แนวโน้มและทิศทางของการบริหารงานบุคคล ปี 58

สวัสดีครับ

ปี 2558 เป็นปีที่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนกำลังจะเริ่มต้นขึ้นในปลายปี ซึ่งในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาก็ดูเหมือนว่า AEC ได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว โดยไม่ต้องรอให้มีการเกิดขึ้นอย่างเป็นทางการในปลายปี 2558 ความเปลี่ยนแปลงกำลังมาเยือน แล้วในปี 2558 นี้เราควรจะพัฒนาบุคลากรในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันกับบุคคลต่างวัฒนธรรม ซึ่งเราไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้


ปลายปี 2557 ที่ผ่านมาหน่วยงานต่างๆ ก็ได้มีการทบทวนกันว่ามีเหตุการณ์สำคัญอะไรเกิดขึ้นบ้างในรอบปีที่ผ่านมา และจะยังคงมีผลกระทบต่อเนื่องในปีถัดไป รวมทั้งคาดการณ์ไปถึงสิ่งใหม่ๆที่จะเกิดขึ้นในปีหน้าด้วย อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญในบางเรื่องจะมีความถูกต้องแม่นยำอย่างเหลือเชื่อ แต่ที่ผ่านมา เรามักจะพบว่า สิ่งที่ถูกต้องไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่นิยมปฏิบัติ และสิ่งที่นิยมปฏิบัติ ก็ไม่จำเป็นต้องถูกต้องเสมอไป


งานด้าน HR จะอยู่ที่ปลายห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ช่วงเวลาระหว่างปลายปีที่แล้วถึงต้นปีนี้ สถานการณ์อยู่ในสภาวะที่เรียกว่า "กลับก็ไม่ได้ เดินต่อไปก็ไม่ถึง" ฉลองปีใหม่เสร็จ พนักงานหลายคนก็ยังได้หยุดพักต่อ ยาวนานกว่าที่คิด หรือไม่ก็มาทำงานเต็มวันบ้าง ไม่เต็มวันบ้าง บางวันก็ต้องเปลี่ยนสถานที่ทำงาน 2-3 แห่ง ประสบการณ์ในช่วงมหาอุทกภัย ปี 2554 ที่ HR เคยมีบทบาทสำคัญ ช่วยจัดลำดับพนักงานตามความสำคัญไปทำงานสถานที่ชั่วคราวแบบ Hot Site / Warm site ที่มีอุปกรณ์การทำงานเท่าที่จำเป็น
บทเรียนดังกล่าวแทบจะใช้ไม่ได้เลยกับช่วงวิกฤตต้นปีที่ผ่านมา หลายองค์กรปรับไปเป็นการทำงานในสำนักงานเสมือน (Virtual Office) ผ่านบริการเครือข่ายไร้สาย ถือว่าเป็นการทดสอบแนวคิดการทำงานที่ไหน เวลาไหนก็ได้ (any time…any where) เต็มรูปแบบ และยังเปลี่ยนวิธีที่ HR ใช้บริหารจัดการพนักงานโดยอาศัยการควบคุมด้วยเวลา แบบเดิมๆ มาเป็นให้พนักงานควบคุมความรับผิดชอบของตนเอง ซึ่งดูแล้วงานสำคัญๆ ก็ยังสามารถเดินหน้าต่อไปได้ด้วยดี แต่ถ้ามองในอีกมุมหนึ่ง โอกาส บางครั้งก็มาพร้อมวิกฤต จากเดิมที่หลายๆคน มีทัศนคติว่างาน HR ไม่ค่อยมีความสำคัญมากนักอยู่แล้ว บทเรียนที่ผ่านมายิ่งช่วยตอกย้ำความเชื่อที่ว่า งาน HR แม้จะเป็น "อากาศที่ขาดไม่ได้" แต่ก็ "เบามากเสียจนดูเหมือนไม่มี" ถึงเวลาหรือยังที่ HR ต้องปรับตัวกันขนานใหญ่เพื่อเตรียมรับมือการเปลี่ยนแปลงที่มาเร็วกว่าที่คาด คงต้องเลิกฝันว่า หลังเดินผ่านสะพานสายรุ้งแล้ว จะได้พบกับวิมานเมฆอันสวยงาม


ก่อนที่จะวิเคราะห์ถึงทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2558 ว่าจะเป็นอย่างไร คงต้องเริ่มต้นด้วยคำถามที่ว่า องค์กรส่วนใหญ่กำลังปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อสนองตอบ ต่อสภาพแวดล้อมในการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไปกันอย่างไร ซึ่งเรื่องสำคัญที่มีการดำเนินการกันอย่างเป็นรูปธรรมประกอบด้วย
1. ออกแบบกลยุทธ์ขององค์กรให้สามารถนำทรัพยากร ศักยภาพ และความรู้ต่างๆ มาใช้เป็นประโยชน์ให้ได้มากที่สุด ซึ่งปัจจุบันทรัพยากรที่สำคัญดังกล่าวก็คือ สติปัญญา (Intellectual) ของพนักงาน
2. เป็นผู้กำหนดแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น (อยู่หน้าคลื่นของการเปลี่ยนแปลง) แทนคอยตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
3. ใช้ความต้องการของลูกค้าในการสร้างความแตกต่างในการดำเนินงาน สำหรับงาน HR สิ่งที่พนักงานต้องการ ถ้าสามารถดำเนินการได้ จะสร้างความแตกต่างจากองค์กรอื่น
4. ให้ความสำคัญกับนวัตกรรมในรูปแบบสินค้าหรือบริการ ที่เหนือกว่าจินตนาการหรือความคาดหวังของลูกค้า (Innovative Beyond Customer Imagination)
5. ยอมรับแนวคิดที่ต้องให้บริการ (Service Mentality) เน้นการสร้างความร่วมมือให้มากขึ้นระหว่างผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในด้านต่างๆ (Collaborative) ไม่ว่ากับลูกค้า Suppliers หรือแม้กระทั่งคู่แข่ง
6. ไม่ได้มุ่งเน้นแต่การบริจาค หรือ การทำตามกฎระเบียบ ต่างๆ เพียงเพื่อให้ได้ภาพลักษณ์ที่ดี แต่ต้องแสดงออกในทุกกิจกรรมที่ส่งเสริมภาพลักษณ์องค์กร รวมทั้งการสร้างผู้นำที่โดดเด่น (Celebrity Leader) เพื่อทำหน้าที่เป็น Brand Ambassador


ทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2558 จึงควรกำหนดให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรดังกล่าวข้างต้น โดยให้ความสำคัญกับ 3 ประเด็นหลัก คือ
1) การจัดสภาพการทำงานและสิ่งแวดล้อมให้น่าอยู่ : "เหมือนเป็นบ้าน ที่อยู่ในสำนักงาน"
ทุกวันนี้ในที่ทำงานจะพบว่ามีคนหลากหลายรุ่น แนวคิดของ HR ในการบริหารคนรุ่นต่างๆ จะขึ้นอยู่กับประเด็นที่คนรุ่นนั้นๆ ให้ความสำคัญ เพื่อที่จะรักษาให้คนเก่งที่มีสินทรัพย์ทางปัญญาอยู่กับองค์กรนานๆ ที่ผ่านมา HR จะใช้กลยุทธ์ 4 C คือ สำหรับกลุ่ม Baby Boomers จะเน้นเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการ (Compensation & Benefits) ที่แข่งขันได้ สำหรับกลุ่ม Generation X จะสร้างเส้นทางอาชีพ และระบบการพัฒนาศักยภาพ (Career Path & Development) ที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม สำหรับกลุ่ม Generation Y จะผลักดันการหมุนเวียนงานทั้งภายในและภายนอก เพื่อให้รู้สึกว่างานท้าทาย น่าสนใจอยู่เสมอ รวมทั้งรู้สึกสนุกที่ได้ทำงานกับคนที่หลากหลาย (Challenge Job & Enjoyment Work)
สำหรับกลุ่ม Generation Z ที่กำลังเรียนใกล้จบและคงจะเริ่มเข้าสู่ตลาดแรงงานเร็วๆ นี้ ต้องการเทคโนโลยีทันสมัย และสถานที่ทำงานที่มีสภาพแวดล้อมที่ดี (Convenient & Healthy Workplace) เนื่องจาก Generation Z เติบโตขึ้นมาท่ามกลางการเลี้ยงดูที่มีคุณภาพมากกว่า Generation อื่นๆ ก่อนหน้า สามารถใช้ชีวิตได้อย่างอิสระ มีโลกทัศน์กว้าง แม้ว่าจะเป็นการผสานโลกแห่งความจริง (Real) เข้ากับโลกเสมือน (Virtual) ผ่านเครือข่าย Internet การใช้เวลาในโลกเสมือนของ Generation Z ไม่ได้เป็นแค่การแสวงหาความรู้หรือเป็นกิจกรรมหย่อนใจในยามว่างแบบ Generation Y แต่การได้อยู่ในโลกเสมือน คือการแสวงหาตัวตนที่แท้จริงให้ชีวิต นอกจากนี้ HR ที่เคยดูแลรักษาโรคประจำตัวยอดฮิตของ Baby Boomer เช่น ไขมันในเส้นเลือดและความดันโลหิตสูง หรือ อาการปวดหลัง และโรคกระเพาะ ของ Generation X รวมทั้งโรคไมเกรน และอาการไฮเปอร์แอคทีฟ ของ Generation Y เมื่อรับ Generation Z เข้ามาทำงาน คงจะต้องเตรียมรับมือกับ อาการสมาธิสั้นและ สารพัดโรคภูมิแพ้


ผลตอบแทนหรือสวัสดิการที่แข่งขันได้ การมีเส้นทางอาชีพและการอบรมการพัฒนาเป็นพิเศษ เวลาทำงานที่ยืดหยุ่น รวมทั้งกิจกรรม CSR ที่บริษัทต่างๆ เคยนำมาใช้ในการจูงใจคนเก่ง ดูจะไม่ต้องจริตของกลุ่ม Generation Z เท่ากับการจัดที่ทำงานให้มีสภาพแวดล้อมที่น่าอยู่ เทคโนโลยีการสื่อสารที่ทันสมัย บรรยากาศการทำงานที่ผ่อนคลายเหมือนนั่งทำงานที่บ้าน ปลอดสิ่งที่จะทำให้เกิดอาการภูมิแพ้ ก่อนหน้านี้ HR เคยปวดหัวกับการบริหาร Generation Y ที่ต้องการทำงานเฉพาะกับหัวหน้าที่ "ให้ความรัก ก่อนให้ความรู้" สำหรับ Generation Z คงต้องเพิ่มอีกเรื่องคือ "และทำสภาพแวดล้อมให้น่าอยู่"


องค์กรชั้นนำ เช่น Google มีการตั้งตำแหน่งงานชื่อแปลกๆ เช่น Workplace Coordinator หรือ Happiness Advisor ทำหน้าที่จัดหาอุปกรณ์ต่างๆ เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำงานและการพักผ่อน เช่น Nap Pods หรือแคปซูลสำหรับงีบตอนกลางวัน หลักสูตรออกกำลังกายหลายประเภท เช่น โยคะและมวยไทย รวมทั้งหลักสูตรทดสอบไวน์ สอนทำอาหาร สอนงานฝีมือหรือทักษะใหม่ๆ ให้พนักงานเป็นประจำ บริษัทซอฟท์แวร์ Asana ถึงกับให้เงิน US$ 10,000 กับพนักงาน เพื่อนำไปซื้อคอมพิวเตอร์และเฟอร์นิเจอร์สำหรับโต๊ะทำงานของตนเองโดยไม่กำหนดว่าจะต้องเป็นแบบไหน บริษัทเหล่านี้กล้าลงทุน เพราะให้ความสำคัญกับงานนวัตกรรม จึงต้องการรักษาพนักงานที่เก่งให้อยู่นานที่สุด อย่างไรก็ดี นักวิจารณ์บางคนบอกว่าเรื่องนี้อาจส่งผลเสียต่อองค์กรได้เช่นกัน พนักงานที่ชื่นชมกับสิ่งต่างๆ ที่องค์กรจัดให้นั้น อาจไม่ใช่คนที่องค์กรต้องการเก็บเอาไว้ และเมื่อองค์กรประสบภาวะขาดทุน ก็อาจเป็นเรื่องยากที่จะทำให้พนักงานซึ่งเคยได้รับสวัสดิการและความสบายเหล่านั้น ยอมปรับลดความต้องการลง นักวิจารณ์ยังเสริมว่า น่าจะมีวิธีการอื่นที่เรียบง่าย แต่นำไปสู่ปลายทางอันรุ่มรวยได้เช่นกัน ดีกว่าตามใจพนักงานมากจนเคยตัว


สำหรับในไทย มีแนวโน้มที่บางองค์กรเริ่มปรับตัวในเรื่องการจัดสภาพการทำงานและสิ่งแวดล้อมให้น่าอยู่ ผ่านทางคณะกรรมการความปลอดภัย อาชีวะอนามัย และสภาพแวดล้อม (คปอ.) ที่ตั้งขึ้นตามกฎหมาย ให้ช่วยกันระดมสมอง ยกระดับความสำคัญของการเป็นองค์กรสุขภาวะและมีสภาพแวดล้อมที่ดี (Happy & Healthy Organization) เจ้าหน้าที่ความปลอดภัย (จป. วิชาชีพ) อาจต้องสวมบทบาท Workplace Coordinator หรือ Happiness Advisor ช่วยปรับสภาพแวดล้อมในที่ทำงานให้ทันสมัย สะอาดน่าอยู่ น่าทำงาน ก่อนที่จะเริ่มรับพนักงาน Generation Z เข้ามาในองค์กร


2) การปรับบทบาทและความรับผิดชอบของ HR : "ขุดบ่อให้ลึก ก็จะถึงน้ำใส" ปรมาจารย์ด้าน HR คือ Professor Dave Ulrich แห่ง University of Michigan ได้ระบุถึงบทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ สมัยใหม่ว่ามี 6 ประการที่จะช่วยเสริมสร้างศักยภาพขององค์กร และกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ คือ 1) เป็นผู้ปฏิบัติและขับเคลื่อนกิจกรรมต่างๆ ที่สามารถเป็นแบบอย่างได้ (Credible Activist) 2) เป็นผู้สร้างและปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมในองค์กร (Cultural & Change Steward) 3) เป็นผู้ปฏิบัติงาน (Operational Executor) ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆเข้าไปในระบบการทำงานเพื่อให้มีความสะดวกรวดเร็วมากยิ่งขึ้น 4) เป็นพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Ally) ส่งเสริมการให้คุณค่าทางความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร 5) เป็นผู้สร้างกลยุทธ์องค์กร (Strategic Architect) ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน และ 6) เป็นผู้บริหารที่มากความสามารถและร่วมออกแบบกำหนดทิศทางขององค์กร (Talent Manager/Organization Designer)
ในชีวิตจริง HR ต้องทำหน้าที่ผสมผสาน ภายใต้ความรับผิดชอบที่หลากหลาย บทบาทหน้าที่ในเชิงปฏิบัติจะประกอบด้วย 1) การเป็นมืออาชีพ (Profession) ที่ต้องบูรณาการทั้งศาสตร์และศิลป์ (Art & Science) ใช้ตัวเลขทางสถิติ เช่นการทำ Pulse Survey เพื่อบริหารความต้องการของพนักงานกลุ่มศักยภาพ (Talent) โดยไม่ทำให้พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่ามีการเลือกปฏิบัติ 2) มีความสามารถ (Capability) ในการพัฒนาพนักงาน เพิ่มทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ควบคู่กับการพัฒนาทุนทางจริยธรรม (Ethical Capital) เพื่อให้ได้บุคลากรที่ไม่ได้เป็นแค่ทรัพยากร (Resource) แต่ยังเป็นสินทรัพย์ (Asset) ที่มีคุณค่า ทั้งต่อองค์กรและสังคมโดยรวม 3) บทบาทเป็นทั้งผู้ควบคุมและสนับสนุนช่วยเหลือพนักงาน (Enforcer & Advocate) ในขณะที่ HR ช่วยฝ่ายบริหารผลักดันการเปลี่ยนแปลง ให้คำปรึกษา และการชี้แนะที่จำเป็นกับหัวหน้างานในการนำนโยบายไปปฏิบัติ รวมทั้งการบังคับใช้กฎระเบียบต่างๆ ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาบทบาทการเป็นผู้สนับสนุนให้ความช่วยเหลือพนักงานให้มีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์กร สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตามนโยบายที่ฝ่ายบริหารกำหนด และปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับด้วยความเต็มใจ และ 4) มีความสามารถในการโน้มน้าวชักจูง (Influencer) คณะกรรมการบริหารระดับสูง (Executive Board) ให้ช่วยผลักดันงาน HR


แนวโน้มที่เริ่มเห็นชัดขึ้นคือ มีการย้ายพนักงานจากสายงานหลักมาเป็นหัวหน้า HR เพราะดูจะมีต้นทุนหรือบารมีสูงพอที่จะจูงใจหรือโน้มน้าวให้คณะกรรมการบริหารระดับสูง อนุมัติแผนงาน HR ตามที่ต้องการได้ อย่างไรก็ตาม หัวหน้า HR จะมาจากไหนคงไม่สำคัญ เท่ากับว่า มีความคิดริเริ่ม ทำงานรวดเร็วและรอบคอบ หรือไม่ รวมทั้งต้องทำในลักษณะบูรณาการ เข้าใจความเชื่อมโยง เพื่อให้แก้ปัญหาได้เบ็ดเสร็จ


ถ้าฝ่ายบริหารจะย้ายใครสักคนที่มีความสามารถมาจากสายงานอื่น แม้จะมีต้นทุนสูง แต่ถ้ามาอยู่แค่ 1-2 ปี โอกาสในการทำงานให้สำเร็จยั่งยืนคงยาก แม้จะรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ แต่ก็ต้องมีเวลามากพอที่จะ "ขุดบ่อให้ลึก เพื่อจะถึงน้ำใส" ในทางตรงกันข้าม HR ที่อยู่ในสายงานตนเองเป็นลูกหม้อมานาน รู้ว่าน้ำอยู่ที่ไหน แต่ยังคงใช้วิธีขุดหาน้ำแบบเดิมๆ ไม่ทันสมัย ไม่ปรับตัวไปพร้อมกับองค์กรที่ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตลอดเวลา ขุดอย่างไร ก็ไม่ลึกพอที่จะถึงน้ำใส จึงต้องมีการผสมผสาน มีการสนับสนุนการย้ายข้ามสายงาน เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ ขณะเดียวกัน การพัฒนาคนในสายงาน HR ให้รู้กว้างก็ต้องทำไปพร้อมกันแบบคู่ขนาน


3) การพัฒนาภาวะผู้นำแนวใหม่ : "ต้องโดดเด่น และเป็นคนต้นแบบ"
องค์กรจะเปลี่ยนโฉมหน้าไปอย่างไรในอีกสิบปีข้างหน้า? อะไรคือภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับการนำองค์กรในอนาคต?
คำถามเหล่านี้เป็นเรื่องที่หลายคนใคร่รู้ ระยะเวลาสิบปีเหมือนจะอยู่อีกไกล แต่การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในทุกวันนี้ทำให้คำตอบในเรื่องดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อจะได้เตรียมการรับมือสิ่งที่จะเกิดขึ้นเสียแต่เนิ่นๆ การคาดการณ์คุณลักษณะที่จำเป็นของผู้นำ เป็นงานของ HR เพื่อจะช่วยองค์กรกำหนดแนวทางการพัฒนาผู้นำได้ถูกต้อง
ในอดีตองค์กรส่วนใหญ่ ปรารถนาที่จะมีผู้นำเก่ง มีความสามารถ หาญกล้า ท้ารบ ไม่ท้อถอยแม้ในภาวะวิกฤต มีบุคลิกแบบ Hero สามารถ "ซ่อนใบไม้ไว้ในราวป่า ซ่อนหยาดน้ำตาไว้ในสายฝน" การสร้างภาวะผู้นำจึงต้องผ่านการจัดการอย่างเป็นระบบ ทำให้ในบางครั้ง องค์กรกลับได้ผู้นำทางจิตวิญญาณแทน มีลักษณะ "สูงส่งเกินกว่าจะรัก และสง่างามเกินกว่าจะสัมผัส" เหมือนกับนักหนังสือพิมพ์ตะวันตกเปรียบเปรยผู้นำของจีนในยุคปฎิวัติวัฒนธรรมว่า "ประธานเหมา คือพระเจ้า ในดินแดนที่ไม่มีพระเจ้า"


ปัจจุบันปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ต้องนำมาพิจารณา เพื่อสร้างผู้นำที่เหมาะสมกับองค์กรในอนาคต คือ ภาพลักษณ์และความน่าเชื่อถือ (Image & Trust) เนื่องจากปัญหาการบริหารงานที่ผิดพลาด ขององค์กรที่เป็นเสาหลักทางการเงินนำไปสู่ปัญหาทางเศรษฐกิจระดับโลก จริยธรรมในตัวผู้นำที่เคยได้รับการนับหน้าถือตา ได้สูญสลายไปกับพฤติกรรมส่วนตัวที่ไม่เหมาะสม แม้แต่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุยาวนานยังสร้างปัญหาทางสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อชุมชนอย่างรุนแรง การตรวจสอบจากสังคมที่เข้มข้นมากขึ้นได้บั่นทอนความหน้าเชื่อถือลงไปอีกโดยเฉพาะในเรื่องความโปร่งใส ผู้นำในอนาคตจึงมีภาระในการรักษาความน่าเชื่อถือหรืออาจจะต้องกอบกู้ชื่อเสียงขององค์กรให้กลับมาอยู่ในระดับเหมือนที่เคยได้รับการยอมรับเช่นในอดีต


ปัจจัยที่น่าสนใจอีกประการคือ ผู้นำองค์กรจะมีอายุน้อยลง และจะประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุไม่มาก การยอมรับจึงไม่ได้เกิดจากประสบการณ์การทำงานอีกต่อไป แต่จะขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ ความสามารถเฉพาะตัวในการบริหารองค์ความรู้ และ ความกล้าทำสิ่งใหม่ๆ ความสำเร็จของผู้นำในอนาคตจะวัดกันที่ศักยภาพการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ คือ ข้อมูล (Information) และ การใช้สติปัญญา (Intellectual) ซึ่งองค์ความรู้ทั้งหมดจะไม่ได้ถูกจดบนกระดาษเป็นสูตรลับ แต่จะกลายเป็นข้อมูลดิจิตอล (Digital) ที่มีการเข้ารหัสและถูกต่อยอดการใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ย้อนกลับมาที่คำถามที่ว่า ภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับการนำองค์กรในอนาคตควรเป็นอย่างไร?


แนวโน้มที่เห็นได้ชัด คือ องค์กรต้องการผู้นำที่โดดเด่น (Celebrity Leader) เพื่อทำหน้าที่ Brand Ambassador เป็นคนต้นแบบ (Role Model) มีภาพลักษณ์และความน่าเชื่อถือที่จับต้องได้ สังคมรู้สึกรักจริง ชอบจริง ไม่ใช่มาจากการจัดการอย่างเป็นระบบ การพัฒนาภาวะผู้นำในแนวใหม่ต้องเริ่มจากเข้าใจคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำที่ต้องมี คือ พฤติกรรมการใช้ชีวิตที่เหมาะสม ความสำเร็จในหน้าที่การงาน ความร่ำรวยจากการประกอบสัมมาชีพ และอาจรวมไปถึงการเสียสละเพื่อส่วนรวม สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทแอปเปิล ดูจะเป็น Celebrity Leader ที่รู้จักกันดีที่สุด และทำหน้าที่เป็น Brand Ambassador ด้วย สินค้าของบริษัทแอปเปิลและตัวตนของ สตีฟ จอบส์ ดูจะหลอมรวมจนเป็นเนื้อเดียวกัน ตอนที่ยังมีชีวิตอยู่ สตีฟ จอบส์ เป็นเสาหลักแนวหน้าของวงการ ผู้บริหารในแวดวงไอที คนหนึ่งถึงกับกล่าวว่า "การจากไปของสตีฟ จอบส์ ทำให้สวรรค์ได้มีโอกาสอัพเกรดตัวเองขนานใหญ่"


ตามที่นักเศรษฐศาสตร์คาดการณ์ว่า ปี 2558 ปัญหาเงินเฟ้อคงไม่น่ากังวล การเลิกจ้างคงไม่มาก ข้อพิพาทแรงงานคงไม่รุนแรง และไทยคงไม่ต้องประสบปัญหาวิกฤตจากภัยพิบัติหรือผลกระทบทางการเมืองเหมือนเช่นที่ผ่านมา การปรับปรุงการบริหารงาน HR ในระหว่างช่วงเวลานี้น่าจะมีความเหมาะสมที่สุด แนวโน้มงาน HR ทั้ง 3 ประเด็น ที่นำเสนอในบทความนี้ น่าจะเป็นประโยชน์ในการกำหนดกลยุทธ์ HR สำหรับปี 2558 บ้าง อนึ่ง ถ้าการคาดการณ์มีแนวโน้มว่าจะถูกต้อง หรือไม่ถูกต้อง ก็คงเป็นไปดังที่กล่าวไว้ตอนต้นว่า "สิ่งที่ถูกต้องไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่นิยมปฏิบัติ และสิ่งที่นิยมปฏิบัติ ก็ไม่จำเป็นต้องถูกต้องเสมอไป"


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน อ.กฤติพงศ์ เดชส่งจรัส



ความเห็น (0)