมินว่า เป็น Assertive เพื่อนบอกว่า เวลาจะพูดอะไรให้หยุดคิดแล้วเรียบเรียงประโยคให้สละสลวยก่อนพูด
ในการพัฒนาผู้นำ ต้องพัฒนาจากข้างใน ต้องมีการวางแผน ทุกคนต้องพัฒนาตนเอง
ต้องสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ เมื่อ learn แล้วต้อง unlearn ทิ้งความรู้เก่าเพื่อรับความรู้ใหม่
Peter Senge กล่าวถึงการเรียนรู้เป็นทีม ถ้าทำงานต้องมีความเก่งด้านนั้น สิ่งสำคัญคือต้องมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน ค่านิยมที่สร้างต้องปฏิบัติได้ วัฒนธรรมไทยมีระบบอาวุโสที่ไม่ส่งเสริมให้ผู้น้อยได้นำเสนอความคิดเห็น ทำให้เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ยาก ภาครัฐมีวัฒนธรรมแบบครอบครัว ทำงานไม่ได้ก็ยังอยู่จนเกษียณ บางบริษัทมีศูนย์อพยพ ที่มีพนักงานที่ไม่ถูกใจนายมารวมกันแล้วฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องพัฒนาคนเหล่านี้เพราะบริษัทให้ออกไม่ได้ บางครั้งระบบและกระบวนการดีแต่คนไม่ทำ
อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล
เรื่องคนสำคัญแต่ต้องใช้เวลา
จากหนังสือ 80/20 ต้องแบ่งแต่ละเรื่องเป็นกอง ในเรื่องที่ต้องทำด่วน ก็ต้องรีบทำจะได้เป็นประโยชน์
อาจารย์พงษ์ชัยเลือกทำเรื่อง logistics และ supply chain เป็นเรื่องเร่งด่วน ถ้ามอ.ทำก็ไม่ทัน
สิ่งที่มอ.ควรทำคือ เรื่องเขตเศรษฐกิจสะเดา คณะนิติศาสตร์ได้ทำแล้วในเรื่องการวางกฎหมายอาเซียน
ตอนนี้ยังไม่มีใครประกาศตัวที่จะทำ ในเรื่องท่องเที่ยวเชิงกีฬา ยังไม่มีใครทำ ยังขาดแคลน trainers ต้องนำจากภายนอกเข้ามาในช่วงมีนักกีฬาดังเข้ามา บางเรื่องก็ควรทำแม้ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ แต่สังคมได้ประโยชน์เช่นเรื่องสันติศึกษา ในเรื่องการแพทย์ มอ.โดดเด่นเรื่องการผ่าตัดนิ้วล๊อค ทำผิวหนังจากยางพารา ผ่าตัดหลอดเลือด มอ.ควรทำครีมหน้าเด้งจากยางพารา งานสื่อสารองค์กรยังอ่อนมาก ทั้งภายนอกและภายใน ต้องเติมเต็มช่องว่าง
อาจารย์พงษ์ชัยกล่าวถึงเรื่องการเงิน สามารถหาเป็นทุนวิจัย ทำให้เด็กได้เรียนรู้จากความจริง และมหาวิทยาลัยมีรายได้ วิจัยเป็นการค้นหาความจริง เด็กทำวิจัยเรียนจบช้าแต่มีความพร้อมเป็นผู้ประกอบการ
ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์
เวลาที่ส่งเด็กไปฝึกงาน มหาวิทยาลัยควรแจ้งว่า ต้องการให้เด็กได้เรียนรู้อะไรจากงาน
ผลการนำเสนอ workshop อยู่ในลิ้งค์นี้
ความเห็น (0)
ไม่มีความเห็น