ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 11. โครงสร้างพื้นฐานของระบบจัดการความรู้ที่เข้มแข็ง

โครงสร้างพื้นฐานของระบบจัดการความรู้ ต้องมีทั้งระบบหัวขบวน ที่ฝรั่งเรียกว่า Governance คือฝ่ายบริหารระดับสูงขององค์กรและของหน่วยธุรกิจ ที่เป็นผู้ตัดสินใจด้านทรัพยากรสนับสนุน ต้องมีทีมทำงานในระบบสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการแบ่งปันหรือการไหลของความรู้ และให้มี ความรู้พร้อมใช้ ให้พนักงานมีใช้เมื่อต้องการ รวมทั้งต้องมีการสื่อสารและฝึกอบรมให้พนักงานเข้าถึงเครื่องมือ ใหม่ๆ และต้องมีทรัพยากรสนับสนุนกิจกรรมสำคัญอย่างเพียงพอ

ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : 11. โครงสร้างพื้นฐานของระบบจัดการความรู้ที่เข้มแข็ง

บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๑๐ นี้ มาจากบทที่ 8 Governance, Roles, and Funding

สรุปได้ว่า โครงสร้างพื้นฐานของระบบจัดการความรู้ ต้องมีทั้งระบบหัวขบวน ที่ฝรั่งเรียกว่า Governance คือฝ่ายบริหารระดับสูงขององค์กรและของหน่วยธุรกิจ ที่เป็นผู้ตัดสินใจด้านทรัพยากรสนับสนุน ต้องมีทีมทำงานในระบบสนับสนุนและอำนวยความสะดวก ในการแบ่งปันหรือการไหลของความรู้ และให้มี ความรู้พร้อมใช้ ให้พนักงานมีใช้เมื่อต้องการ รวมทั้งต้องมีการสื่อสารและฝึกอบรมให้พนักงานเข้าถึงเครื่องมือ ใหม่ๆ และต้องมีทรัพยากรสนับสนุนกิจกรรมสำคัญอย่างเพียงพอ

โครงสร้างพื้นฐานของระบบจัดการความรู้ที่เข้มแข็งมี ๓ ส่วนคือ ระบบกำกับดูแล กลุ่มผู้แสดง บทบาทหลัก และเงินทุนสนับสนุน

หนังสือบอกว่า ระบบ KM ขององค์กร ประกอบด้วยคน ๔ กลุ่ม ได้แก่ (๑) ผู้นำ KM (KM leader) (๒) แกนนำ (core group) (๓) ทีมออกแบบ (design team) และ (๔) กลุ่มผู้กำกับดูแลที่เป็นผู้สนับสนุน (sponsors) และผู้เกี่ยวข้อง (stakeholders)

แต่ผมมองต่าง ผมมองว่านั่นคือระบบการจัดการ KM แต่ในทางปฏิบัติ “คุณกิจ” คือผู้ปฏิบัติงาน น่าจะเป็นบุคคลสำคัญที่สุดในการ “จัดการความรู้”

ระบบกำกับดูแล (Governance System)

ระบบกำกับดูแล ทำหน้าที่กำหนดทิศทาง ยุทธศาสตร์ และทรัพยากรสนับสนุนกิจกรรม KM เป็นทีมผู้บริหารจากหน่วยธุรกิจ (ระดับหัวหน้าหรือรองหัวหน้า) ที่ออกเงินสนับสนุน KM (หน่วยสปอนเซ่อร์), CIO (Chief Information Officer), หัวหน้าหน่วย KM, หัวหน้าหน่วย OD (Organization Development), หัวหน้าหน่วย ฝึกอบรม, หัวหน้าหน่วยทรัพยากรบุคคล ที่อาจเรียก คณะกรรมการบริหาร หรือคณะกรรมการ ชี้ทิศทาง ก็ได้ ทำหน้าที่เชิงรุกในการกำกับดูแลให้เกิดผลสำเร็จในการดำเนินการ KM ตามเป้าหมายขององค์กร ได้แก่

  • กำหนดเป้าหมายเชิงคุณค่า (purpose) และบริบท (context)
  • แนะนำยุทธศาสตร์ และการจัดตั้งทีมแกนนำ
  • อนุมัติงบประมาณภาพรวม และแนวทางดำเนินการ
  • ชี้โอกาสว่า KM จะสนับสนุนองค์กรในภาพรวมอย่างไร
  • คอยสอดส่องผลสำเร็จ และการสนับสนุนที่ต้องการ
  • ช่วยลดอุปสรรค และมิติด้านวัฒนธรรม
  • สร้างตัวอย่างพฤติกรรมแบ่งปันความรู้ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง
  • จัดทรัพยากรสนับสนุน
  • แสดงความชื่นชม และจัดเฉลิมฉลองความสำเร็จ

จะเห็นว่า คณะกรรมการชุดนี้ ประกอบด้วยบุคคลที่มีภารกิจเชื่อมโยงกับกิจกรรม KM และมีส่วนเอื้อให้กิจกรรม KM ประสบผลสำเร็จ

ในช่วงต้น คณะกรรมการชุดนี้ต้องทำงานหนักมาก ในการเข้าไปกำหนดให้ยุทธศาสตร์ KM มีความคล้องจอง (strategic alignment) กับเป้าหมายและยุทธศาสตร์ขององค์กร ให้ทำงานประสาน สอดคล้องกับส่วนงานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งช่วยดูแลว่า กิจกรรม KM ได้รับทรัพยากรสนับสนุน อย่างเพียงพอ เหมาะสม แต่เมื่อผ่านช่วงแรกไปแล้ว กิจกรรม KM ตั้งตัวได้ และทำงานเข้าที่เข้าทาง คณะกรรมการชุดนี้ ก็เปลี่ยนหน้าที่คอยประคับประคองอยู่ห่างๆ

ในบริษัท ConocoPhillips และบริษัท IBM ผู้บริหารส่วนงานต่างๆ จะได้รับการรายงานสรุป จากกลุ่มแกนนำ KM (KM Core Group) อย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งเข้าร่วมกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เมื่อมีเรื่องราวในส่วนงานของตนเข้าแลกเปลี่ยน

หน่วยสนับสนุนหลัก

อาจเรียกว่ากลุ่มแกนนำ (KM Core Group) แต่ในบริบทไทย น่าจะเรียกว่า สำนักงาน(สนับสนุน) KM เป็นหน่วยงานสนับสนุน ทำหน้าที่ขับเคลื่อนกิจกรรม KM อย่างมีชั้นเชิง หรืออาจกล่าวว่า ทำหน้าที่รับผิดชอบ เป็น project manager ของกิจกรรม KM ขององค์กร โดยเข้าไปทำความเข้าใจ (๑) ความต้องการของหน่วยธุรกิจ ต่างๆ ขององค์กร (๒) ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในองค์กร (๓) ทรัพยากร (๔) แนวทางใหม่ๆ

นอกจากนั้น สำนักงาน KM ยังจัดฝึกอบรมตามความจำเป็น และเข้าไปสนับสนุนหน่วยสปอนเซ่อร์, ผู้นำ COP, และ content manager ตามที่ต้องการ

ในยุคปัจจุบัน สำนักงาน KM ต้องทำงานร่วมกับสำนักงาน IT อย่างใกล้ชิดมาก

ภารกิจของสำนักงาน KM เปลี่ยนแปลงไปตามระดับความก้าวหน้าของกิจกรรม KM ภารกิจดังกล่าว รวมถึง

  • ดำเนินการเพื่อให้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร และมีหน่วยงานลงขันสนับสนุน ทางการเงิน
  • จัดทำงบประมาณ และระบุทรัพยากรสำหรับจัดโครงสร้างพื้นฐาน
  • จัดทำแผนยุทธศาสตร์ ที่เชื่อมโยงกับความต้องการขององค์กร
  • ออกแบบแผนปฏิบัติ และกิจกรรม
  • ส่งเสริมมาตรฐานการทำงานที่ใช้ร่วมกันหลายหน่วยธุรกิจ และมาตรฐานความร่วมมือ เพื่อให้เกิดการทำงานแบบ cross – function
  • กำหนดนิยามคำ และระบบ classification ที่ใช้ร่วมกันทั้งองค์กร
  • กำหนดกระบวนการที่ใช้ร่วมกันทั้งองค์กร ในด้านการเขียนเอกสารองค์ความรู้ การจัดหมวดหมู่ความรู้ และการเข้าถึง
  • ประสานงานระบบ ไอที
  • ส่งเสริมการดำเนินการ KM ทุกรูปแบบที่ดำเนินการ
  • เสนอแนะเรื่อง การสื่อสาร การฝึกอบรม การยกย่อง การให้รางวัล และอื่นๆ ที่จะสร้างการยอมรับเชิงวัฒนธรรม ต่อ KM
  • ระบุและประสานงานกับบุคลากรอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของ KM และกำหนดบทบาท การฝึกอบรม และการดำเนินการ
  • จัดให้มีวิธีการดำเนินการกิจกรรมสำคัญ ซึ่งรวมทั้งวิธีวัดผล และวิธีรายงาน
  • จัดเวที เพื่อนำประเด็นความท้าทาย และความต้องการ เอามาหารือกัน
  • กำหนดเทคโนโลยี ที่ช่วยการนำเอาความรู้กลับออกมาใช้ซ้ำ

ขนาดของกลุ่มแกนนำ

หลักการคือต้องพอเหมาะต่องบประมาณ และให้สามารถเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลัก (หน่วยธุรกิจ) ได้อย่างรบถ้วน

กลุ่มแกนนำ หรือเจ้าหน้าที่ของสำนักงาน KM นี้ เป็นผู้ทำงานเต็มเวลาให้แก่สำนักงาน KM มีหัวหน้า/ผู้อำนวยการสำนักงาน (KM Leader) เป็นหัวหน้า คนอื่นๆในทีมคือ ผู้เชี่ยวชาญ KM ๑ คน, ผู้รับผิดชอบสื่อสาร KM (KM communication director) ๑ คน, และ ผู้จัดการ ไอที (IT / Business Analyst) อีก ๑ คน โดยอาจมีเจ้าหน้าที่เพิ่มเติมตามความจำเป็น

ผู้อำนวยการ KM

ทำหน้าที่จัดการโปรแกรม KM ขององค์กร และบริหารเจ้าหน้าที่ของสำนักงาน KM มีความ รับผิดชอบทำให้กิจกรรม KM เชื่อมโยงรับใช้ (align) เป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยที่บุคคลผู้นี้ อาจรับหน้าที่โดยยังไม่มีความรู้เรื่อง KM ก็ได้ แต่ต้องพร้อมที่จะเรียนรู้อย่างรวดเร็ว รายละเอียดของ หน้าที่และความรับผิดชอบคือ

  • อำนวยความสะดวกและส่งเสริมยุทธศาสตร์ KM การพัฒนากิจกรรมรายกิจกรรม การกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และเป้าหมาย ของ KM
  • ขับเคลื่อน และอำนวยความสะดวก การพัฒนาโปรแกรม KM ขององค์กร
  • จัดให้มีแนวทางการดำเนินการ KM ที่ใช้ร่วมกันได้ทุกหน่วยธุรกิจขององค์กร
  • ทำงานร่วมกับหัวหน้าหน่วยธุรกิจเพื่อทำความเข้าใจ และเพื่อกำหนดโฟกัสของกิจกรรม KM
  • จัดให้มีผู้นำทางความคิดเกี่ยวกับ KM ที่พัฒนาขึ้นภายในองค์กร จากการทำกิจกรรม KM ทั้งที่เป็นกิจกรรม KM, การวิจัย, และ benchmarking ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
  • หาทางนำเสนอให้เห็นว่า การแบ่งปันความรู้ เป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่องค์กร

ผมดีใจที่หนังสือเล่มนี้เขียนว่า ต้องพัฒนาความเข้มแข็งของกิจกรรม KM บนความเข้มแข็งที่มีอยู่แล้ว ได้แก่ Best Practices, วิธีการ, เครื่องมือ, และวัสดุ เอามาต่อยอด

ผู้เชี่ยวชาญ KM

เป็นคนที่มีความรู้และประสบการณ์ตรงในกิจกรรม KM มาก่อนแล้ว ถือเป็นมือขวาของผู้อำนวยการ KM และรับผิดชอบทำให้ระบบ KM ทำหน้าที่ส่งเสริมธุรกิจหลัก และส่งเสริมการทำงานและการพัฒนา พนักงาน รายละเอียดของ หน้าที่และความรับผิดชอบคือ

  • อำนวยความสะดวก ติดตามตรวจสอบ และดูแลการใช้งานและการพัฒนาต่อเนื่อง ของระบบ KM ของทั้งองค์กร
  • ติดตาม และรายงานความก้าวหน้าของ KM ต่อผู้อำนวยการ KM
  • ทำงานร่วมกับหัวหน้า/ผู้นำในระดับต่างๆ เพื่อหาทางส่งเสริมการไหลของความรู้ รวมทั้งแก้ไขอุปสรรค
  • หาทางปรับปรุงให้แนวทางจัดการความรู้ (KM Approaches) ก่อผลดียิ่งขึ้น
  • ติดตาม และประเมิน โปรแกรม KM รวมทั้ง benchmarking กับโครงการภายนอก เพื่อหาทางพัฒนาให้ได้ผลยิ่งขึ้น
  • ติดตามระบบไอที ด้านประสิทธิผล และการซ่อมบำรุง เพื่อหาทางให้อำนวยประโยชน์ต่อ KM ได้ดียิ่งขึ้น
  • แผ่ยแพร่ข้อมูล/สารสนเทศ เกี่ยวกับ KM ไปทั่วทั้งภายในและภายนอกองค์กร

ผู้รับผิดชอบสื่อสาร KM (KM Communications Director)

หน้าที่หลักคือสร้างความเข้าใจและการรับรู้ ไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างทั่วถึง โดยทำงานร่วมกับทัมงานในสำนักงาน KM และร่วมกับแกนนำในหน่วยธุรกิจด้วย รายละเอียดของ หน้าที่และความรับผิดชอบคือ

  • กำหนดยุทธศาสตร์การสื่อสาร เพื่อสร้างศรัทธา และเห็นคุณค่าต่อ พฤติกรรมการ แบ่งปันความรู้ รวมทั้งรับรู้วิธีการแบ่งปัน เครื่องมือ และความสำเร็จที่เกิดขึ้น
  • เป็นผู้นำ ในการวางแผนจัดการประชุมต่างๆ เกี่ยวกับ KM รวมทั้งเป็นหัวหน้าทีมดำเนินการ การประชุมเหล่านี้ได้แก่ การฝึกอบรม การประชุมปรึกาาหารือ การประชุมวิชาการ และการจัดเวทีพิเศษ (special event)
  • จัดการการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร ต่อการแบ่งปันความรู้ ผ่านการสื่อสารใน KM Approaches และใน event ต่างๆ
  • สื่อสารการพัฒนาวิธีการ KM ที่สนองตอบความต้องการของพนักงาน
  • จัดการกิจกรรมเฉลิมฉลองความสำเร็จ และการยกย่องผู้มีผลงานเด่น

นักจัดการ ไอที (IT / Business Analyst)

ทำหน้าที่เชื่อมโยงระหว่างทีม ไอที ขององค์กร กับทีม KM ขององค์กร ให้ทำงานเอื้อต่อกันและกัน เพื่อสนองความต้องการของหน่วยธุรกิจหลัก และเป็นที่พึงพอใจของพนักงาน รวมทั้งมีการใช้พลังของระบบ ไอที่ อย่างคุ้มค่า

ผมตีความว่า นักจัดการ ไอที (IT / Business Analyst) ทำหน้าที่วิเคราะห์หาแนวทางดำเนินการให้ IT – KM – Business Units ทำงานเสริมพลังต่อกันและกัน ให้แต่ละฝ่ายมีผลงานดียิ่งขึ้น อย่างเป็นพลวัต

รายละเอียดของ หน้าที่และความรับผิดชอบคือ

  • รับผิดชอบ IT Infrastructure ที่เอื้อต่อกิกรรม KM โดยทำหน้าที่พัฒนา ดำเนินการ และสนับสนุน ร่วมกับทีมงานของ สำนักงาน KM และร่วมกับทีมงานของหน่วย IT
  • จัดหาเทคโนโลยีที่ต้องการ ให้แก่ทีมที่ทำงานเกี่ยวข้องกับ KM ด้านการเป็นผู้นำ, ในหน่วยธุรกิจ, ในเครือข่าย, และในผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
  • จัดและส่งเสริม ให้มีการฝึกอบรมการใช้เทคโนโลยี
  • จัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีใช้เทคโนโลยีให้หนุนการทำงาน และการดำรงชีวิต

ทีมออกแบบ KM

ทีมออกแบบ KM อาจเป็นทีมเดียวกันกับทีมสำนักงาน KM หรือจะแยกออกมาต่างหาก แต่ทำงานร่วมกัน ก็ได้ หน้าที่สำคัญคือ ศึกษาวัฒนธรรมองค์กร และออกแบบแนวทางดำเนินการ KM ให้สอดคล้อง รายละเอียดของ หน้าที่และความรับผิดชอบคือ

  • พัฒนาวิธีการที่ช่วยส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน
  • กำหนดเนื้อความรู้ที่มีความสำคัญยิ่งยวด และวิธีการจัดการ (วิธีทำให้ความรู้ไหล)
  • ประเมินและยกระดับ ไอที
  • พัฒนาวิธีการดำเนินการที่จำเพาะ ต่อธุรกิจนั้นๆ
  • กำหนด และจัดการ งบประมาณ
  • เริ่มดำเนินการ KM

เขาแนะนำให้เลือกทีมออกแบบ KM จากผู้นำความคิดภายในองค์กร ที่มีศรัทธาแรงกล้าต่อ KM และให้ทีมแกนนำ หรือทีมสำนักงาน KM เข้ามาร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะการ่วมกันเสาะหาผู้เหมาะสม จากหน่วยธุรกิจมาช่วยทีมออกแบบ

เมื่อกิจกรรม KM บรรลุวุฒิภาวะ และดำเนินการต่อเนื่อง จะมีความต้องการผู้มาแสดงบทบาทต่างๆ เพื่อยกระดับ KM ขึ้นไปอีก ได้แก่ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง, ผู้ประสานงาน, ผู้จัดการสาระความรู้, ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน, ผู้นำชุมชน, ที่ปรึกษา, คุณอำนวย, คุณเอื้อ, และคุณกิจ เขาแนะนำเว็บไซต์ www.newedgeinknowledge.com สำหรับค้นคว้าต่อเนื่อง

การลงทุนในกิจกรรม KM

คำเตือนที่สำคัญที่สุดคือ อย่าหลงลงทุนเฉพาะต่อการตั้งสำนักงาน KM และ IT ต้องลงทุนต่อ ส่วนกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การส่งเสริมการไหลของความรู้ และการจัดการเนื้อความรู้ (Content Management) ด้วย

ระดับของการลงทุนจะสูงในตอนเริ่มต้น แล้วจะค่อยๆ ลดลง เขายกตัวอย่างบริษัทข้ามชาติ ขนาดใหญ่ การลงทุนเริ่มต้นจะ ๑ ล้านเหรียญขึ้นไป APQC มีการวิจัยเรื่องนี้มาก และพบว่าเมื่อคิดการ ลงทุนต่อหัวของพนักงาน เทียบกับ ROI (Return on Investment) พบว่าผลตอบแทนมากกว่า ๒ เท่าของ การลงทุน

ถามว่าการลงทุน KM เป็นค่าอะไรบ้าง คำตอบของบริษัทในสหรัฐอเมริกาแตกต่างกันมาก ร้อยละ ๗๖ บอกว่าส่วนใหญ่เป็นค่าคน ร้อยละ ๒๔ บอกว่า ส่วนใหญ่เป็นค่า ไอที

รูปแบบการลงทุนก็แตกต่างกัน บางบริษัทเน้นลงทุนที่ส่วนกลางของบริษัท บางบริษัทใช้วิธีลงขัน จากหน่วยธุรกิจต่างๆ

สมดุลระหว่างการลงทุนระดับองค์กร กับระดับหน่วยธุรกิจ

ตอนเริ่มต้นมักลงทุนในระดับองค์กรกลาง เพื่อไม่ให้เงินเป็นอุปสรรคต่อการที่หน่วยธุรกิจจะ เข้ามาร่วม ต่อมาเมื่อหน่วยธุรกิจประจักษ์ในความคุ้มค่าของการลงทุน ก็จะกำหนดให้หน่วยธุรกิจออกเงินด้วย

โดยทั่วไปค่าใช้จ่ายส่วนของสำนักงาน KM และส่วนไอที จะจ่ายโดยส่วนกลางขององค์กร เมื่อพนักงานของหน่วยธุรกิจเข้าร่วมกิจกรรม KM หน่วยธุรกิจจะออกค่าเวลาและค่าใช้จ่ายส่วนของพนักงาน ในสังกัดของตน

ในบางบริษัท กำหนดให้ค่าใช้จ่ายส่วนของ ผู้นำ CoP จ่ายโดยหน่วยธุรกิจของผู้นั้น และเมื่อมี เจ้าหน้าที่ของหน่วยธุรกิจใดเข้าร่วมกิจกรรมของ CoP หากมีกิจกรรมที่ต้องมีค่าใช้จ่าย หน่วยธุรกิจของพนักงาน ผู้นั้นจะออกค่าใช้จ่าย

ทำให้กิจกรรม KM มีคุณค่า

จงทำให้ผู้บริหารประจักษ์ในคุณค่าของ KM การสนับสนุนในด้านต่างๆ ก็จะตามมาเอง

อภิปรายท้ายบท

เขายกคำเตือนของ Larry Prusak เจ้าพ่อ KM ว่า หากมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ ให้ทุ่มลงไปที่การ เชื่อมต่อระหว่างคน อย่าไปหลงเน้นการตรวจจับ (capture) ความรู้

อย่าลืมตั้งงบประมาณค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับคน โดยเฉพาะค่าเดินทาง และค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วมกิจกรรม KM

วิจารณ์ พานิช

๑๖ ก.ค. ๕๘

บนเครื่องบินการบินไทยจากกรุงเทพไปลอนดอน

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (1)

กราบขอบพระคุณครับอาจารย์ ผมกำลังต้องใช้พอดีเลยครับ