ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้ : ๖. เลือกแนวทางดำเนินการ KM


บันทึกชุด “ขอบฟ้าใหม่ในเรื่องความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ The New Edge in Knowledge เขียนโดย Carla O’Dell & Cindy Hubert แห่ง APQC (American Productivity and Quality Center) ให้มุมมองต่อ KM สมัยใหม่ มีประเด็นทั้ง เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ สอดคล้องกับยุคสมัยอย่างยิ่ง

บันทึกตอนที่ ๖ นี้ มาจากบทที่ 4 Selecting and Designing Knowledge Management Approaches

สรุปได้ว่า ต้องเลือกแนวทางที่สนองความต้องการเร่งด่วน ไปพร้อมๆ กับวางรากฐานระยะยาว ของการจัดการความรู้ โดยใช้ “ชุดแนวทาง” หรือ “แนวทางผสม” ซึ่งหมายความว่า ไม่ใช้แนวทางใด แนวทางหนึ่งเพียงแนวทางเดียว

ผู้เขียนเปรียบเทียบสาระในหนังสือ เพื่อการดำเนินการ KM คล้ายการยิงปืน ว่าประกอบด้วยขั้นตอน พร้อม (ready), เล็ง (aim), ยิง (fire) ผมคิดว่าสาระในตอนที่ ๕ และ ๖ นี้ อยู่ในขั้นตอน “เล็ง” หรืออาจเรียกตอนที่ ๖ นี้ว่า “วิธีเข้ามวย” KM โดยมีเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์คือ สนองปัญหาเร่งด่วน และวางฐานความเข้มแข็งระยะยาว ไปพร้อมๆ กัน


ชุด “ท่ามวย” KM

ความผิดพลาดใหญ่หลวง และพบบ่อยที่สุด ในการดำเนินการ KM คือหลงเชื่อว่าวิธีการเดียว (ท่ามวยเดียว) จะนำไปสู่ความสำเร็จ

ชุดแนวทางดำเนินการ KM ที่ผู้เขียนเสนอมี ๔ ชุด ตามรูป (ค้นจากhttp://www.slideshare.net/atifshaikh4514/introduct... สไลด์ที่ ๓๑ เมื่อวันที่ ๑๘ มิถุนายน ๒๕๕๘)



ชุดแนวทางจัดการความรู้ที่เสนอ แตกต่างกันใน ๒ มิติ คือมิติด้านชนิดของความรู้ (explicit - tacit) และมิติด้านปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ (มาก - น้อย) แบ่งออกเป็น ๔ ชุดที่ซ้อนเหลื่อมกัน ได้แก่ (๑) ชุดสำหรับพนักงานแต่ละคนใช้ค้นหาความรู้เพื่อใช้ในการทำงาน (๒) ชุดเรียนรู้จากการทำงาน ซึ่งก็คือ AAR ที่นัก KM ไทยคุ้นเคยดีนั่นเอง (๓) ชุดเรียนรู้เป็นกลุ่ม คือ CoP และ network และ (๔) ชุดเเรียนรู้ระหว่าง หน่วยงาน ได้แก่ peer assist เขาบอกว่าชุดที่ ๔ นี้ ให้ผลด้านเพิ่มรายได้สูงที่สุด โปรดดูรูปข้างบน


เครื่องมือเพื่อส่งเสริมความร่วมมือ

มีเครื่องมือ IT หลากหลายชนิด ที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการติดต่อสื่อสาร แลกเปลี่ยนความรู้ และเพิ่มความร่วมมือระหว่างบุคคล และเป็นพื้นที่เสมือนในการทำงานร่วมกันเป็นทีม เช่น Microsoft SharePoint แต่เครื่องมือนี้ ไม่ทดแทนกิจกรรม KM ที่ดำเนินการอย่างเป็นระบบ ตามที่เสนอในหนังสือเล่มนี้


เลือก ท่ามวย”

ต้องเป็นวิธีการ KM แบบประสม ที่มีความพอดีระหว่างการเน้น IT กับการเน้นคน ผู้เขียนแนะให้ เน้นให้น้ำหนักที่คนมากกว่าในระดับหนึ่ง เขาแนะนำ ๙ คำถามให้ตอบ เพื่อนำไปสู่การเลือกแนวทาง KM ขององค์กร

  • ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดขององค์กรในขณะนี้เป็นความรู้ในคน (tacit) หรือความรู้ที่บันทึกไว้ (explicit)
  • ต้องการแปลงความรู้ขั้นไหนเป็นหลัก (ใน SECI Model)
  • ธรรมชาติและความเร็วของงานเป็นอย่างไร
  • ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกลุ่มเป้าหมายเป็นอย่างไร รู้จักกันหรือไม่ มีการรวมกลุ่มกันเพื่อนำมายกระดับความสัมพันธ์ได้หรือไม่
  • ลักษณะของพนักงาน และงาน มีผลต่อการไหลของความรู้อย่างไร (วัฒนธรรม ภาษาที่ต่างกัน ประสบการณ์ความร่วมมือ ฯลฯ)
  • นำเครื่องมือที่ใช้อยู่ในปัจจุบันมายกระดับได้หรือไม่
  • มีทรัพยากรอะไรอยู่แล้ว และที่จะนำมาใช้ได้
  • เน้นแก้ปัญหา หรือเน้นสร้างศักยภาพระยะยาว
  • ต้องการผลลัพธ์อะไร

จากคน (tacit) สู่ บันทึก (explicit)

จากคน สู่ คน

จากบันทึก สู่ คน

จากบันทึก สู่ บันทึก

งานวิทยาศาสตร์ และเทคนิค (เช่นงานวิจัย วิศวกรรม)

พบลูกค้า (งานขาย)

แก้ปัญหา

ออกแบบ

ผลิต

ไม่ว่าจะเลือกแนวทางดำเนินการ KM แบบใด ให้ถามคำถาม ๔ คำถามต่อไปนี้

  • พนักงานจะใช้ KM ตามแนวทางดังกล่าว ในสถานภาพที่จำเพาะแบบใด
  • ท่านคาดหวังให้พนักงานทำอะไร
  • คาดว่าจะเกิดอะไรขึ้น คาดหวังผลอะไร
  • จะเกิด “ชั่วขณะที่ต้องการความรู้” (teachable moment) อย่างไรบ้าง ที่ไหน พนักงานจะร้องขอความช่วยเหลืออย่างไร

ไม่ว่าจะเลือกแนวทางดำเนินการแบบใด ต้องดำเนินการ KM ใน ๒ ระดับ คือระดับเหนืองานประจำ กับระดับที่ฝังอยู่ในงานประจำ

KM ระดับเหนืองานประจำ เป็นการสร้างและดำเนินการโครงสร้าง KM (IT, การจัดการการ เปลี่ยนแปลง, การสื่อสาร, การวัดผล, ฯลฯ) ที่อยู่นอกงานประจำ ดำเนินการโดยทีมแกนนำ KM รวมทั้งจัดให้มีชุดกิจกรรม KM ที่ดำเนินการโดยหลายส่วนงานในองค์กร และในหลายสถานการณ์ กิจกรรมดังกล่าวต้องสามารถขยายผลได้

KM ระดับที่ฝังอยู่ในงานประจำ ทีมแกนนำช่วยกันออกแบบการดำเนินการ KM ที่สอดคล้องกับ การไหลของความรู้ ที่ต้องการใช้ในการทำงานประจำ โดยต้องทำให้สนอง “ชั่วขณะที่ต้องการความรู้” มากที่สุด จะเห็นว่า ระดับนี้ สอดคล้องกับชุดแนวทางแบบที่ ๑ ( ชุดสำหรับพนักงานแต่ละคนใช้ค้นหาความรู้เพื่อใช้ ในการทำงาน) ตามรูปข้างบน ความรู้ที่จัดให้อย่างพร้อมใช้ ช่วยให้พนักงานทำงานไม่เพียงแค่มีคุณภาพ แต่ยังเอื้อต่อการทำงานอย่างสร้างสรรค์ มีนวัตกรรมมากขึ้น


ข้อพึงตระหนักในการออกแบบ “ท่ามวย”

  • ก่อนออกแบบแนวทางดำเนินการ KM ให้กำหนดผู้บริหารที่เป็นเจ้าของโครงการ (๑ คน หรือหลายคน), ทีมออกแบบ, ทีมผู้นำหรือ “คุณอำนวย”, รวมทั้งเชิญผู้จัดระบบความรู้ ที่ใช้ในองค์กรเข้าร่วมด้วย
  • กำหนดแนวทางที่ขยายตัวได้ และโครงสร้างพื้นฐานที่เอาไปใช้ที่อื่นได้
  • ให้มีทรัพยากรสนับสนุนทั้งในระดับองค์กร และในระดับหน่วยงานย่อย เพื่อความ ต่อเนื่องยั่งยืน
  • แต่ละแนวทางต้องก่อผลดีที่เห็นได้ชัด
  • ทดลองทำในวงแคบก่อน สำหรับนำเอาประสบการณ์ไปปรับปรุงวิธีการที่จะใช้จริง
  • แม้จะเริ่มด้วยกิจกรรม KM ในหน่วยงานเดียวขององค์กร ก็ต้องเตรียมคิดแนวทางที่จะ ดำเนินการขยายไปยังอีกหลายๆ ส่วนขององค์กร
  • เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว ดังนั้นอย่าหวังให้ได้เทคโนโลยีที่สมบูรณ์แบบ ให้เน้นดำเนินการที่คน และกระบวนการ แล้วจะพบ IT ที่เหมาะสมเอง
  • ให้เน้นแก้ที่อุปสรรคเชิงโครงสร้าง (ไม่มีเวลา, กระบวนการที่ล่าช้า, ไม่รู้ว่าจะหาความรู้ได้ที่ไหน, ไม่รู้จะถามใคร, ไม่มั่นใจในความถูกต้องของข้อมูล) ที่ทำให้ความรู้ไม่ไหลเวียนไปสู่จุดใช้งานก่อน ค่อยแก้อุปสรรคเชิงวัฒนธรรม หรือเชิงจิตวิทยา ทีหลัง
  • ทำให้สนุกสนาน สร้างแบรนด์
  • มองหา “จังหวะเวลาที่พนักงานต้องการความรู้” (teachable moment)
  • ทุกแนวทางต้องการการกำกับดูแล ยุทธศาสตร์การจัดการการเปลี่ยนแปลง การวัดการมีส่วนร่วม และการวัดผลกระทบ


ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น

ข้อพึงระวังเมื่อเริ่มต้นคือ อย่าเริ่มที่สุดโต่งของ explicit หรือ tacit knowledge ให้พุ่งเป้าไปที่การแก้ ปัญหาจำเพาะ และมียุทธศาสตร์การจัดการการเปลี่ยนแปลง

การเริ่มที่สุดโต่งของ explicit knowledge คือการเน้น IT อย่างเดียว ซึ่งเป็น KM ที่ล้มเหลวกันมา นักต่อนัก การเริ่มที่สุดโต่งของ tacit knowledge คือการเน้นการไหลของ tacit – tacit ได้แก่ Learning Organization, mentoring, employee development มีจุดอ่อนคือจับต้องไม่ได้

ที่จริงจะเริ่มที่จุดไหนของ spectrum explicit – tacit ก็ได้ หากเป็นความต้องการจริงๆ ของพนักงาน และพนักงานร่วมเป็นเจ้าของกิจกรรม และผู้บริหารออกมาเป็น “แม่ยก” “พ่อยก” หรือเป็น “คุณเอื้อ” ในภาษา KM ของไทย โดยระบุทรัพยากรสนับสนุน


ตัวอย่างชุด KM : จัดเก็บความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด

ชุด KM เพื่อจัดเก็บ critical knowledge เป็นชุดที่ใช้แพร่หลายมาก ด้วยต้นเหตุที่แตกต่างกัน ในสหรัฐอเมริกา ต้นเหตุที่พบบ่อยที่สุดคือ พนักงานรุ่น baby boomer จะเกษียณอายุงาน อีกประการหนึ่งคือ สมัยนี้คนลาออกจากงานและเข้างานใหม่เพิ่มขึ้น

วิธีการเก็บความรู้ที่ใช้ในการทำงานไว้ ไม่ให้สูญหายไปจากองค์กรได้แก่

  • สร้างวัฒนธรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้
  • จัดกระบวนการ Lessons learned (AAR) และการนำความรู้ที่ได้ไปใช้
  • เมื่อพนักงานจะออกจากงาน จัดกระบวนการดูดซับความรู้ และนำไปใช้ต่อ
  • พัฒนาทักษะของบุคลากร โดยให้เข้าถึงพนักงานที่มีประสบการณ์สูงกว่า
  • จัดแผนรับช่วงต่อหน้าที่การงาน
  • ป้องกันการสูญเสียความรู้ออกไปจากองค์กรอันเนื่องจากข้อจำกัดเชิงวัฒนธรรม
  • ป้องกันการสูญเสียความรู้เชิงเทคนิค
  • เก็บความรู้สำคัญไว้ เมื่อพนักงานย้ายจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง

ในการทำกิจกรรมดังกล่าว ต้องทำร่วมกันกับฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, ฝ่ายพัฒนาองค์กร, ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ, ฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ ขององค์กร

ชุดแนวทางดำเนินการเก็บรักษาความรู้ตลอดช่วงอายุงานของพนักงานได้แก่

  • COP เป็นเครื่องมือเก็บความรู้ที่มีประสิทธิภาพสูง
  • การเคลื่อนย้ายความรู้ในการทำงาน
  • mentoring และการฝึกงาน
  • มีระบบการใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
  • กิจกรรมเรื่องเล่าเร้าพลัง (storytelling)
  • ทำงานร่วมกับฝ่าย in-house training
  • ใช้งานผู้เกษียณอายุงานแล้ว


อภิปรายท้ายบท

ไม่มี KM Program ใดที่ต้องเริ่มจากศูนย์ ควรเรียนรู้จากโปรแกรมที่เคยประสบความสำเร็จมาแล้ว ซึ่งจะนำเสนอในตอนต่อๆ ไป



วิจารณ์ พานิช

๒๐ มิ.ย. ๕๘

โรงแรม ไอ ธารา, แหลมผักเบี้ย, เพชรบุรี


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (1)

ขอยคุณค่ะ