Lean Thinking in Healthcare

ประสบการณ์ Lean ในโรงพยาบาล

Lean Thinking in Healthcare

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

21 กุมภาพันธ์ 2558

บทความนี้จัดทำไว้นานแล้ว เป็นการนำแนวคิดเรื่อง Lean มาประยุกต์ใช้ในโรงพยาบาล

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/lean-thinking-in-healthcare

เครื่องมือที่ใช้ในการปรับปรุงระบบ

• Kaizen
• Lean Thinking
• Flow
• Continuous Improvement
• Just In Time
• Theory of Constraints
• Quality Circles
• Six Sigma
• Total Quality Management
• Total Productive Maintenance
• Quick Replenishment
• Re-engineering

เป็นการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่

• การปรับปรุงทุกระบบ เน้นที่แนวคิดไม่ใช่แค่เครื่องมือที่ใช้
• บุคลากรถูกจ้างเพื่อใช้สมองคิดด้วย ไม่ใช่ใช้แต่แรงงาน
• จุดมุ่งหมายสูงสุดคือการพัฒนาบุคลากร
• พลังจะเกิดได้เมื่อการนำแนวคิดเรื่อง "lean thinking" ไปใช้ในงานประจำวัน
• ที่ทุกคนใช้ความคิดสร้างสรรค์ ทำให้เกิดเป็นนวัตกรรม

Lean Management

• เป็นหัวข้อการบริหารที่โด่งดังในต้นศตวรรษที่ 21

เป้าประสงค์ ของ Lean production คือ

• "To get the right things to the right place at the right time, the first time, while minimizing waste and being open to change".
• การทำสิ่งที่ถูกต้อง ถูกที่ ถูกเวลา ในครั้งแรก โดยมีการสูญเปล่าน้อยที่สุด และพร้อมปรับเปลี่ยน

Lean คือ อะไร?

• Lean คือวิธีการทำงานเพื่อเพิ่มคุณค่า ให้กับสินค้าหรือบริการ ที่ตรงกับความประสงค์ของลูกค้า โดยการกำจัดความสูญเปล่าในการทำงาน

กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding Activity)

• การกระทำใดๆ ที่ทำให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือบริการตามที่ลูกค้าต้องการ
• ถามตัวเองว่า "กิจกรรมใดที่ลูกค้าจ่ายเงิน?"
• ถ้าลูกค้าจ่าย ถือว่าเป็นงานที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding)

งานที่ไม่เพิ่มคุณค่า (Non-Value Adding Activity)

• การกระทำใดๆ ที่ใช้เวลา ทรัพยากร หรือพื้นที่ แต่ไม่ทำให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็นสินค้าหรือ บริการตามที่ลูกค้าต้องการ

แนวคิดของระบบการผลิตแบบ Lean

• ระบุคุณค่าของสินค้าหรือบริการ (Specify Value)
• การแสดงสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping)
• สร้างการไหลของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง (Flow)
• ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินพอดี (Pull)
• มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection)

ปัจจัยความสำเร็จ (Key success factors)

• การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ก่อให้เกิดความแตกต่าง
• รวมทุกคนที่เกี่ยวข้องทุกขั้นตอน
• เป็นการกระตุ้นบุคลากร
• ผู้นำมุ่งมั่นและมีส่วนร่วม
• เห็นผลลัพธ์เร็ว การปรับปรุงนับเป็นวันไม่ใช่รอเป็นเดือน

ขอขอบคุณ

• นายแพทย์ อนุวัฒน์ ศุภชุติกุลผ.อ. สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน)
• และ Project for the Application of Lean Thinking in Healthcare Industry, Thailand

HA + APO (Asian Productivity Organization)

• จัดทำ Lean Workshopเมื่อวันที่ 23 -26 กันยายน 2551
• ณ รพ. เซนต์หลุยส์ บางรัก กทม.
• โดยมีวิทยากร Kelvin Loh และ Clara Sin จากประเทศสิงคโปร์

5 โรงพยาบาล เข้าร่วมกิจกรรม

• คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล
• คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
• โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์
• โรงพยาบาลสุราษฎร์ธานี
• โรงพยาบาลเสาไห้

โครงการ คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล

• ทีมที่ 1 : กระบวนการตรวจรักษาผู้ป่วยนอก ในผู้ป่วย เปล รถนั่ง ที่มีการนัดหมายกับภาควิชาอายุรศาสตร์
• ทีมที่ 2 :Process for Orthopedics Patients (หน่วยตรวจและติดตามผลการรักษา)
• ทีมที่ 3 : Process Improve Turnaround Time ofBlood Test (Internal Process Medicine Patients)

โครงการ คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

• Multiple trauma(เฉพาะ case ศัลยศาสตร์ + case ออร์โธปิดิกส์)
• One Day Cataract Surgery
• Chemotherapy

โครงการ โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์

• Health Check
• ER Patient Care Between 8-10 PM
• Cardiology Care Process

โครงการ โรงพยาบาลสุราษฎร์ธานี

• Improving LAB Service
• OPD Medicine
• Medication in Pediatric Ward

โครงการ โรงพยาบาลเสาไห้

• DM Clinic Value stream

การรายงานโครงการ ใช้ A3 Report

• A3 Report คือการบอกเล่ากระบวนการพัฒนาในกระดาษหนึ่งแผ่นที่มีขนาด 11x17 นิ้ว
• ด้านซ้ายระบุปัญหา ด้านขวาระบุแนวทางแก้ไข
• ไม่มีรูปแบบที่ถูกที่สุด เป็นจิตวิญญาณการเล่าเรื่อง ไม่สำคัญที่กระดาษ
• ตราบใดที่ยังใช้ A3 เล่าเรื่อง จะใช้รูปแบบใดก็ได้ที่เห็นสมควร
• เป้าประสงค์ไม่ใช่เติมคำในช่องว่าง แต่เป็นประโยชน์ของการนำแนวคิดมาใช้

ข้อดีของการแก้ปัญหาโดยใช้ A3

• เป็นแนวทางการแก้ปัญหาได้ทุกประเภท
  (เมื่อบอกว่าใช้ A3 แก้ปัญหา ทุกคนรู้ว่าหมายถึงให้ช่วยกันหาสาเหตุรากเหง้า โดยไม่ต้องคิดหาวิธีใหม่อีก)
• ส่งเสริมให้ทุกคนนำปัญหาขึ้นมาถก
  (แทนที่จะซุกไว้ใต้พรม แล้วบอกว่าไม่มีปัญหา)
• กระตุ้นให้กลุ่มแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และใช้ข้อมูลจริง
  (ตรงข้ามกับใครคนใดคนหนึ่งเสนอวิธีแก้ปัญหาอย่างเบ็ดเสร็จ)
• ทำให้ไม่ด่วนสรุปวิธีแก้ปัญหาก่อนหาสาเหตุรากเหง้า
  (และป้องกันข้ารู้เพียงผู้เดียว แทนที่จะช่วยกันหาวิธีป้องกัน)
• มอบอำนาจให้ผู้ทำงานจริง ทำให้เกิดความรับผิดชอบและเกิดการพัฒนางาน
  (แทนที่ระบบสั่งจากเบื้องบน ที่ทำให้คนไม่ต้องคิด ไม่ต้องแคร์)
• ทำให้ผู้จัดการสามารถจัดการได้อย่างถึงลูกถึงคน
  (แทนที่จะดูแต่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว ไม่สนวิธีการ ตามที่สอน ๆ กันไว้ในโรงเรียนบริหารจัดการ)
• ปลูกฝังค่านิยมในองค์กรเรื่อง เรียนเพื่อเรียนรู้
  (ไม่ใช่ทำตามสั่ง เป็นการเรียนรู้ร่วมกันที่มีประสิทธิภาพ)
• เพาะผู้นำรุ่นใหม่อย่างเป็นระบบ
  (เป็นการแสดงถึงการนำ และการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี)

โรงพยาบาล รุ่น 2

• รพ. จุฬาลงกรณ์ สภากาชาดไทย กทม.
• รพ. ศรีนครินทร์ ขอนแก่น
• รพ. คีรีมาศ จ. สุโขทัย
• รพ. พุทธชินราช จ. พิษณุโลก
• รพ. เกษมราษฎร์ รัตนาธิเบศร์ กทม.

อุปสรรคต่อการประยุกต์ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ

• "เป็นแค่ลมปากของผู้บริหาร เดี๋ยวก็ผ่านไป"
  • ต้องแสดงให้เห็นว่า เป็นงานประจำวัน เป็นเรื่องของการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่โครงการ
• "เราทำดีอยู่แล้ว ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง? เป็นเรื่องของอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ต้องทำ"
  • ขาดนโยบายที่จะมากระตุ้น (burning platform)/เหตุผลที่เร่งด่วน (overriding reason) เพื่อการเปลี่ยนแปลง
• "ปล่อยให้แต่ละหน่วยเลือกกระบวนการพัฒนาคุณภาพที่เห็นว่ามีประโยชน์เถอะ."
  • บางคนไม่เห็นคุณค่า ในการใช้วิธีการพัฒนาคุณภาพที่เป็นแนวทางเดียวกัน ทำให้ขาดพลังร่วม (synergy)
• "ใครจะสามารถนำในเรื่องนี้?"
  • ขาดความเชี่ยวชาญ/ไม่มี clinical champions
• "ฉันจะเข้าร่วมถ้าเห็นผู้นำลงมือทำ."
  • ถ้าไม่เริ่มจากระดับสูงสุด คนส่วนมากจะไม่เข้าร่วม
• "จะต้องใช้จ่ายมากเท่าไรสำหรับโปรแกรมใหม่นี้?"
  • มองเป็นแง่ของการลงทุน ไม่ใช่เป็นค่าใช้จ่าย
• "A 2 day workshop??!!"
  • พวกเราจะใช้เวลา 2 วัน ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงแนวคิด แล้วนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อลูกค้าและเพื่อพวกเราเองด้วย
• "เป็นการลดต้นทุนที่ปลอมแปลงมาในรูปของการพัฒนาคุณภาพหรือเปล่า ?"
  • ไม่เข้าใจความหมายของ Lean
• "ฉันไม่สามารถนำเรื่องนี้เพิ่มจากงานประจำที่มีอยู่."
  • โครงการที่แยกส่วน จะไม่เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร – จะต้องส่งเสริมโครงการ จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวัน
• ฉันไม่สามารถเอาผลงานของหน่วยงานมาเสี่ยง เพื่อสร้างผลงานให้องค์กรหรอก ให้คนอื่นทำสิ
  • ความรับผิดชอบ (accountability), ทีม และแรงจูงใจ จะต้องก้าวข้ามให้พ้นระดับของหน่วยงานและองค์กร (silo & Org)
  • การประเมินผลงานของผู้บริหารระดับกลาง จะต้องสอดคล้องกับเป้าประสงค์ขององค์กร
• "ความคิดสร้างสรรค์เป็นสมบัติที่สำคัญที่สุดของเรา - การทำให้งานเป็นมาตรฐานเดียวกันจะทำให้ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์"
  • ท่านสามารถสร้างนวัตกรรมได้หรือไม่ หากไม่เริ่มต้นด้วยการทำให้เป็นมาตรฐานในเบื้องแรก??
  • ท่านต้องการให้แพทย์โรคหัวใจของท่าน สร้างนวัตกรรม หรือให้ยา statin กับ aspirin แก่ท่านก่อน ?

สรุป

การนำแนวคิดเรื่อง Lean สามารถนำมาใช้ในโรงพยาบาลได้จริง มีตัวอย่างทั้งในประเทศและต่างประเทศมากมาย ที่นำแนวคิดเรื่อง Lean มาใช้ เพื่อประโยชน์ต่อผู้ป่วยและญาติที่มาใช้บริการในโรงพยาล เพื่อเกิดคุณค่าการบริการคือ มีคุณภาพมากขึ้น มีความปลอดภัยมากขึ้น บริการที่ดีขึ้น เร็วขึ้น มีความคุ้มค่ามากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยและญาติได้อย่างมีประสิทธิผล

******************************************

[nui]

ชอบนะคะ lean

การนำแนวคิดมาใช้กับระบบสุขภาพ คนทำงานหน้างานต้องเข้าใจถ่องแท้แนวคิด และต้องเข้าใจระบบที่ตัวเองอยู่ชัดเจนจึงสามารถคิดเชื่อมโยงกับแนวคิดได้ ออกมาเป็นแนวปฏิบัติ

ระบบบริการสุขภาพจำเป็นต้อง lean แต่คนในระบบต้องเข้าใจที่ไม่ใช่แค่การไปบรรยาย 3 ชม.

ขอบคุณบันทึกดีๆ ค่ะ