Strategy for the Right to Win

กลยุทธ์ทางธุรกิจ ได้มาถึงสี่แยกการวิวัฒนาการ ถึงเวลาแล้วที่จะแก้ปัญหาความตึงเครียดที่มีมาอย่างยาวนาน ระหว่างตัวตนขององค์กร และการหายไปอย่างรวดเร็วของความได้เปรียบในการแข่งขัน

กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ

Strategy for the Right to Win

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

27 พฤษภาคม 2558

บทความเรื่อง กลยุทธ์เพื่อสิทธิที่จะชนะ นำมาจากบทความเรื่อง The Right to Win ประพันธ์โดย Cesare Mainardi และ Art Kleiner

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-right-to-win

สรุปย่อสำหรับผู้บริหาร

  • การประกาศว่าคุณ มีสิทธิที่จะชนะ (right to win) อาจดูเหมือนหยิ่ง จนกว่าคุณจะทำได้ เพราะนั่นคือ สิ่งที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จทำมาอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างความผูกพันในตลาด ที่พวกเขามีโอกาสประสบความสำเร็จมากที่สุด
  • บางบริษัทเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ทั้งหมดในครั้งเดียว แต่พวกเขาได้มีการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ผ่านการแยกตัวเองจากคู่แข่ง
  • บทความนี้ นำเสนอสี่ค่ายหลักของกลยุทธ์ และผลกระทบ
  • ความเข้าใจที่ชัดเจนในทฤษฎี ทำให้คุณมีทางเลือกมากขึ้น เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย และวิธีการที่ดีที่สุดที่จะได้รับ

สิทธิที่จะชนะสิทธิที่จะชนะ (A right to win)

  • สิทธิที่จะชนะ คือความสามารถในการสร้างความผูกพันในตลาดของการแข่งขันใด ๆ ด้วยการมีโอกาสที่ดีกว่า ที่จะประสบความสำเร็จไม่เพียงในระยะสั้น แต่เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
  • A right to win is the ability to engage in any competitive market with a better-than-even chance of success—not just in the short term, but consistently.

คุณจะต้องสร้างขึ้นมา

  • สิทธิที่จะชนะ ไม่ใช่การได้รับอนุญาต แต่จะต้องสร้างขึ้นมา
  • คุณสามารถสร้างได้ โดยเลือกการปฏิบัติที่สอดคล้องกัน ของความสามารถที่โดดเด่นและสำคัญที่สุดในการเข้าถึงลูกค้าที่คุณเลือก และมีวินัยที่จะนำเสนอเฉพาะผลิตภัณฑ์และบริการที่เหมาะสม
  • เราเรียกกลยุทธ์นี้ว่า กลยุทธ์การขับเคลื่อนด้วยความสามารถ (capabilities-driven strategy)

กลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business strategy)

  • กลยุทธ์ทางธุรกิจที่เรารู้ในทุกวันนี้ มีประวัติค่อนข้างสั้น
  • คำว่า กลยุทธ์ (strategy) ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในปี ค.ศ. 1962 โดย Alfred D. Chandler Jr.'s ในหนังสือเรื่อง Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (MIT Press)
  • ตั้งแต่นั้นมา มีความคิดหลากหลายที่ขัดแย้งกันของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ทำให้บริษัทมีทิศทางที่แตกต่างกันออกไป
  • แม้จะมีความแตกต่างของกลยุทธ์ แต่ทุกกลยุทธ์เป็นตัวแทนของความพยายามที่จะแก้ไขปัญหาพื้นฐานเดียวกัน คือความตึงเครียดระหว่างความได้เปรียบ และตัวตนขององค์กร

ความได้เปรียบเกิดขึ้นได้ไม่นาน

  • ความเป็นจริงข้อแรกคือ ความได้เปรียบเป็นของชั่วคราว (advantage is transient)
  • แม้ตำแหน่งทางการตลาดเอง ก็อาจจะเสี่ยงต่อการหยุดชะงักของเทคโนโลยี การแข่งขันใหม่ ๆ การเคลื่อนตัวของกระแสเงินทุน ความเข้มข้นของกฎระเบียบใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง และแง่มุมอื่น ๆ ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ที่ไม่เป็นระเบียบและไม่แน่นอน
  • การเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วในตลาดเกิดใหม่ โดยการนำผู้คนพันล้านคนเข้าสู่เศรษฐกิจโลก พร้อมกับคู่แข่งทางธุรกิจใหม่ที่มีพลังหลายร้อยราย ทำให้ความได้เปรียบหายไปอย่างรวดเร็วเช่นกัน

อกลักษณ์องค์กรเปลี่ยนแปลงช้า

  • ความเป็นจริงข้อที่สอง: เอกลักษณ์องค์กรเปลี่ยนแปลงช้า (Corporate identity is slow to change)
  • เป็นธรรมชาติขององค์กรที่มีความแตกต่างกันเช่น กระบวนการปฏิบัติงาน วัฒนธรรม ความสัมพันธ์ และความสามารถที่โดดเด่น ที่ค่อยๆ ถูกสร้างขึ้น โดยการตัดสินใจและการเสริมแรงอย่างต่อเนื่องผ่านการปฏิบัติขององค์กรและการสนทนา
  • แม้ผู้นำตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง หรือรู้ว่าเป็นการอยู่รอดของบริษัท แต่เอกลักษณ์นี้เป็นเรื่องยากที่จะเปลี่ยน อาจทำให้เกิดความเสื่อมจนถึงจุดที่ทำให้ความได้เปรียบ ผุกร่อนจากภายใน

เอกลักษณ์องค์กรเป็นทั้งจุดอ่อนและจุดแข็ง

  • ถึงแม้ว่า ตัวตนของบริษัท จะเป็น "ของเหนียวแน่น" (stickiness) และมักจะเป็นจุดอ่อน แต่ก็เป็นแหล่งที่ดีของจุดแข็ง เพราะบริษัทไม่สามารถอยู่รอดได้นาน ถ้าไม่มีความสามารถ และวัฒนธรรมองค์กร
  • อันที่จริง แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน มาจากการเชื่อมโยงเอกลักษณ์อันโดดเด่นขององค์กร
  • นั่นคือคุณภาพที่ใช้ดึงดูดลูกค้า นักลงทุน พนักงาน และผู้ส่งมอบ ที่เป็นเรื่องของความสามารถภายในขององค์กร (สิ่งที่บริษัทของคุณสามารถทำได้อย่างแตกต่าง) และความเป็นจริงของตลาด (เกมที่บริษัทของคุณเลือกที่จะแข่งขัน)

คำตอบในการเลือกแนวคิดคือ...

  • ไม่ใช่นำทฤษฎีใหม่ ๆ มาหาคำตอบที่ถูกต้อง แต่ต้องพัฒนา กลยุทธ์ความสามารถในการขับเคลื่อน (capabilities-driven strategy) ของคุณเอง มีทฤษฎีของตัวเองในการเชื่อมโยงกันว่า คุณจะให้คุณค่าในขณะปัจจุบันนี้และในอนาคตสำหรับลูกค้าที่คุณเลือกอย่างไร? ความสามารถที่สำคัญที่สุดของคุณและใช้ได้ดีคืออะไร? คุณจัดสิ่งเหล่านั้นให้สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์และบริการของคุณได้อย่างไร?
  • ความชัดเจนที่มากขึ้นและมีทางเลือกที่ดีกว่า เป็นโอกาสในการสร้างตัวตนขององค์กร ที่ช่วยให้คุณมีสิทธิที่จะชนะได้ในระยะยาว

การเชื่อมโยงระดับสูง

  • จากการวิจัยและประสบการณ์ ทำให้ผู้ประพันธ์สรุปได้ว่า การเชื่อมโยงของ กลยุทธ์การตลาด ระบบความสามารถ และผลงานของบริษัทที่นำเสนอ ทำให้บริษัทมีสิทธิที่จะชนะ
  • ผู้ประพันธ์ได้มีการสร้างแผนที่ของภูมิทัศน์แนวคิดกลยุทธ์ทั้งสี่ บนหลักการพื้นฐานทฤษฎีของสิทธิที่จะชนะ
  • แผนที่นี้ แสดงให้เห็นถึงสี่ค่ายของกลยุทธ์ที่มีสมมติฐานแตกต่างกันเกี่ยวกับธรรมชาติของความสำเร็จในระยะยาว


แบ่งแผนที่เป็นสี่ส่วน

  • แต่ละส่วนของแผนที่นี้ แสดงถึงค่ายความคิดกลยุทธ์ทางธุรกิจ
  • เริ่มต้นเวียนตามเข็มนาฬิกา จากมุมขวาบนเป็นของค่าย กำหนดตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ (Position) (เลือกตลาดที่ดี ตามที่กำหนดโดยแรงจากภายนอก) ความสามารถหลักขององค์กร (Concentration) (ใช้จุดแข็งหลักและธุรกิจในปัจจุบัน) การทำให้สำเร็จ (Execution) (ใช้การดำเนินงานที่เป็นเลิศ) และ การปรับตัว (Adaptation) (ผ่านการทดลอง และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว)

แกน X และ แกน Y

  • แกน X แสดงให้เห็นถึงมุมมองในการมีส่วนร่วม: ด้านซ้ายเป็นทางเลือกร่วม (กลยุทธ์คือ การปลูกฝังในหมู่คนจำนวนมาก ทั่วทั้งบริษัทเท่าที่เป็นไปได้) ด้านขวาเป็นการกำหนดจากบนลงล่าง (พัฒนากลยุทธ์ โดยใช้การกำหนดจากผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารระดับสูง)
  • แกน Y แสดงให้เห็นถึงการวางแนวทางเวลา: ด้านบนเป็นการสนับสนุนปลายทางในระยะยาว ที่อาจจะแตกต่างจากตำแหน่งปัจจุบัน ด้านล่างเป็นการให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจากสถานะปัจจุบัน

กลุ่มที่ 1. การกำหนดตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ (Position)

คุณค่าของ ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ (The Value of Position)

  • ความคิดในการวางแผนกลยุทธ์นี้ เริ่มต้นในช่วงกลางทศวรรษที่ 1960 ที่มีการใช้แนวคิดของ Napoleon, Carl von Clausewitz, and Sun Tzu เป็นแฟชั่นการบริหารธุรกิจที่ไม่อาจต้านทานได้
  • Kenneth Andrews และ Igor Ansoff กล่าวไว้ว่า กลยุทธ์ เป็นแผนครอบคลุมสำหรับการเจริญเติบโต ที่มีเอกสารอย่างเป็นทางการและผ่านการรับรองโดยผู้บริหารสูงสุด เพื่อมุ่งเป้าไปที่การสร้างตำแหน่งในตลาดที่ไม่มีใครสู้ได้
  • ค่ายกำหนดตำแหน่ง (positioning) สันนิษฐานว่า ชัยชนะจะเกิดขึ้นได้ โดยที่บริษัททำการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญทั้งหมดคือ ตลาดภายนอก ความสามารถภายใน และความต้องการของสังคม
  • ตำแหน่ง เป็นการตรวจสอบที่ซับซ้อนของ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม (เป็นที่มาของ SWOT Analysis ที่ยังคงใช้แพร่หลายในปัจจุบัน) ซึ่งใช้ถกเถียงกันในการประชุมกลยุทธ์ประจำปี และกลายเป็นกิจกรรมซับซ้อนแบบระบบราชการ
  • ความก้าวหน้าของค่ายกำหนดตำแหน่ง เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1966 เมื่อ Bruce Henderson ผู้ก่อตั้ง Boston Consulting Group (BCG) แนะนำสิ่งที่เขาเรียกว่า "เส้นโค้งของประสบการณ์" (experience curve)
  • เป็นการวิเคราะห์ข้อมูลค่าใช้จ่ายและราคาที่Henderson แสดงให้เห็นว่า ประสบการณ์การดำเนินงาน นำไปสู่ความสามารถที่มากขึ้น ทำให้กำลังการผลิตเพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายลดลง
  • ตารางการเจริญเติบโตและส่วนแบ่งตลาด (growth-share matrix) แบ่งธุรกิจของบริษัท เป็น "stars" (การเจริญเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดสูง) "dogs" (การเจริญเติบโตและส่วนแบ่งตลาดต่ำ) "question marks" (การเจริญเติบโตสูงส่วนแบ่งตลาดต่ำ) และ "cash cows" (การเจริญเติบโตต่ำส่วนแบ่งตลาดสูง) ซึ่งใช้เป็นเหตุผลในการจัดสรรการลงทุน
  • ยกตัวอย่างเช่น มีความคุ้มค่าในการกู้ยืมเงินที่จะส่งเสริมดาวที่ส่องแสง เพราะดาวอาจจะสร้างความโดดเด่นในตลาดที่เป็นเฉพาะได้
  • ทั้ง เส้นโค้งของประสบการณ์ และ ตารางการเจริญเติบโตและส่วนแบ่ง (experience curve and growth-share matrix ) กลายเป็นที่นิยมอย่างรวดเร็ว เพราะมีประสิทธิภาพดีในตอนแรก
  • แต่ในทางปฏิบัติ เครื่องมือเหล่านี้ยังมีข้อบกพร่องเช่น จากการวิเคราะห์ย้อนหลังความสำเร็จที่ผ่านมาของบริษัท ทำให้เครื่องมือนี้ถูกนำไปใช้ด้วยพฤติกรรมชนิดเดิมอีกในอนาคต ในขณะที่สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลง (เช่น เมื่อคู่แข่งเริ่มใช้วิธีการเดียวกัน) ทำให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ไม่ได้ผล

กลุ่มที่ 2. การทำให้สำเร็จ (Execution)

ค่ายการทำให้สำเร็จ โต้กลับ (Execution Strikes Back)

  • ผู้ที่รำคาญค่ายกำหนดตำแหน่งมากที่สุด คือ ผู้ที่เน้นการผลิตและการดำเนินงาน
  • Abernathy and Hayes เขียนสรุปในวารสาร Harvard Business Review (HBR) เรื่อง "Managing Our Way to Economic Decline" ตีพิมพ์ในเดือน กรกฎาคม/สิงหาคม ค.ศ. 1980
  • พวกเขาแนะนำว่า สิทธิที่จะชนะ มาจากการทำให้สำเร็จและความเป็นเลิศในการดำเนินงาน การพัฒนา และการปฏิบัติที่ดีกว่าของกระบวนการ เทคโนโลยี และผลิตภัณฑ์
  • การทำให้สำเร็จได้รับการเกื้อหนุนจากบริษัท General Electric และ Motorola ซึ่งเป็นตัวอย่างที่มีอิทธิพลของกลยุทธ์การทำให้สำเร็จ ที่มุ่งเน้นความเชื่อมั่นในการฝึกอบรมผู้บริหารและการปฏิบัติ เช่น Six Sigma
  • ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน ยังเป็นทฤษฎีพื้นฐานของ การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (continuous improvement practices) ที่ได้รับการพัฒนาโดย Toyota Motor Corporation และบริษัทอื่น ๆ ของญี่ปุ่น ในปี 1950 และ '60s และตอนนี้เป็นที่รู้จักกันโดยทั่วไปว่าเป็น การจัดการแบบลีน (lean management)
  • ผู้ที่มีความสำคัญที่สุดสำหรับกลยุทธ์นี้คือ W. Edwards Deming
  • เขาให้คำปรึกษาเป็นประจำในประเทศญี่ปุ่น หลังสงครามโลกครั้งที่สอง เพื่อช่วยบริษัทญี่ปุ่นในการพัฒนาระบบการผลิต
  • Deming เห็นว่าวิธีการของเขาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการรักษาอาการป่วยไข้ทางเศรษฐกิจ (หนังสือที่โดดเด่นที่สุดของเขามีชื่อว่า Out of the Crisis, MIT Press, 1986)
  • ในมุมมองของเขา ผู้ที่เหมาะสมที่จะชนะ เป็นบริษัทที่เฉียบคมและมีการปรับปรุงกระบวนการแบบวันต่อวัน มีการกำจัดความสูญเปล่า ฝึกอบรมคนทั่วทั้งบริษัท ใช้วิธีการทางสถิติ และปลูกฝัง "ความสุขในการทำงาน" (joy in work) ที่ทำให้บุคลากรรู้สึกมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในการทำงาน
  • แม้ว่าค่ายการทำให้สำเร็จจะถูกท้าทายบ่อย แต่ยังคงมีอิทธิพลโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงต้นทศวรรษที่ 1990 หลังจากที่มีการดัดแปลงโดย Michael Hammer ศาสตราจารย์ด้านวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ ในวิธีการที่เรียกว่า "Reengineering"
  • Hammer มีความคิดว่า การที่จะชนะได้ บริษัทต้องทำใหม่ในทุกขั้นตอน โดยการปรับเปลี่ยนการออกแบบตั้งแต่เริ่มต้น
  • แต่น่าเสียดาย ที่หลายบริษัทใช้ Reengineering ในการรื้อปรับระบบ โดยการปลดพนักงาน และความเป็นเลิศในการดำเนินงาน ไม่สามารถใช้แข่งขันได้กับเทคโนโลยีสูง ๆ
  • ความคิดของการสร้างคุณค่าด้วยวิธีการบริหารจัดการ ได้มาเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์อีกครั้ง หลังจากที่ฟองสบู่ดอทคอมแตก
  • เป็นการกลับมาที่มีสัญลักษณ์คือ หนังสือขายดีเรื่อง Execution: The Discipline of Getting Things Done โดย Ram Charan และ Larry Bossidy (Honeywell CEO ที่รู้จักกันดีว่าเป็นศิษย์เก่าของ GE)
  • ผู้นำหลายคนเข้าใจ มีประสบการณ์ เห็นคุณค่าของการปรับปรุงการทำให้สำเร็จและความท้าทายของมัน ได้ทำการเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการและพฤติกรรมการทำงานของพนักงาน

ความได้เปรียบในการแข่งขันของ Michael Porter

  • ข้อจำกัดของค่ายการทำให้สำเร็จ ถูกนำเสนอโดย Michael Porter ผู้ซึ่งอาจจะเป็นนักคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุดในประวัติศาสตร์ ในเรื่องกลยุทธ์ขององค์กร และเขาเป็นยังแหล่งที่มาของการเพิ่มพลังให้กับค่ายกำหนดตำแหน่ง
  • เขาเสนอการสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจคือ "ห่วงโซ่คุณค่า (value chain)" และ "ห้าแรงของการแข่งขัน (five forces)" (คู่แข่ง ลูกค้า ผู้ส่งมอบ ผู้เข้าใหม่ และข้อเสนอทดแทน): เป็นสองกรอบที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ศักยภาพของคุณค่า และความรุนแรงในการแข่งขันของธุรกิจ
  • จากบทความใน HBR ของเขาเรื่อง "What Is Strategy?" (November/December 1996) Porter ชี้ให้เห็นว่า การดำเนินงานที่เป็นเลิศ สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ในระยะเวลาที่จำกัด หลังจากนั้นผลตอบแทนจะลดลง ในขณะที่บริษัทอื่น ๆ ไล่ทัน
  • สำหรับ Porter ความคิดที่มุ่งเน้นการดำเนินการเช่น reengineering, benchmarking, outsourcing, and change management มีขีดจำกัดเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกัน เพราะทั้งหมดนี้ จะนำไปสู่การดำเนินงานที่ดีขึ้น แต่ไม่ได้สนใจคำถามตั้งแต่แรกว่า ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับอะไร (which businesses to operate in the first place)
  • ใน "What Is Strategy?" Porter ใช้กรณีศึกษา Southwest Airlines Company เป็นตัวอย่างของ การสร้าง ความแตกต่าง (differentiation)
  • อำนาจทางการตลาดของ Southwest มาจากทางเลือกที่แตกต่างจากสายการบินอื่น ๆ เป็นการนำเสนอ "ตำแหน่งทางกลยุทธ์ที่ไม่ซ้ำและมีคุณค่า" (a unique and valuable strategic position) เช่น บินถึงจุดหมายโดยตรง (ไม่แวะ) ที่นั่งประเภทเดียว (ชั้นประหยัด) จองตั๋วอัตโนมัติ จำกัดการบริการ (ไม่มีอาหารฟรี) และไม่มีการจองที่นั่งล่วงหน้า
  • Southwest สามารถนำเสนอราคาที่น่าสนใจและมีความสะดวกสบาย เทียบได้กับการเดินทางโดยรถประจำทาง รถไฟ หรือรถส่วนตัว และมีความเป็นเลิศในการดำเนินงานคือ เวลาผลัดเปลี่ยนเครื่องที่รวดเร็วสมบูรณ์ และการบริการลูกค้าที่เป็นมิตร

กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า (Blue Ocean Strategy)

  • ค่ายกำหนดตำแหน่ง ทำให้เกิดการฟื้นตัวการแข่งขันขององค์กรในช่วงทศวรรษ 1980 และ '90s อีกครั้ง
  • โดย W. Chan Kim และ Mauborgne Renée เสนอตำแหน่งใหม่คือ Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005) ที่พวกเขาแนะนำให้บริษัทขนาดใหญ่ ควรมองหาตำแหน่งใหม่ในสถานที่ที่ยังไม่มีคู่แข่ง ซึ่งเป็นการมองออกจากวิธีการทั่วไปของอุตสาหกรรม

ข้อจำกัดของค่ายกำหนดตำแหน่ง (เห็นได้ชัดในปี 1990s และ 2000s)

  • แม้ว่า Michael Porter พยายามอธิบายว่า โครงสร้างอุตสาหกรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และชี้นำทิศทางโดยการกระทำของบริษัทชั้นนำ แต่ได้รับการตีความว่า เป็นคำพูดที่ใช้กล่าวอ้าง ว่าบางอุตสาหกรรมมีธรรมชาติที่ดีและบางอุตสาหกรรมมีธรรมชาติที่ไม่ดี (ทำให้ไม่ได้ผล)
  • และมีบางบริษัทพยายามที่จะอยู่รอด โดยการทำธุรกิจใหม่ที่พวกเขาไม่มีความสามารถที่โดดเด่น ตามแบบของ "blue oceans" แต่พวกเขาไม่ทราบวิธีการว่ายน้ำ ทำให้ความพยายามล้มเหลว

กลุ่มที่ 3. การปรับตัว (Adaptation)

การปรับตัวและการทดลอง

  • Henry Mintzberg (ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ McGill University) เป็นตัวแทนที่ดีที่สุด ของค่ายกลยุทธ์การปรับตัว
  • จาก The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (Free Press, 1994) Mintzberg ไม่เห็นด้วยกับค่ายกำหนดตำแหน่ง (ซึ่งเขาเรียกว่าค่ายออกแบบ)
  • เขายอมรับว่าการทำให้สำเร็จเป็นสิ่งที่สำคัญ และการทำงานของเขาได้ทุ่มเทเพื่อการวิเคราะห์สิ่งที่ผู้บริหารปฏิบัติ แต่เหมือนกับ Porter เขารู้สึกว่า การทำให้สำเร็จยังไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จ
  • วิธีการเชิงกลยุทธ์ของเขามีศูนย์กลางคือ การหาความคิดสร้างสรรค์ และทำการทดลอง เพื่อการตัดสินใจของผู้บริหาร
  • ดังนั้นแทนที่จะวิเคราะห์และวางแผน การดำเนินการของค่ายการปรับตัว หรือที่ Mintzberg เรียกว่า โรงเรียนการเรียนรู้ (learning school) มีความพยายามที่จะชนะ โดยการทดลองกับทิศทางใหม่
  • ในคำของ Mintzberg พวกเขา "ให้หนึ่งพันดอกไม้เชิงกลยุทธ์ได้เบ่งบาน ... (let a thousand strategic flowers bloom) แล้วใช้รูปแบบที่ชาญฉลาดในการตรวจสอบความสำเร็จเหล่านี้ในสวนดอกไม้ มากกว่ารูปแบบการใช้สมองวิเคราะห์การพัฒนากลยุทธ์ในเรือนกระจก "
  • และเป็นแนวทางเช่นเดียวกับการทำงานของ Tom Peters
  • Peters เริ่มต้นกับธุรกิจของเขาจากหนังสือขายดี In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (with Robert Waterman; Harper & Row, 1982) ที่เสนอความแตกต่างกันอย่างมากของอุตสาหกรรม แนวทาง และปรัชญา แต่ทุกคนแบ่งปันและเต็มใจที่จะทดลองกับความคิดใหม่ ทิ้งทิศทางที่ไม่ได้ผล และปรับความพยายามที่จะตอบสนองความท้าทายใหม่ ๆ

ข้อจำกัดของการปรับตัว

  • แต่ค่ายการปรับตัวนี้ยังมีข้อจำกัด เพราะธรรมชาติที่เป็นอิสระมีแนวโน้มที่จะนำไปสู่การไม่เชื่อมโยงกัน
  • ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าและการตลาดที่แตกต่างกัน อาจทำให้เกิดการไม่เข้ากัน
  • และความพยายามที่หลากหลาย กลายเป็นค่าใช้จ่ายที่มากขึ้น ในการพัฒนาและใช้ความสามารถในการสร้างความได้เปรียบ
  • การปล่อยให้หนึ่งพันดอกไม้เบ่งบาน อาจนำไปสู่สนามที่เต็มไปด้วยวัชพืช กลายเป็นธุรกิจที่ไม่สามารถแข่งขันได้ กับคู่แข่งที่มุ่งเน้นความเชี่ยวชาญและมีการใช้ทรัพยากรมากขึ้น

กลุ่มที่ 4. การเน้นความสามารถหลัก (Concentration)

การเน้นที่ความสามารถหลัก (Concentration at the Core)

  • กลุ่มที่สี่ของกลยุทธ์คือ ค่ายสมรรถนะหลัก
  • ผู้นำได้แก่ Gary Hamel และ C.K. Prahalad ผู้ประพันธ์ Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994) ที่กล่าวว่า บริษัทที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ความสำเร็จของพวกเขา อยู่ที่การเลือก "สมรรถนะหลัก" (core competencies)
  • การมีทักษะและความสามารถทางเทคโนโลยี (เช่น รูปแบบใหม่ของฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ระบบ เทคโนโลยีชีวภาพ และวิศวกรรมการเงิน) ทำให้บริษัทมีการแข่งขันในรูปแบบที่โดดเด่น
  • บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความสามารถเหล่านี้ เพื่อใช้เป็น "เจตนาเชิงกลยุทธ์"(strategic intent) ในการพัฒนาระยะยาว ทำให้มีสิทธิที่จะชนะ
  • Chris Zook ของ Bain & Company เล่าประสบการณ์ของบริษัทของเขาที่มีกับภาคเอกชน ซึ่งได้รับการยกยกย่องว่า เป็นเรื่องที่โดดเด่นที่สุดของค่ายนี้
  • ในหนังสือเรื่อง Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times (2001, with James Allen; Harvard Business Press, 2010) เขาระบุว่า สิทธิที่จะชนะ มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นกับบริษัทที่ยึดโยงกับธุรกิจหลัก และหาวิธีการใหม่ ๆ ที่จะใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น ในการเจริญเติบโตและการสร้างคุณค่า
  • แต่ในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ความสามารถหลัก มักจะกลายพันธุ์เป็นการใช้เช่นเดียวกับวิธีการเก่า ๆ ที่เป็นเรื่องล้าสมัยไปแล้ว
  • หลายบริษัท แปลกลยุทธ์นี้ว่าเป็นการตัดทอน พวกเขาลดค่าใช้จ่ายและลดการลงทุนใน R&D และการตลาด เพื่อสร้างผลกำไรมากขึ้นในตอนแรก แต่ไม่สามารถรักษาอัตราการเติบโตขั้นต่ำที่จำเป็นได้
  • เมื่อพวกเขาพยายามที่จะเติบโตผ่านผลิตภัณฑ์หรือบริการข้างเคียง "adjacencies" ที่ดูเหมือนเกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักที่มีอยู่ แต่ผลิตภัณฑ์หรือบริการข้างเคียงทำกำไรน้อยกว่าที่พวกเขาคาด ส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะจำเป็นต้องใช้ความสามารถที่แตกต่างกันมาก และส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะ การประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงคือการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด

กลยุทธ์เปรียบเสมือนหนทางของชีวิต (Strategy as a Way of Life)

  • บริษัทของคุณจะใช้ประโยชน์สูงสุด จากการพิจารณาทฤษฎีเหล่านี้ เพื่อสิทธิที่จะชนะได้อย่างไร?
  • คำตอบคือ โดยการก้าวพ้นจากคำตอบใด ๆ ที่เฉพาะเจาะจง ให้ดูที่ตัวตนของบริษัทโดยรวม ครอบคลุมทุกวิธีการแข่งขันที่คุณคาดหวัง มีความสามารถในการแข่งขัน และมีการตัดสินใจที่เหมาะสม
  • เป็นเวลา 50 ปี กว่าที่ความรู้ด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ ไปถึงยังจุดที่บริษัทสามารถดำเนินการวางกลยุทธ์ได้เองอย่างมีประสิทธิผล
  • บริษัทต้องมีวิธีการหาคำตอบของบริษัทเอง โดยใช้ทฤษฎีสิทธิที่จะชนะของแต่ละบริษัท ที่มีเอกลักษณ์และสถานการณ์ที่เป็นของตนเอง และมีเครื่องมือที่จะทำได้ ในการรับแรงกดดันที่ธุรกิจต้องเผชิญ และความรู้ในเรื่องนี้ มาได้ทันเวลาพอดี

สรุป

  • กลยุทธ์ทางธุรกิจ ได้มาถึงสี่แยกการวิวัฒนาการ ถึงเวลาแล้วที่จะแก้ปัญหาความตึงเครียดที่มีมาอย่างยาวนาน ระหว่างตัวตนขององค์กร และการหายไปอย่างรวดเร็วของความได้เปรียบในการแข่งขัน
  • สุดท้ายนี้ เรื่องของแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของแต่ละค่าย ไม่มีผิดและถูกโดยสิ้นเชิง เพียงแต่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ทั่วไปเป็นสากล เพราะจุดหมายเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับแต่ละบริษัท มีความแตกต่างกัน****************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (0)