Super Motivation Part II

การจูงใจที่เป็นเลิศ ภาคสอง

Super Motivation Part II

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

8 พฤศจิกายน 2557

การจูงใจที่เป็นเลิศ ในภาคที่ 2 นี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง Super Motivation: A Blueprint for Energizing Your Organization From Top to Bottom ประพันธ์โดย Dean R. Spitzer จัดพิมพ์โดย Amacom, American Management Association, NY, 1995 ได้รับการแปลและเรียบเรียงเป็นภาษาไทยในปี 2551 โดย ยุทธนา ไชยจูกุล จาก สถาบันวิจัยพฤติกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/super-motivation-2-31373830

The Supermotivation ภาคสอง มี 7 บท

บทที่ 6. การวางแผน ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 7. การผลิต ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 8. การสื่อสาร ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 9. การฝึกอบรม ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 10. การประเมินผล ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 11. การให้รางวัล ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 12. ทำให้การจูงใจที่เป็นเลิศเกิดขึ้นจริง

การเป็นองค์กรระดับแนวหน้าของโลก จำเป็นต้องมีระบบที่ยอดเยี่ยม ทั้งทางด้านเทคนิค และทางด้านแรงจูงใจ บุคคลใดก็ตามที่มีแรงจูงใจภายในตนเองต่ำ เมื่อเขาต่อสู้กับระบบบั่นทอนแรงจูงใจ ระบบจะเป็นผู้ชนะทุกครั้งไป ระบบในองค์กร 6 ระบบที่มีความเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ คือ ระบบการวางแผน ระบบการผลิต ระบบการสื่อสาร ระบบการฝึกอบรม ระบบการประเมินผล และระบบการให้รางวัลค่าตอบแทน

บทที่ 6. การวางแผน ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Planning)

การวางแผน คือกระบวนคิดที่บุคคลและองค์กรเตรียมเพื่อใช้สำหรับการปฏิบัติงาน ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น คุ้มค่ากับทรัพยากรที่ทุ่มเทลงไป ผู้ที่ไม่ได้วางแผน คือผู้ที่วางแผนไปสู่ความล้มเหลว ผู้จัดการที่ดีที่สุด คือผู้ที่สามารถวางแผนงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเหมาะสมที่สุด

เหตุใดการวางแผนจึงได้รับการต่อต้าน สาเหตุมี 2 ประการ คือ ไม่รู้จักวิธีการวางแผน และ ไม่ได้รับการกระตุ้นจูงใจให้ทำ เพราะการวางแผนต้องใช้เวลา มีหลักเกณฑ์ มีขั้นตอน มีการเตรียมงาน และต้องมีความมุ่งมั่นตั้งใจ พนักงานธรรมดา หากได้รับโอกาสให้มีส่วนร่วมในการวางแผน จะรู้สึกว่าได้ทำอะไรที่น่าตื่นเต้น และแปลกใหม่ไปจากภาระงานประจำที่น่าเบื่อหน่าย

5 วิธีการเอาชนะแรงต่อต้านในการวางแผน

1.ตอบสนองอย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์ต่อพนักงาน (Respond Openly and Honestly to Employee Concerns) ก่อนที่พนักงานจะทุ่มเทกับการวางแผน พวกเขาต้องการการตอบคำถามที่เขายังเคลือบแคลงสงสัยเสียก่อน เช่น ทำไมต้องทำแผน ทำแล้วจะได้อะไร ตั้งใจทำจริงหรือไม่ เกี่ยวข้องกับงานที่เขาทำอย่างไร องค์กรควร ตอบคำถามเหล่านี้ให้หายสงสัย ด้วยการสื่อสารอย่างเปิดเผย และซื่อสัตย์

2.ต้องมั่นใจว่าพนักงานเข้าใจความสำคัญของแผน (Ensure that Employees Understand the Importance of Planning) การวางแผนเป็นกิจกรรมที่พนักงานเข้าใจผิดมากที่สุด ความล้มเหลวในอดีต เกิดจากความไม่เข้าใจต่อความสำคัญของการวางแผนและวิธีการปฏิบัติ องค์กรควร สัมมนาย่อย ๆ ในหัวข้อพื้นฐานของการวางแผน และเน้นว่า การวางแผนทำให้องค์กรไปสู่ความสำเร็จในอนาคตได้จริง และพวกเขาจะได้ประโยชน์เมื่อแผนสำเร็จด้วย

3.แสดงความมุ่งมั่นขององค์กรในการวางแผน (Demonstrate Organizational Commitment to Planning) การวางแผนแต่ไม่ลงมือกระทำ ทำให้พนักงานรู้สึกในเชิงลบว่าดีแต่พูดอย่างเดียว องค์กรควร มีการจัดสรรเวลาอย่างเหมาะสมและพอเพียงให้กับพนักงานในการร่วมวางแผน ให้พนักงานสามารถใช้เวลางานปกติในการร่วมวางแผนได้

4.ทำให้พนักงานสมัครใจร่วมในการวางแผน (Make Involvement in Planning Voluntary) ญี่ปุ่นประสบผลสำเร็จอย่างสูงในการให้พนักงานสมัครใจในความพยายามปรับปรุงองค์กรของพวกเขา องค์กรควร เปิดโอกาสให้พนักงานมีสิทธิเลือกว่า จะเข้าร่วมด้วยหรือไม่ แทนที่จะให้รู้สึกว่าถูกบังคับให้ทำ

5.มีความจริงใจในการขจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจในการวางแผน (Show that Organization is Serious about Reducing Planning-related Demotivators) มีตัวบั่นทอนแรงจูงใจเช่น การเมืองในองค์กรมากเกินไป การแย่งชิงทรัพยากร การประชุมไร้ประสิทธิภาพ การปกปิดข้อมูลข่าวสาร การควบคุมมากเกินไป เป็นต้น องค์กรควร ลดระบบการทำงานแบบราชการ ให้มีความคล่องตัว ลดการประชุม ลดขั้นตอนและลดเอกสารต่าง ๆ ที่ไม่จำเป็น

11 วิธีการบรรลุการให้พนักงานมีส่วนร่วม

1.บูรณาการการวางแผนและการปฏิบัติการ (Integrate Planning and Doing) จากเดิมฝ่ายบริหารวางแผน แล้วส่งมอบให้พนักงานปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนมาเป็น ให้พนักงานได้วางแผนที่ตนเองรับผิดชอบ ลงมือตามแผนงานนั้น และควรเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง

2.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการให้ข้อเสนอแนะในการวางแผนให้มากที่สุด (Maximize Opportunities for Employee Input into Planning) เป็นการดึงความรู้อันมากมายของพนักงานเกี่ยวกับงานที่เขาทำมาใช้ให้เป็นประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานบริการลูกค้า

3.เริ่มทำในขอบเขตเล็ก ๆ เพื่อให้มั่นใจในความสำเร็จ (Start Small ; Ensure Success) เป็นการทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจได้มาก โดยมอบหมายให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนงานในระดับเล็ก ๆ ที่เหมาะสมกับความสามารถของเขา แล้วค่อยขยายให้วางแผนงานที่ยากและซับซ้อนมากขึ้น

4.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมาย (Involve Employees in Goal Setting) การตั้งเป้าหมายดัวยตนเองจะมีอิทธิพลอย่างมาก ระดับเป้าหมายที่ดีคือ "ไขว่คว้าให้ถึงได้ แต่ไม่สามารถเอื้อมถึง" หมายถึงผู้ที่จะพิชิตต้องใช้ความสามารถอย่างสูง ไม่ใช่ทำอะไรง่าย ๆ เสมือนเอื้อมมือจับ

5.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ (Involve Employees in Strategic Planning) คำถามที่ต้องตอบให้ชัดเจนคือ เราคือใคร เราอยู่เพื่ออะไร ใครคือลูกค้าของเรา ลูกค้าของเราต้องการอะไร อะไรคือจุดแข็งจุดอ่อนของเรา เราจะปรับปรุงผลการดำเนินการระยะยาวอย่างไร หรืออาจเป็นภาพขององค์กรในอนาคต ที่ทำให้พนักงานเกิดแรงจูงใจ และต้องการมีส่วนร่วมในการสร้างองค์กรที่เป็นเลิศ

6.ส่งเสริมการเรียนรู้ผ่านทางการวางแผน (Encourage Learning through Planning) การมีส่วนร่วมในการวางแผน เป็นโอกาสที่จะได้รับการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะสามารถสร้างทักษะด้านความคิด และทักษะระหว่างบุคคล

7.สร้างสภาวะแวดล้อมที่ยอมรับความผิดพลาดในการวางแผน (Create an "Error-tolerant" Environment for Planning) พนักงานต้องมีความรู้สึกว่าพวกเขาสามารถคิดได้อย่างอิสระและสร้างสรรค์ ไม่ต้องเกรงว่าความคิดของตนอาจผิดพลาด องค์กรต้องระมัดระวังเรื่องการติเตียนโดยไม่จำเป็น และรับฟังความคิดเห็นจากพนักงาน โดยไม่จำเป็นว่าจะต้องเห็นด้วยกับข้อเสนอเหล่านั้น

8.สร้างทีมวางแผนที่มาจากหลายส่วนงาน (Build Cross-functional Planning Team) เป็นการส่งเสริมให้เกิดการโต้ตอบทางสังคมระหว่างพนักงาน เป็นการปรับปรุงการติดต่อสื่อสารและขจัดปัญหาระหว่างหน่วยงาน

9.ประชุมอย่างกระชับ สื่อสาร 2 ทาง และสนุกสนาน (Make Planning Meetings Brief, Interaction, and Enjoyable) การวางแผนจะสำเร็จลงไม่ได้หากไม่มีการประชุม ควรมีกิจกรรมเล็ก ๆ น้อย ๆ ก่อนเริ่มประชุมเพื่อเกิดปฏิสัมพันธ์ เช่น เล่าเรื่องขำขัน เรื่องเบาสมองต่าง ๆ มีการใช้สื่อต่างๆ เช่น แผนผัง แผนภูมิ หรือ กราฟ เพื่อสรุปและแนะนำข้อมูล การใช้แผ่นพลิก ปากกาสีสดใส ควรใช้เวลาเล็กน้อยสรุปการประชุม และมีการติดตามผล

10.ติดตามความก้าวหน้าของการวางแผน (Keep Track of the Progress of Planning) การทราบผลสรุปสุดท้ายอาจเป็นการสายเกินไปที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ควรติดตามความคืบหน้าโดยวิธีแผนภูมิแบบแกนต์ หรือบัญชีตรวจสอบ มีการรายงานความคืบหน้าให้ฝ่ายบริหารทราบเป็นระยะ เพื่อเพิ่มความรู้สึกด้านความรับผิดชอบ และพัฒนาทักษะการนำเสนอของพนักงาน

11.ให้ความชื่นชมต่อการวางแผน (Provide Recognition for Planning) การชื่นชมเป็นแรงจูงใจที่มีคนยอมรับความพยายามของพวกเขาที่ทุ่มเทในการวางแผน เมื่อภารกิจสิ้นสุด ทีมงานควรเชิญผู้บริหารระดับสูงรับฟังการนำเสนอแผนงาน และร่วมงานฉลอง

การวางแผน องค์กรควรนำวิธีการในการเอาชนะแรงต่อต้านในการวางแผนมาใช้ เช่น เปิดเผย ซื่อสัตย์ มุ่งมั่น ตั้งใจจริง และหาวิธีการที่ทำให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการวางแผนมากขึ้น

บทที่ 7. การผลิต ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Production)

การผลิต คือ กระบวนการเพิ่มมูลค่าให้กับสิ่งที่มีมูลค่าน้อย แปลงสภาพเป็นสิ่งที่มีมูลค่าเพิ่มมากขึ้น ที่จริงแล้ว การผลิต ยังเป็นกิจกรรมที่สร้างผลผลิต (ข้อมูลงาน ชิ้นงาน) ที่เป็นประโยชน์สำหรับลูกค้าภายใน (พนักงานในบริษัท) อีกด้วย

แต่เดิมมีวิธีการผลิตคราวละมาก ๆ (mass production) เกิดขึ้น เป้าหมายจะเน้นไปที่ปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ในแต่ละครั้ง มีการแบ่งงานใหญ่ให้เล็กลงเป็นงานย่อย ๆ ที่ทำได้ง่ายขึ้น พนักงานได้รับการมอบหมายให้ทำงานชิ้นย่อย ๆ ในลักษณะของสายการผลิต (assembly line) ตามรูปแบบที่วางไว้และมีแรงจูงใจที่ต่ำมาก

มีการเปลี่ยนแนวทางจากผลิตคราวละมาก ๆ เป็นมุ่งเน้นตามความหลากหลายของลูกค้าแต่ละกลุ่ม และให้ความสำคัญเรื่องคุณภาพมากขึ้น ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่การมีความยืดหยุ่น กระจายอำนาจให้พนักงาน และพัฒนาอย่างต่อเนื่องตามแนวทางการผลิตแบบใหม่ แต่ยังแก้ปัญหาเรื่องผลผลิตต่ำและด้อยคุณภาพไม่ได้ ทำให้องค์กรต้องมามุ่งเน้นเรื่อง แรงจูงใจในการทำงาน

10 วิธีการเปลี่ยนแปลงระบบการผลิตให้น่าจูงใจมากขึ้น

1. สร้างพฤติกรรมการทำงานที่กระตือรือร้น (Establish on Active Work Orientation) ในระบบการผลิตที่มีแรงจูงใจเป็นเลิศ พนักงานควรจะมีความกระตือรือร้นในการทำงานอย่างมาก อุปสรรคคือ การถูกปิดกั้นความคิดเห็นหรือการมีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ การเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นไปสู่ลูกค้ามากขึ้น และการมอบอำนาจ จะช่วยให้พนักงานมีความกระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

2. ทำให้งานสนุกสนานและมีประสิทธิภาพมากขึ้น (Make Work More Fun and Effective) ความสนุกสนานเป็นการปลดปล่อยพลังงานเชิงบวกอย่างมหาศาล และกระตุ้นให้เกิดความสร้างสรรค์ การปรับปรุงตกแต่งสภาพแวดล้อมทางกายภาพในสถานที่ทำงานให้สวยงามสดใสขึ้น ให้พนักงานร่วมกันตกแต่งบริเวณที่เขาทำงานด้วยตนเอง ก็ทำให้พวกเขารู้สึกภาคภูมิใจได้แล้ว

3. ทำให้ชีวิตมีความหลากหลาย (Make Variety a Way of Life) การเพิ่มความหลากหลายเข้าไปในบริบทของงาน ทำให้เป็นระบบผลิตที่น่าจูงใจ มีการมอบหมายภารกิจรองที่น่าตื่นเต้นและท้าทาย หรือจัดรูปแบบการทำงานที่สร้างสรรค์ เช่น การเข้าร่วมประชุมย่อยเพื่อแก้ปัญหา เข้าร่วมทีมปรับปรุงคุณภาพ การหมุนเวียนงาน การทำงานร่วมกัน การให้ทำงานพิเศษชั่วคราว เป็นต้น

4. ให้พนักงานมีทางเลือกมากขึ้น (Let Employees Make More Choices) สิ่งที่เราเป็นผู้เลือกดีกว่าสิ่งที่ถูกยัดเยียดให้ทำ เช่น การปรับปรุงคุณภาพ การแก้ไขปัญหา การป้องกันอุบัติเหตุ การฝึกอบรม เป็นต้น แต่จะต้องเป็นงานที่น่าตื่นเต้นท้าทาย ซึ่งพนักงานมีโอกาสได้ร่วมสร้างสรรค์ด้วยตนเอง

5. ให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นมากที่สุด (Maximize Employees Input) หัวหน้างานและผู้จัดการมักไม่ให้ความสนใจในสิ่งที่พนักงานต้องการจะพูด ควรเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนในการแสดงความคิดเห็นให้มากที่สุด จะทำให้พวกเขาสามารถเพิ่มผลผลิต พัฒนาคุณภาพ และลดต้นทุนได้อย่างมาก

6. เพิ่มความรับผิดชอบและอำนาจมากขึ้น (Increase Employees' Responsibility and Authority) ควรให้พนักงานมีความรับผิดชอบ และให้อำนาจในการตัดสินใจให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในงานของพวกเขา การให้อิสระมากกว่าที่จะคิดหาวิธีสร้างข้อจำกัด จะส่งผลให้พนักงานเริ่มคิดและทำ ในลักษณะเช่นเดียวกับผู้เป็นเจ้าของกิจการ

7. สนับสนุนให้มีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมที่มีประโยชน์ (Encourage Productive Social Interaction) การร่วมมือประสานพลังกัน (synergistic) ระหว่างพนักงานขององค์กร มีผลต่อระดับแรงจูงใจของพนักงานเหล่านั้นอย่างมหาศาล การเปิดโอกาสให้พนักงานที่มาจากต่างที่กัน ได้มีปฏิสัมพันธ์กัน ได้ร่วมกันหาแนวทางแก้ปัญหา และส่งเสริมสนับสนุนซึ่งกันและกัน จะช่วยให้งานที่พวกเขาทำอยู่สำเร็จลงได้

8. สร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็นเลิศ (Build Supermotivating Teams) การทำงานเป็นทีม ทำให้องค์กรสามารถดึงความรู้ความสามารถของพนักงานออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่ และหากพนักงานได้มีส่วนร่วมอยู่ในทีมที่ประสบความสำเร็จแล้ว จะก่อให้เกิดแรงจูงใจอย่างมหาศาล ซึ่งงานด้านการผลิต มีโอกาสอย่างมากในการสร้างทีมที่ประสบความสำเร็จ

9. ส่งเสริมให้มีการวัดผลด้วยตนเอง (Encourage Self-measurement) การวัดผล ควรใช้ไปในทางบวก เพื่อส่งเสริมสนับสนุน อำนวยความสะดวก และเป็นแนวทางปฏิบัติ มากกว่าใช้ในการจับผิดหรือใช้ลงโทษ ถ้าให้พนักงานสร้างระบบวัดผลด้วยตนเอง มีการติดตามผล และแก้ไขตามความเหมาะสม พวกเขาจะมีความเข้มงวด จริงจัง จริงใจต่อการทำงานมากขึ้น (เช่นเดียวกับใบบันทึกคะแนนในการเล่นกอล์ฟ)

10. สร้างบรรยายกาศให้เห็นคุณค่าของพนักงาน (Create a Climate of Appreciation) พนักงานทุกคนต้องการให้ฝ่ายบริหารเห็นคุณค่าของตน แม้การแสดงออกเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่แสดงถึงการเห็นคุณค่าและเห็นความสำคัญ มีความหมายต่อพนักงานมาก

12 วิธีสร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจเป็นเลิศ

1. หาอาสาสมัคร (Seek Volunteers) หาพนักงานที่เต็มใจและอาสามาทำงาน เมื่อพนักงานมีความประสงค์ด้วยตนเองที่ต้องการจะเป็นส่วนหนึ่งของทีม จะก่อเกิดประโยชน์มากกว่า

2. ภารกิจของทีมมีความชัดเจน (Clarify the Team's Mission) เมื่อวัตถุประสงค์ของทีมมีความชัดเจน สมาชิกในทีมจะสามารถทุ่มเทพลังในการทำงาน เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์นั้น ๆ ได้ดีขึ้น

3. มั่นใจว่ามีการสนับสนุนส่งเสริม (Ensure Sponsorship) ทีมควรได้รับทรัพยากรที่จำเป็นจากหน่วยงานที่มีอำนาจ และได้รับความสะดวกในการนำข้อเสนอแนะของทีมไปสู่การปฏิบัติ

4. ทีมมีความหลากหลายที่เหมาะสม (Make Sure the Team Reflects Appropriate Diversity) ทีมงานที่ดีที่สุดจะต้องประกอบด้วยบุคลากรที่มีพื้นฐานหรือมีพื้นเพที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อให้เกิดการผนึกกำลังร่วมกันได้มากที่สุด ความหลากหลายจะกระตุ้นทั้งความคิดสร้างสรรค์และแรงจูงใจ

5. มีกฎระเบียบพื้นฐานของทีมที่ชัดเจน (Clarify Ground Rules) เช่น เวลาการเข้าร่วมประชุม การตรงต่อเวลา การมีส่วนร่วมในการประชุม การพักการประชุม และการบ้าน (สิ่งที่แต่ละคนต้องไปทำ เพื่อเตรียมข้อมูลสำหรับการประชุมครั้งต่อไป)

6. การประชุมที่กระชับ ทุกคนมีส่วนร่วม และสนุกสนาน (Make Meeting Brief, Interactive, and Fun) คนเรามักจะเกลียดการประชุมที่ยาวนาน น่าเบื่อ และต้องนั่งฟังอย่างเดียว การประชุมที่ดีควรมีลักษณะรวดเร็ว มีความกระชับ และทุกคนได้มีส่วนร่วม

7. เตรียมพร้อมทีมในการบริหารความขัดแย้ง (Equip the Team with Conflict Management Capabilities) เมื่อใดก็ตาม ที่ทีมงานประสบความขัดแย้ง สมาชิกในทีมควรจะสามารถแก้ปัญหานี้ได้อย่างทันท่วงที และเป็นไปในทางที่ก่อเกิดประโยชน์

8. เลือกผู้นำที่มีภาวะสูงในการนำทีม (Select Facilitative Leadership) เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำงาน ผู้นำควรรู้จักวิธีที่จะดึงความสามารถของสมาชิกในทีมแต่ละคนออกมา และรู้จักใช้จุดเด่นของทีมให้เกิดประโยชน์

9. ให้เวลาเพียงพอในการสร้างทีม (Allow Sufficient Time for Team Building) ในการสร้างกลุ่มบุคคลให้กลายเป็นทีมงานที่แท้จริงจะต้องใช้เวลาพอสมควร ข้อจำกัดด้านเวลาที่มีน้อย จะมีผลเสียอย่างมากต่อการสร้างทีม

10. สร้างความรู้สึกในการเป็นทีม (Promote a Strong Team Identity) ทีมงานสามารถสร้างความรู้สึกในการเป็นทีม โดยการสร้างเอกลักษณ์ให้ทีมในรูปแบบต่าง ๆ เช่น ตั้งชื่อทีม ตั้งสโลแกน คิดตราประจำทีม ทำเสื้อยืด หมวก หรือถ้วยกาแฟที่มีตราประจำทีม เป็นต้น

11. กำหนดเวลาทำงานของทีมจะสิ้นสุด (Define When the Team's Work will Be Done) ทีมต่างจากคณะกรรมการ คือ ทีมไม่ได้อยู่คงที่ตลอดไป เมื่อใดที่ภารกิจสิ้นสุดลงแล้ว ทีมนั้นควรจะถูกยกเลิก เพื่อให้สมาชิกของทีมสามารถใช้พลังของเขาไปทำงานในโครงการอื่น ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

12. ฉลองความสำเร็จของทีม (Celebrate the Team Success) ควรจัดงานฉลองเมื่อทีมทำงานประสบความสำเร็จ เพื่อให้ทีมงานได้รู้สึกถึงการบรรลุผลงานนั้น ไม่ว่าความสำเร็จนั้นจะเล็กน้อยหรือยิ่งใหญ่ ความสำเร็จและชัยชนะทุกครั้ง มีค่าเพียงพอต่อการเลี้ยงฉลอง

การผลิต ควรมีการสร้างระบบการผลิตให้น่าจูงใจขึ้น เช่นมีความสนุก มีความหลากหลาย ให้พนักงานแสดงความคิดเห็น มอบอำนาจ สร้างบรรยากาศที่เห็นคุณค่าของพนักงาน เป็นต้น และส่งเสริมการสร้างทีมงานที่มีแรงจูงใจที่ดี

บทที่ 8.การสื่อสาร ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Communication)

องค์กรจะประสบความสำเร็จไม่ได้หากปราศจากการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ จากผลสำรวจพบว่า ร้อยละ 75 ของข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงานสืบเนื่องมาจากการสื่อสารที่ขาดประสิทธิภาพ

ระบบการสื่อสาร เช่น การประกาศ การประชุม การสนทนากันตัวต่อตัว การพูดคุยกันทางโทรศัพท์ การส่งข้อความสื่อสารกันทางอิเล็คโทรนิค การสื่อสารข้อมูลผ่านหนังสือรายงาน หนังสือคู่มือ บันทึก กระดานข่าว จดหมายข่าว และโปสเตอร์ เป็นต้น รวมทั้งการสื่อสารทางอ้อม โดยไม่อาศัยคำพูดใด ๆ ซึ่งมีอำนาจมากกว่าทางตรงมาก เช่น โครงสร้างองค์กร การให้รางวัล การลงโทษ การประเมินผล งบประมาณ ฯลฯ

ประเด็นการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารภายในองค์กรให้น่าจูงใจมากขึ้น มี 3 วิธีคือ

1. สื่อสารอย่างเปิดเผย

ให้พนักงานมีส่วนรับทราบข้อมูลทุกอย่างร่วมกัน (Share everything) องค์กรควรจะแจ้งข้อมูลให้พนักงานรับทราบให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ไม่มีความจำเป็นที่ต้องปกปิดข้อมูลไว้ เช่น แผนกลยุทธ์ เป้าหมาย ยอดขาย ต้นทุน กำไร ขาดทุน เป็นต้น แต่ควรมีการปรับแนวทางปฏิบัติว่า เรื่องใดควรเปิดเผย เรื่องใดไม่ควรเปิดเผย

สื่อสารบ่อย ๆ อย่างสม่ำเสมอ (Communicate frequently) หลักการคือ ความถี่ของการสื่อสาร องค์กรควรจะทำการสื่อสารให้เป็นกิจวัตร ว่าเป็นทุกอาทิตย์ ทุกเดือน หรือทุกไตรมาส สรุปว่า การสื่อสารยิ่งทำบ่อยยิ่งดี

สื่อสารอย่างทันเหตุการณ์ (Communicate promptly) เมื่อมีเหตุการณ์สำคัญใดๆ เกิดขึ้น ควรจะสื่อสารให้พนักงานได้รับทราบทันที การปล่อยเวลาให้เนิ่นนานออกไป จะเป็นการบั่นทอนความเชื่อใจของพนักงานที่มีต่อองค์กรอย่างมาก

เปิดเผยประเด็นความลับที่ไม่มีใครพูดถึง (Discuss the undiscussables) เป็นประเด็นละเอียดอ่อนแต่ไม่มีใครอยากพูดถึง เช่น การไล่พนักงานคนหนึ่งออก อาจมีบางคนไม่เห็นด้วย การที่ฝ่ายบริหารเปิดเผยความลับที่ค่อนข้างละเอียดอ่อน ถือได้ว่าเป็นก้าวสำคัญของการกำจัดการเมืองและความกลัวภายในองค์กร

ให้พนักงานได้รับรู้ความลับเฉพาะบางประการ (Share inside information) การให้พนักงานได้รับทราบข้อมูลบางประการที่แต่เดิมเคยเป็นความลับนั้น เป็นการเปิดยุคสมัยของการสื่อสารอย่างเปิดเผยได้อย่างดียิ่ง เช่น ให้พนักงานได้เข้าร่วมการประชุมของผู้บริหารระดับสูง จัดวันนัดพบผู้บริหาร หรือเลี้ยงอาหารกลางวันระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร

ถกประเด็นเรื่องความล้มเหลวที่เกิดขึ้น (Discuss failure) ไม่ใช่นำแต่เรื่องที่ประสบความสำเร็จมาบอกให้ทราบเพียงอย่างเดียว การสื่อสารความล้มเหลวที่เกิดขึ้น เป็นสัญญาณที่บอกกับพนักงานว่า ความพยายามในการสื่อสารอย่างเปิดเผยนั้นเป็นการเปิดเผยที่แท้จริง

ยอมรับสิ่งที่ทำผิดพลาดทางจรรยาบรรณ (Discuss ethical lapses) เมื่อองค์กรยอมรับผิดอย่างทันท่วงทีเมื่อเกิดเหตุการณ์ความผิดพลาด จะเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับองค์กรทั้งจากบุคคลภายในและภายนอก

2.วิธีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

สื่อสารอย่างแจ่มชัด (Communicate vividly) โดยส่วนใหญ่แล้ว เราสื่อสารโดยผ่านทางคำพูด คำพูดที่ชัดเจนไม่คลุมเครือ จะมีประสิทธิภาพและอำนาจสูง ทำให้เราสามารถจินตนาการภาพตามได้ รู้สึกตื่นเต้นเหมือนจริงและเข้าใจชัดเจน เช่น จะให้ทุกบ้านมีเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่สามารถใช้งานได้สะดวก - Steve Jobs

สื่อสารด้วยโสตทัศนูปกรณ์ (Communicate visually) บางเรื่อง การสื่อสารโดยใช้สิ่งที่มองเห็นด้วยตา จะให้ผลที่ดีกว่า การใช้สัญลักษณ์ เช่นตราหรือโลโก้ขององค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรกลั่นกรอง รวบรวมสาระทั้งหมดขององค์กรแสดงออกมาในรูปสัญลักษณ์อันหนึ่ง

อธิบายเหตุผล (Explain why) พนักงานต้องการทราบเหตุผลเบื้องหลังของนโยบายต่าง ๆ ที่บริษัทนำมาใช้ เช่น ต้องการทราบว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นหรือตกลง เกิดจากสิ่งใด ทำไมจึงมีการเปลี่ยนตัวคนทำงาน หรือว่า ทำไมบริษัทจึงเข้าไปซื้อกิจการของอีกบริษัทหนึ่ง เป็นต้น

สื่อสารในระดับบุคคล (Communicate personally) ผู้บริหารไม่ควรนั่งอยู่แต่ในห้องทำงานของตน แต่ควรลุกเดินออกมาเยี่ยมเยียนในส่วนที่พนักงานกำลังปฏิบัติงานกันอยู่ด้วย ไม่มีอะไรมาแทนการติดต่อสื่อสารส่วนบุคคลในลักษณะตัวต่อตัวได้ คำชี้แจงอย่างไม่เป็นทางการนั้น พนักงานกลับมองว่ามีคุณค่าและมีความน่าเชื่อถือมากกว่า

สื่อสารในเชิงบวก (Communicate positively) การติดต่อสื่อสารภายในองค์กรบ่อยครั้งที่เป็นไปในเชิงลบ การตั้งคำถามในเชิงบวกจะกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจได้มากขึ้น เช่นแทนที่จะถามว่า ทำไมงานจึงล่าช้ากว่ากำหนด เปลี่ยนเป็น สถานการณ์การผลิตของคุณเป็นอย่างไร หรือ มีอะไรจะให้ผมช่วยไหม ไม่ได้เสนอให้องค์กรบริหารแบบตามใจพนักงาน แต่ควรทำให้การสื่อสารภายในองค์กรเป็นไปในเชิงบวก

สื่อสารโดยทางอ้อม (Communicate indirectly) พนักงานมักจะให้ความสำคัญของการสื่อสารที่ไม่ใช่วาจา และมองว่าน่าเชื่อถือกว่าคำพูด การกระทำไม่ตรงกับคำพูด จะทำให้พนักงานหมดความเชื่อถือในสิ่งที่องค์กรแจ้งให้ทราบ

สื่อสารอย่างซื่อสัตย์ (Communicate honestly) ความไว้เนื้อเชื่อใจเป็นพื้นฐานที่สำคัญของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ องค์กรใดคาดหวังที่จะสร้างบรรยากาศของความไว้เนื้อเชื่อใจให้เกิดขึ้น มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องให้ความสำคัญในเรื่องของความซื่อสัตย์

สื่อสารเรื่องเดิมซ้ำ ๆ (Communicate consistently) การพูดเรื่องเดิมซ้ำ ๆ เป็นระยะเวลานานเพียงพอ จะทำให้พนักงานเข้าใจในสิ่งที่องค์กรต้องการสื่อสารได้ดีขึ้น และรับรู้ว่าองค์กรจริงจังกับเรื่องนั้นมาก ควรมีการตรวจสอบการติดต่อสื่อสารภายในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ เพื่อหาสิ่งที่อาจจะไม่สอดคล้องกัน

3.วิธีการสื่อสารโดยให้มีการโต้ตอบสองทิศทาง

การอภิปรายที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Discussion) คนร่วมอภิปรายจะต้องมีความตั้งใจจริง และตั้งใจฟัง จัดให้มีช่วงถาม-ตอบกับพนักงานระหว่างการอภิปราย ให้พนักงานมีส่วนรับผิดชอบด้านการสื่อสารในองค์กรมากขึ้น โดยให้สิทธิในการเลือกพนักงานที่ทำหน้าที่ เจ้าหน้าที่ประสานงานการสื่อสาร สนับสนุนการอภิปรายผ่านทางสื่ออิเล็คโทรนิค ส่งเสริมให้ผู้บริหารได้พบปะพูดคุยกับพนักงาน

ดำเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Meetings) การประชุมเป็นเรื่องที่มีปัญหามากที่สุดอย่างหนึ่งขององค์กร อย่างไรก็ตาม การประชุมเป็นการเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นได้ และก่อให้เกิดแรงจูงใจได้สูง

วิธีดำเนินการประชุมที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ มีกุญแจสำคัญดังต่อไปนี้

• พิจารณาว่าการประชุมครั้งนี้มีความจำเป็นจริงหรือไม่ (ไม่ใช่เป็นประเพณี เพื่อเลี่ยงความรับผิดชอบเพียงผู้เดียว หรือใช้หลีกเลี่ยงการทำงาน)
• ต้องมั่นใจว่าได้เชิญคนที่เกี่ยวข้องมาเข้าร่วมประชุม
• หาผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพ
• จัดให้การประชุมมีลักษณะกระชับ
• เตรียมวาระการประชุมให้พร้อม
• พิจารณาว่าข้อมูลใดที่จำเป็นจะต้องแจ้งให้ทุกคนได้รับทราบ และจะต้องทำการตัดสินใจเรื่องอะไรบ้าง
• มุ่งเน้นเพียงประเด็นเดียว หรือเพียงแค่ 2-3 ประเด็นที่เป็นเรื่องสำคัญ
• จำกัดระยะเวลาแต่ละหัวข้อการประชุม
• ขอความเห็นจากผู้เข้าร่วมประชุมเกี่ยวกับวาระการประชุมฉบับร่าง
• ให้มีการเตรียมตัวก่อนเข้าห้องประชุม
• ออกแบบการประชุมให้มีการโต้ตอบกัน
• แจกวาระการประชุมล่วงหน้า
• เริ่มและจบการประชุมตรงเวลา
• สร้างบรรยากาศในการประชุมที่เหมาะสมกับการสื่อสารอย่างเปิดเผย (ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการแสดงข้อคิดเห็นต่อที่ประชุม)
• ให้มีการวิพากษ์วิจารณ์ให้น้อยที่สุด
• แก้ปัญหาความขัดแย้งทันทีทันใด
• เชิญชวนผู้เข้าร่วมประชุมมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น
• ใช้ภาพเป็นสื่อในการประชุม (ใช้แผนภูมิแบบพลิกได้)
• ประเมินผลการประชุม
• มีการติดตามผล

การสร้างระบบการเสนอแนะที่มีแรงจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Suggestion Systems) สร้างสภาพแวดล้อมในเชิงบวก ซึ่งข้อเสนอแนะทุกข้อ จะได้รับการต้อนรับ นับถือ และชื่นชม จัดตั้งระบบที่ปราศจากกระบวนการที่คล้ายกับระบบราชการ ขอความเห็นเฉพาะในแนวทางที่สร้างสรรค์ ทำให้การเสนอข้อเสนอแนะ เป็นส่วนหนึ่งในงานของทุกคน ดำเนินการตามที่พนักงานเสนอให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ช่วยพนักงานในการปรับปรุงพัฒนาข้อเสนอแนะของพวกเขา ข้อเสนอแนะทุกข้อควรได้รับการตอบรับในเชิงบวกอย่างทันที แสดงการชื่นชมในเชิงบวกต่อข้อเสนอแนะทุกข้อที่ได้รับ

การสื่อสาร เป็นเรื่องสำคัญที่มีโอกาสพัฒนาในทุกองค์กร วิธีการสื่อสารที่ดีควรประกอบด้วย การสื่อสารอย่างเปิดเผย การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และการสื่อสารที่มีการโต้ตอบกันสองทิศทาง (โดยเฉพาะวิธีการประชุมที่มีความสนุก กระชับ และทุกคนได้มีส่วนร่วม)

บทที่ 9.การฝึกอบรม ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Training)

บริษัทที่ประสบความสำเร็จที่สุดในโลก คือบริษัทที่มีการลงทุนอย่างมหาศาลในการฝึกอบรมให้กับพนักงาน วัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาขีดความสามารถและศักยภาพของพนักงาน การฝึกอบรมที่ไม่ตรงประเด็น ไม่สามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติจริงได้ และไม่เหมาะสม เป็นการบั่นทอนแรงจูงใจ ต้องให้ความสนใจประเด็นในเรื่องการสร้างแรงจูงใจในการฝึกอบรมมากขึ้น ที่ทำให้พนักงานมีความรู้สึกเชิงบวกและมีแรงจูงใจ

18 วิธีการเปลี่ยนการฝึกอบรมให้น่าจูงใจมากขึ้น

1.สร้างกระบวนการฝึกอบรมสำหรับพนักงานใหม่ที่เยี่ยมยอด (Create an outstanding orientation process) ควรจัดทำเป็นระบบ ในการปลูกฝังวัฒนธรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและใช้ระยะเวลานานพอสมควร พนักงานใหม่ ควรได้รับการเรียนรู้เกี่ยวกับองค์กรในแง่มุมต่าง ๆ เช่น ประวัติขององค์กร ปรัชญา กลยุทธ์ ค่านิยม วัตถุประสงค์ โครงสร้างองค์กร ลูกค้า ฯลฯ ควรมีการจัดพี่เลี้ยงให้กับพนักงานใหม่แต่ละคน ระหว่างการฝึกอบรม และมีการประเมินผลเมื่อจบหลักสูตร

2.ทำให้การเข้ารับการฝึกอบรมเป็นสิทธิพิเศษ (Make training a privilege) การได้รับเลือกเข้าฝึกอบรมที่จัดขึ้น เพราะพวกเขามีความสำคัญต่อองค์กร ไม่ใช่เป็นการลงโทษหรือมีบางสิ่งบางอย่างเกิดการผิดพลาด หรือมีรางวัลพิเศษสำหรับพนักงานดีเด่นคือ เข้ารับการฝึกอบรมตามที่เขาต้องการ

3.จัดให้มีเวลาการฝึกอบรมอย่างพอเพียง (Schedule adequate time for training) ควรมีการจัดสรรเวลาให้กับการอบรมอย่างเพียงพอ การฝึกอบรมอย่างเร่งรีบ จะมีลักษณะบั่นทอนแรงจูงใจ

4.จัดหลักสูตรการฝึกอบรมให้ทันต่อเวลาการใช้งานพอดี (Provide training Just-in-Time) การจัดหลักสูตรการฝึกอบรมให้ทันต่อเวลาการใช้งานพอดี (Just-in-Time) เพราะจะเป็นช่วงเวลาที่พนักงานมีแรงกระตุ้นในการเรียนรู้สูงที่สุด พนักงานจะรู้สึกว่าการฝึกอบรมมีเป้าหมายที่ชัดเจนขึ้น และกระตุ้นแรงปรารถนาในการเรียนรู้ได้มากขึ้น

5.จัดการอบรมทักษะความสามารถที่มีความจำเป็นสำหรับการทำงานจริง ๆ (Focus training on core competencies) การจัดการฝึกอบรมแบบเผื่อไว้ ทำให้สูญเสียเวลาและพลังของพนักงานโดยเปล่าประโยชน์ การฝึกอบรมโดยคำนึงถึงทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้สำเร็จ ต้องทำการวิเคราะห์ความจำเป็นในเชิงลึกและทำการทดสอบความรู้ก่อนการเรียน แล้วนำข้อมูลมาประกอบการจัดหลักสูตรการฝึกอบรมสำหรับพนักงาน

6.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการฝึกอบรม (Involve employees in making training decision) พนักงานควรมีสิทธิในการเลือกหลักสูตรที่ตนเองต้องการจะเรียนรู้ โดยการทำแบบประเมินผลเกี่ยวกับทักษะและความสามารถของตนเอง จากนั้นจะนำข้อมูลมาทำแผนการฝึกอบรมประจำปี ที่มีพนักงานและหัวหน้างานของเขาร่วมมือกันวางแผน หรืออาจใช้ คอมพิวเตอร์ช่วยสอน เข้ามาเป็นอุปกรณ์เสริม

7.สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมต่อการเรียนรู้ (Establish a supportive environment for learning) องค์กรจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่ามีความปลอดภัย คือเป็นสภาพที่สนับสนุนให้พวกเขาได้เรียนรู้และลองใช้ทักษะใหม่ ๆ ได้โดยไม่ต้องเกรงกลัวการถูกตำหนิติเตียนเมื่อทำผิดพลาด และพวกเขาได้รับความเชื่อถือไว้วางใจในกระบวนการเรียนรู้นั้น

8.ให้มีการทดลองลงมือปฏิบัติจริงอย่างพอเพียง (Provide adequate practice) การสอนจะยอดเยี่ยมเพียงใดก็ไม่อาจเทียบได้กับการได้ปฏิบัติจริง ควรให้โอกาสและเวลากับพนักงานทดลองฝึกปฏิบัติทักษะที่ได้เรียนรู้ใหม่ จนกว่าจะผ่านการทดสอบความสามารถ และได้การรับรองจากบริษัท ในการนำทักษะเหล่านั้นไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง

9.ทำให้รู้สึกถึงการประสบความสำเร็จในช่วงแรก (Ensure early success) ความล้มเหลวในครั้งแรก จะลดพลังแรงจูงใจสำหรับความพยายามในครั้งต่อ ๆ ไป การฝึกอบรมควรทำจากง่ายก่อนที่จะก้าวหน้าไปสู่ขั้นที่ยากขึ้น จะทำให้ผู้เรียนรู้เกิดแรงจูงใจสูงมาก

10.สร้างความหลากหลายในการเรียนรู้ (Built variety into learning) ควรใช้สื่ออุปกรณ์ประกอบการสอนที่หลากหลาย เพื่อให้ผู้เข้าฝึกอบรมเกิดความกระตือรือร้นต่อการเรียนรู้ อาจมีกิจกรรมเสริม เช่น ให้ทดลองปฏิบัติจริง การจำลองสถานการณ์ การเล่นบทบาทสมมุติ การเล่นเกม การอภิปรายกลุ่มย่อย การวางแผนปฏิบัติ เป็นต้น

11.ทำให้การเรียนรู้เป็นเรื่องสนุกสนาน (Make learning fun) ใช้ หลักการของเด็กอนุบาล เด็กส่วนใหญ่จะมีความสนุกสนานและชอบที่จะไปโรงเรียนอนุบาล เช่นใช้เงินปลอมในการเล่นเกม ได้รับรางวัลตลก ๆ ทำให้เกิดเสียงหัวเราะ ข้อเสียประการเดียวคือ พนักงานอาจสนุกสนานกับเกมมากเกินไปในการเรียนรู้ จนบางครั้งไม่ต้องการกลับมาสู่การทำงาน

12.มุ่งเน้นพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน (Concentrate on developing employees' strength) การฝึกอบรมโดยมากมักจะเป็นเพื่อกำจัดจุดอ่อน แต่องค์กรที่ต้องการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ต้องทุ่มเทในการหาจุดแข็งและหาทางเสริมจุดแข็งโดยการจัดการอบรมที่เหมาะสม มีประสิทธิภาพ และก่อเกิดแรงจูงใจสูง คนมี 4 ประเภทคือ คนที่ชอบค้นหาความจริง คนที่ชอบติดตามผล คนที่มีการเริ่มต้นเร็ว และคนที่ลงมือปฏิบัติ องค์กรควรประเมินแล้วจัดงานให้เข้ากับประเภทของพนักงาน เพื่อเกิดประโยชน์สูงสุด

13.ใช้เพื่อนร่วมงานในการสอนงาน และให้คำปรึกษาเกี่ยวกับงาน (Use peer tutoring and mentoring) การใช้เพื่อนร่วมงานช่วยสอนงานและเป็นที่ปรึกษา เป็นการใช้จุดแข็งที่มีอยู่ของพนักงาน และเป็นการใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัด ให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุด เพราะพวกเขามีความรู้สึกยินดีที่ได้รับการยอมรับ และรู้สึกมีคุณค่าที่สามารถแบ่งปันความรู้ให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่นได้ และยังช่วยลดต้นทุนการฝึกอบรมอีกด้วย

14.อำนวยความสะดวกในการนำความรู้ไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง (Facilitate On-the-Job transfer) การที่พนักงานได้นำความรู้จากการฝึกอบรมไปใช้งานจริงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก การส่งพนักงานอบรมเป็นกลุ่ม เพื่อเขาจะได้สนับสนุนเป็นกำลังใจซึ่งกันและกันเมื่อกลับมาปฏิบัติงาน การจัดประชุมติดตามผลหลังการฝึกอบรมและนำความรู้ไปใช้ในการปฏิบัติงานทุกครั้ง ทำให้พนักงานได้มีโอกาสถ่ายทอดความรู้และทักษะให้กับเพื่อนร่วมงานคนอื่น

15.เพิ่มการสนับสนุนการฝึกอบรมจากหัวหน้างาน (Increase supervisory support for training) ผู้จัดการและหัวหน้างานทุกคนถูกคาดหวังว่าจะให้คำแนะนำและคำปรึกษาแก่พนักงานแต่ละคน ทั้งก่อนและหลังหลักสูตรฝึกอบรมที่พนักงานจะเข้าร่วม เพื่อนำสิ่งที่ได้รับจากการฝึกอบรมมาใช้ปฏิบัติงานจริงอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

16.พัฒนาทักษะการเรียนรู้ด้วยตนเองของพนักงาน (Developing employees' self-learning skills) ความสามารถที่จะเรียนรู้ด้วยตนเอง เป็นทักษะที่สำคัญที่ทุกคนควรจะมี พนักงานทุกคนจำเป็นต้องเปลี่ยนเป็นผู้สามารถเรียนรู้ด้วยตนเอง

17.ฉลองให้กับการเรียนรู้ (Cerebrate learning) การให้ประกาศนียบัตรแก่พนักงานที่เข้าอบรม เมื่อพนักงานได้แสดงให้เห็นว่า ได้พัฒนาทักษะความสามารถในการทำงานเพิ่มขึ้น จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าบรรลุความสำเร็จ เมื่อเขาได้รับประกาศนียบัตรนั้น

18.มุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Toward a Learning Organization) องค์กรที่จะมีความโดดเด่นในอนาคต คือองค์กรที่ค้นพบวิธีที่จะทำให้พนักงานทุ่มเทความสามารถ แรงกาย แรงใจ ในการเรียนรู้ทุกระดับ – Peter Senge

การฝึกอบรม ระบบการฝึกอบรมขององค์กรควรมีการปรับปรุงให้มีลักษณะที่น่าจูงใจมากขึ้น ตั้งแต่การอบรมพนักงานใหม่ การอมรมเพื่อเพิ่มความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานมากขึ้น การสร้างสภาวะแวดล้อมที่ส่งเสริมการเรียนรู้ พัฒนาทักษะการเรียนรู้ของพนักงาน เพื่อมุ่งสู่การเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้

บทที่ 10.การประเมินผล ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Evaluation)

คำว่า ประเมินผล มักทำให้พนักงานเกิดอารมณ์ในเชิงลบ แต่ถ้ามีการออกแบบการประเมินผลอย่างดีแล้ว จะกลายเป็นกิจกรรมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจและความภาคภูมิใจได้สูง การวัดผลมี 2 องค์ประกอบคือ การวัดผล (measurement) และการให้ข้อมูลตอบกลับ (feedback)

ปัญหาในการวัดผลส่วนมากคือ มักขึ้นกับความนึกคิดส่วนบุคคลของผู้ทำการวัด (subjective) และสิ่งที่ถูกวัดไม่ใช่ผลการปฏิบัติงานสำคัญที่สุด การวัดผลที่ถูกต้องตรงกับความเป็นจริง ไม่มีอคติ (objective) และแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน เป็นที่รับทราบของทุกคน โดยใช้กรรมการตัดสินหลายคนร่วมกัน และมีเกณฑ์การตัดสินที่ถูกต้อง ละเอียด ชัดเจน จะสามารถเห็นการพัฒนาในทางที่ดี ทั้งผลปฏิบัติงานและแรงจูงใจ

6 วิธีการวัดผลที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1.สร้างบรรยากาศการวัดผลในเชิงบวก (Positive measurement climate) เกิดได้จากการกระทำที่เปิดเผย และเป็นรูปธรรม หากการวัดผลแล้วได้ต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐานแล้วเกิดการตอบสนองที่เป็นไปในเชิงสร้างสรรค์ เช่น การแก้ไขปัญหา หรือจัดทีมงานเพื่อศึกษาว่าเกิดอะไรขึ้น มากกว่าการตำหนิติเตียน การกล่าวโทษ หรือหาแพะรับบาป ทำให้พนักงานมีความมั่นใจว่า การวัดผลนั้นจะช่วยปรับปรุงการปฏิบัติงานได้ พวกเขาจะมีทัศนคติเป็นบวกต่อการวัดผล และให้ความร่วมมือมากขึ้น

2.กำหนดเกณฑ์การวัดผลในการดำเนินงานที่ถูกต้องเป็นรูปธรรม (Identify objective performance measures) วัดพฤติกรรมการปฏิบัติงานที่เป็นกลาง ไม่มีอคติ วัดผลงานเป็นไปตามเกณฑ์อย่างเที่ยงธรรม ถูกต้อง ชัดเจน และได้การยอมรับ ผลการปฏิบัติงานส่วนใหญ่ เป็นสิ่งที่สามารถวัดได้โดยไม่ก่อให้เกิดความกระวนกระวายใจ หรือมีความรู้สึกถูกคุกคาม

3.ใช้ใบบันทึกคะแนนวัดผลการปฏิบัติงาน (Use performance scorecards) ใบบันทึกคะแนนผลการปฏิบัติงาน (performance scorecards) เป็นเครื่องมือสำหรับตรวจสอบ (checklists) รายการพฤติกรรมที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการที่จะบรรลุถึงผลลัพธ์ใด ๆ ใบบันทึกคะแนนผลการปฏิบัติงานนี้ ทำให้พนักงานรอคอยการวัดผลอย่างกระตือรือร้น หรือมีความต้องการที่จะถูกวัดผล

4.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาเกณฑ์การวัดผล (Involve employees in developing measures) ควรจะให้พวกเขามีส่วนร่วมในการจัดทำเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงานตั้งแต่ต้น การมีส่วนร่วมของพนักงานถือเป็นเส้นทางที่ดีที่สุดในการก้าวไปสู่รูปแบบองค์กรที่มีการจูงใจเป็นเลิศ

5.ส่งเสริมการวัดผลด้วยตนเอง (Encourage self-measurement) เมื่อพนักงานได้รับอนุญาตให้วัดผลด้วยตนเอง จะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ และทุ่มเทต่องานในระดับที่สูงกว่าการถูกวัดผลจากบุคคลอื่น

6.ทำให้การวัดผลน่าตื่นเต้น น่าสนใจมากขึ้น

• ฉลองการเปิดตัวโครงการวัดผลแบบใหม่
• ผู้บริหารระดับสูงเข้าเยี่ยมเพื่อให้กำลังใจ
• พูดคุยกับพนักงานถึงการวัดผลแบบใหม่
• ให้ความรู้กับพนักงานเกี่ยวกับการวัดผล
• แสดงความชื่นชมต่อกิจกรรมการวัดผล

จากการวัดผลสู่ข้อมูลตอบกลับ หากระบบวัดผลมีความถูกต้องแม่นยำแล้ว ข้อมูลตอบกลับที่ได้รับ ก็จะมีลักษณะเที่ยงตรง มีความยุติธรรมตามไปด้วย โดยทั่วไป นอกจากพนักงานไม่ค่อยได้รับข้อมูลตอบกลับแล้ว ข้อมูลที่ได้มานั้นยังมีลักษณะเชิงลบ

3 วิธีการให้ข้อมูลตอบกลับที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1.พัฒนาปรับปรุงการให้ข้อมูลตอบกลับของหัวหน้างาน (Improve Supervisor Feedback)

• สร้างความคาดหวังเกี่ยวกับการให้ข้อมูลตอบกลับที่ชัดเจนและเปิดเผย (กำหนดเวลา และความถี่ที่แน่นอน)
• จัดการฝึกอบรมเกี่ยวกับการให้ข้อมูลตอบกลับ
• เพิ่มการให้ข้อมูลตอบกลับในเชิงบวก
• ทำให้ข้อมูลตอบกลับในเชิงลบเป็นไปในเชิงบวกมากขึ้น (บอกข้อผิดพลาดในทันที แก้ปัญหาทีละเรื่อง มุ่งการแก้ปัญหาไม่ใช่ที่ตัวปัญหา ชื่นชมทุกครั้งที่มีความก้าวหน้า)

2.ดึงข้อมูลตอบกลับในเชิงบวกจากลูกค้า (Elicit Positive Feedback from Customers) ทั้งจากลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน องค์กรที่ฉลาดจะพยายามขอข้อมูลตอบกลับเชิงสร้างสรรค์จากลูกค้า แทนที่จะรอคอยข้อมูลตอบกลับในเชิงลบ (เช่น ท่านคิดว่าพนักงานผู้ใดที่ท่านคิดว่าบริการได้ดีเยี่ยม) วิธีนี้ พนักงานสามารถรับทราบผลการปฏิบัติที่เยี่ยมยอดของพวกเขาแทนที่จะได้รับแต่ข้อมูลป้อนกลับแต่สิ่งย่ำแย่

3.ใช้แผนภูมิแสดงผลการปฏิบัติงาน (Use Performance Graphs) แผนภูมิจะแสดงให้เห็นแนวโน้มของผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน แผนภูมิที่ออกแบบได้ดีและได้รับการปรับปรุงข้อมูลทันสมัยอยู่เสมอ จะเป็นการให้ข้อมูลตอบกลับโดยอัตโนมัติ

ลักษณะของแผนภูมิที่ดี

• จะไม่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล
• ทำให้เห็นความคืบหน้าของงานได้ชัดเจน
• กระตุ้นให้เกิดอารมณ์เชิงบวก
• กระตุ้นให้เกิดการดำเนินการแก้ไขปัญหา หรือการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง

10 วิธีการทำให้เกิดการประเมินผลงานที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1.มุ่งเน้นที่การพัฒนา (ไม่ควรเกี่ยวกับค่าตอบแทนหรือการเลื่อนตำแหน่ง)
2.จัดให้มีกระบวนการพัฒนาการปฏิบัติงาน ซึ่งประกอบด้วย

• การวางแผนการปฏิบัติงาน (ร่วมกันระหว่างพนักงานและหัวหน้า)
• การให้ข้อมูลตอบกลับอย่างสม่ำเสมอ (เป็นรายวันหรือรายสัปดาห์)
• ทำการทบทวนสรุปผลเป็นระยะ ๆ (ไม่จำเป็นต้องรอสิ้นปี)
• ทำการทบทวนสรุปผลรายปี (สรุปข้อมูลตอบกลับที่เคยให้ไปแล้ว)

3.หลีกเลี่ยงการจัดลำดับคะแนนที่เป็นเชิงปริมาณ (เป็นปริมาณได้ แต่ไม่ใช่ปริมาณแบบเรียงลำดับที่)
4.ลดการให้ความสำคัญต่อแบบฟอร์มต่าง ๆ (ที่ไม่จำเป็น)
5.ใช้ผู้ประเมินผลหลายคน (พนักงานเอง หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน สมาชิกในทีมงาน)
6.ให้ความสำคัญกับความซื่อสัตย์ (ควรเป็นสิ่งที่ต้องปฏิบัติให้เป็นมาตรฐานในองค์กร)
7.ส่งเสริมให้มีการประเมินตนเอง (อย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง)
8.นำใบประเมินผลฉบับร่างมาพูดคุยกัน (ก่อนสรุปผลอย่างเป็นทางการ)
9.ส่งเสริมให้พนักงานเป็นผู้ริเริ่มการถกประเด็นเรื่องผลการปฏิบัติงาน (เมื่อไรก็ได้)
10.ให้พนักงานประเมินหัวหน้างานของตนเอง (เป็นสิ่งจำเป็นต่อการพัฒนาของหัวหน้างาน)

การประเมินผล ที่มีบรรยากาศน่าจูงใจประกอบด้วย การวัดผลที่มีความเป็นกลาง ถูกต้อง ไม่มีอคติ เปลี่ยนวิธีประเมินผลจากครั้งเดียวไปสู่การประเมินผลอย่างต่อเนื่อง เปลี่ยนจุดเน้นการประเมินผลจากการตัดสินใจด้านค่าตอบแทนเป็นมุ่งเน้นด้านการพัฒนา มีการประเมินผลโดยหลายคน และส่งเสริมการประเมินผลด้วยตนเอง

บทที่ 11.การให้รางวัล ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Rewards)

ระบบการให้รางวัลและค่าตอบแทนเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างแรงจูงใจ และมีความสำคัญเป็นอย่างมาก ตัวของรางวัลเองไม่ใช่ตัวก่อแรงจูงใจ สิ่งที่ก่อเกิดแรงจูงใจคือ ความหวังต่อรางวัล รางวัลทุกรางวัลมี 2 องค์ประกอบคือ คุณค่าในตัวมันเอง (มูลค่าทางการเงินที่แท้จริงของรางวัลนั้น) และคุณค่าทางด้านการยอมรับ (ผลทางด้านอารมณ์/จิตใจที่ผู้ได้รับมีต่อรางวัลนั้น)

รางวัลบางอย่างทำไมดูเหมือนไม่ใช่รางวัล

• เพราะความรู้สึกถึงความไม่ยุติธรรม
• มีผู้แพ้มากกว่าผู้ชนะ
• การให้รางวัลที่ผลตรงข้ามกับผลที่ต้องการ (เช่น เน้นการทำงานเป็นทีม แต่ให้รางวัลเป็นบุคคล)
• รางวัลที่ใช้แก้ปัญหาระยะสั้นโดยนำรางวัลมาล่อ

อำนาจที่แท้จริงของการแสดงการชื่นชมยินดีนั้น อยู่ที่ความหมายที่สื่อออกไป สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่นำเสนออย่างเต็มใจ อาจจะมีความหมายในเชิงแรงจูงใจมากกว่าการได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นอย่างมากมายเสียอีก ดังนั้นในการวางแผนให้รางวัลแก่พนักงาน จงใช้ความจริงใจของคุณ อย่าเพียงใช้แต่เงิน

การให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศมี 4 วิธี

1.การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Recognition: The Ultimate Reward)

2.การวางแผนการให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Reward planning)

3.การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Compensation)

4.การจัดสิทธิประโยชน์ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ (Supermotivating Benefits)

4 การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ การชื่นชมยินดีเป็นตัวเสริมสร้างแรงจูงใจอันดับหนึ่ง ไม่มีใครเลยที่ไม่ปรารถนาที่จะได้รับการชื่นชมยินดี การชื่นชมยินดีเป็นการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่าที่สุด

1.วิธีการให้การชื่นชมยินดีที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1)ให้การชื่นชมยินดีต่อพฤติกรรมและผลงานที่สมควรจะได้รับการชื่นชมยินดีนั้น

2)แสดงความขอบคุณต่อความพยายามและความทุ่มเทในการทำงานของพนักงานด้วยวิธีที่สร้างสรรค์

3)ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองเป็นฮีโร่

4)ฉลองความสำเร็จ แม้จะเป็นความสำเร็จเพียงเล็กน้อย

5)แสดงการชื่นชมยินดีต่อพนักงานบ่อย ๆ

6)แสดงความชื่นชมโดยทันที และทันต่อเหตุการณ์

7)ทำให้การชื่นชมยินดีเป็นเรื่องง่ายที่จะทำ

8)ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความชื่นชมยินดี

9)ทำให้การชื่นชมยินดีเป็นระบบ

10)สร้างบรรยากาศของการแสดงความชื่นชมยินดีให้เกิดขึ้นในองค์กร

2.การวางแผนให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1)ให้รางวัลที่มีต้นทุนต่ำ (เป็นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่จริงใจ)

2)ให้รางวัลเป็นสัญลักษณ์สื่อความหมาย (symbolism)

3)ให้รางวัลที่มีคุณค่าทางจิตใจแก่พนักงาน

4)ให้รางวัลเป็นการส่วนตัว

5)ใช้รางวัลที่มีความหลากหลาย

6)ให้รางวัลที่พัฒนาความรู้ ความสามารถของพนักงาน

7)ใช้ระบบการสะสมแต้มเพื่อให้พนักงานมีความคาดหวังต่อรางวัลนั้นยาวนานขึ้น

8)นำเกมมาประยุกต์กับการให้รางวัล (แรงจูงใจอยู่ที่ได้เล่นเกม)

9)ให้รางวัลพร้อมกับการแสดงความขอบคุณด้วยความจริงใจ

10)ให้รางวัลที่เตือนให้พนักงานระลึกว่าทำไมเขาจึงได้รางวัลนั้นมา

11)อย่าปล่อยให้รางวัลกลายเป็นของธรรมดาที่ผู้รับคาดการณ์ได้ว่าเขาจะได้รับสิ่งนั้น (ตื่นเต้น แปลกใจ และยินดีที่ได้รับ)

12)ใช้วิธีทางเลือกด้านการเลื่อนตำแหน่งที่สร้างสรรค์

• เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพแบบคู่ขนาน (ด้านเทคนิค/วิชาการ)
• เส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพในตำแหน่งข้างเคียง
• การเพิ่มความรับผิดชอบในงาน
• การย้ายไปสู่ตำแหน่งที่ต่ำกว่า (แต่สบายใจกว่างานบริหาร)
• สภานภาพการทำงานแบบไม่เต็มเวลา (ทำให้มีเวลาว่างมากขึ้น)
• การย้ายออก (ให้การช่วยเหลือในการหางานใหม่)

13)พัฒนาการวางแผนสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพเป็นรายบุคคล

3.การสร้างระบบการให้ค่าตอบแทนที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1)มีการวางแผนอย่างละเอียดรอบคอบ

2)ให้ค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมและยุติธรรม

3)เน้นการให้ค่าตอบแทนที่อยู่บนพื้นฐานของการปฏิบัติงาน เช่น

• การจ่ายค่าตอบแทนตามชิ้นงาน (piecework)
• การให้เงินโบนัสพิเศษตามผลงาน (performance bonuses)
• การให้พนักงานมีส่วนร่วมในผลประโยชน์ (gain sharing)
• การให้พนักงานมีส่วนร่วมในกำไรของบริษัท (profit sharing)
• การให้พนักงานร่วมเป็นเจ้าของหุ้นบริษัท
• การจ่ายค่าตอบแทนตามความรู้

4)ให้รางวัลต่อพฤติกรรมและผลงานที่สมควรจะได้รับรางวัลนั้น

5)ต้องมั่นใจว่าพนักงานเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานและการให้รางวัล

6)อย่าให้รางวัลกับผู้ที่ปฏิบัติงานย่ำแย่เด็ดขาด

7)ให้ค่าตอบแทนอย่างทันทีทันใดและทันเหตุการณ์

8)ใช้รางวัลที่มีความหลากหลาย

9)ต้องมั่นใจว่าผลการให้รางวัลนั้นให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ากับต้นทุน

10)ทำให้การให้รางวัลนั้นเป็นเรื่องที่เข้าใจง่าย

11)ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการให้รางวัล

12)ให้รางวัลด้วยความยุติธรรม

สิทธิประโยชน์ ควรถูกรวบรวมไว้ในระบบการให้รางวัลด้วย ไม่ใช่เป็นสิ่งธรรมดาที่พนักงานหวังว่าจะได้รับ เช่น การประกันสังคม การลาพักร้อน ทันตกรรม การประกันชีวิต การประกันทุพพลภาพ สิทธิด้านหุ้นของบริษัท การประกันสุขภาพ การลาป่วยระยะยาว สวัสดิการด้านการศึกษา โครงการเกษียณอายุ การประกันการว่างงาน แผนการออมทรัพย์ เป็นต้น

4.การจัดสิทธิประโยชน์ที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

1)ให้ความรู้ความเข้าใจแก่พนักงานที่เกี่ยวกับสิทธิประโยชน์ของพวกเขา (ว่าไม่ใช่ของฟรี)

2)ยกเลิกสิทธิประโยชน์ที่ไม่จำเป็นและมีลักษณะบั่นทอนแรงจูงใจทั้งหมด (เช่น ให้สิทธิเฉพาะกลุ่ม)

3)ทดแทนสิทธิประโยชน์ที่พนักงานได้รับอย่างฟรี ๆ (ด้วยโครงการที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมสมทบทุนด้วย)

4)เลือกการประกันสุขภาพที่มีประสิทธิภาพที่สุดเมื่อเทียบกับต้นทุน

5)ส่งเสริมให้เกิดการดูแลสุขภาพอย่างกว้างขวาง

6)จัดให้มีสิทธิประโยชน์ที่เพิ่มคุณภาพของชีวิตโดยใช้ต้นทุนต่ำ (เช่น จัดเวลาทำงานแบบยืดหยุ่น การลาคลอด ให้เวลากับเรื่องในครอบครัว)

7)ลดเวลาการหยุดงานโดยที่มีเงินเดือน

8)ให้พนักงานเป็นผู้เลือก (มีเมนูสิทธิต่าง ๆ ให้เลือก)

การให้รางวัลที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศมี 4 วิธี

1.การชื่นชมยินดี (Recognition) ลงทุนน้อยแต่ได้ผลสูง

2.การให้รางวัล (Reward) ที่มีคุณค่าด้านจิตใจ

3.การให้ค่าตอบแทน (Compensation) อย่างรอบคอบ

4.การจัดสิทธิประโยชน์ (Benefits) ให้ความรู้ความเข้าใจ

บทที่ 12. ทำให้การจูงใจที่เป็นเลิศเกิดขึ้นจริง (Supermotivatiion: Making It Happen)

หากองค์กรยังไม่พร้อมปรับเปลี่ยน แนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศสามารถนำไปใช้ในขอบเขตที่เล็กกว่าได้ เช่นการออกแบบโครงการใหม่ การดำเนินการใหม่ ๆ เป็นต้น ความพยายามในการกำจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ และเพิ่มตัวสร้างแรงจูงใจ จะมีผลกระทบในเชิงบวกอย่างชัดเจนต่อแรงจูงใจของพนักงาน และต่อประสิทธิผลขององค์กรในที่สุด

การนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศไปปฏิบัติในระดับทั่วทั่งองค์กร มี 17 แนวทาง

1.ระบุความจำเป็นที่จะต้องใช้แนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ (Establish the need for supermotivation) ควรทำให้ผู้บริหารระดับสูง ตระหนักถึงความจำเป็นในการนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศมาใช้ จัดทำแบบสำรวจลักษณะ 60 ประการขององค์กรที่มีแรงจูงใจที่เป็นเลิศ (อยู่ท้ายหนังสือ) ถ้าได้คะแนนต่ำกว่าร้อยละ 50 ถือว่าต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ย ทำการสำรวจโดยการสุ่มตัวอย่างกลุ่มบุคลากรที่มีความหลากหลายในส่วนต่าง ๆ และในระดับที่ต่างกัน เพื่อบอกสภาพบรรยากาศด้านแรงจูงใจในองค์กร

2.เลือกเวลาที่เหมาะสมสำหรับการเริ่มต้น (Select an auspicious time to begin) ควรจะเป็นช่วงที่องค์กรไม่ได้ดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ที่เป็นการปรับปรุงองค์กรอย่างมากมาย หรือในช่วงที่ไม่มีกิจกรรมเร่งด่วนอื่น ๆ

3.ต้องมั่นใจว่ามีผู้อุปถัมภ์ที่เหมาะสม (Ensure appropriate sponsorship) เป็นความสำคัญของการสนับสนุนจากฝ่ายผู้บริหารระดับสูง ผู้อุปถัมภ์เหล่านี้จะต้องเป็นผู้นำที่ได้รับยอมรับอย่างดียิ่งในองค์กร

4.เลือกผู้นำในกระบวนการ (Select the process leader) ควรแต่งตั้งผู้นำในการปฏิบัติพร้อมๆ กับการหาผู้อุปถัมภ์ ผู้นำรับผิดชอบดูแลกระบวนการในการดำเนินงานแบบวันต่อวัน ผู้อุปถัมภ์ส่วนใหญ่จะไม่ได้เป็นผู้นำของกระบวนการ ดังนั้นการมีผู้นำกระบวนการเป็นผู้รายงานผลการปฏิบัติต่อผู้อุปถัมภ์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

5.สร้างความทุ่มเทให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร (Build commitment throughout the organization)

• ผู้บริหารระดับสูง จะต้องเต็มใจและเป็นผู้ริเริ่มในการแสดงให้พนักงานเห็นถึงความทุ่มเทในระยะยาว
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในเรื่องนี้ทุกคน ต้องยอมรับ เข้าใจ และเชื่อมั่นต่อแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ
• พนักงานทุกระดับ ในทุกส่วนงาน เข้ามามีส่วนร่วมในระดับหนึ่ง ที่สามารถส่งผลต่อความสำเร็จของโครงการ

6.จัดตั้งทีมงานที่ปรึกษา (Establish an advisory team) ประกอบด้วยผู้จัดการ หัวหน้างาน และพนักงานที่มาจากหลายระดับ หลายหน่วยงานขององค์กร นอกจากนี้จำเป็นต้องดึง ผู้นำในระบบต่าง ๆ "เข้ามามีส่วนร่วมด้วย เช่น นักวางแผน ผู้จัดการด้านการผลิต เจ้าหน้าที่สื่อสาร เจ้าหน้าที่ฝึกอบรม เจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล เป็นต้น เพื่อให้ได้ความรู้ความชำนาญและการสนับสนุนส่งเสริม ที่มีคุณค่ามาก

7.สร้างและรักษาไว้ซึ่งความคาดหวังที่สอดคล้องกับความเป็นจริง (Create and maintain realistic expectations) ไม่มีอะไรที่ทำลายการจูงใจที่เป็นเลิศได้รวดเร็วเท่ากับความคาดหวังที่ไม่เป็นจริงหรือเกินความจริง การสร้างแรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องไม่ใช่โครงการระยะสั้น ไม่ใช่การแก้ปัญหาอย่างเร่งรีบ และต้องมีความอดทน

8.พัฒนาแผนกลยุทธ์ (Develop a strategy plan) ควรพัฒนาแผนกลยุทธ์อย่างกว้าง ๆ ในระยะ 2-5 ปี และต้องได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างสม่ำเสมอ

9.หาจุดมุ่งเน้นในเบื้องต้น (Focus initial efforts) อย่าพยายามเปลี่ยนแปลงทุกระบบอย่างทันทีทันใด เลือกเพียง 1 ระบบ หรืออย่างมาก 2 ระบบ สุภาษิตโบราณกล่าวว่า การเดินทาง 1,000 ไมล์ เริ่มต้นด้วยก้าวแรก

10.เริ่มต้นด้วยการลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ (Begin with demotivator reduction) ควรเริ่มต้นด้วยการเลือกลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจหนึ่งหรือสองตัว เพื่อดำเนินการกำจัดอย่างทันทีทันใด จากนั้นค่อย ๆ พยายามกำจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจตัวอื่น ๆ

11.ใช้ตัวเสริมสร้างแรงจูงใจหลายตัวพร้อม ๆ กัน (Use multiple motivators) ควรใช้ตัวเสริมแรงจูงใจหลาย ๆ ตัวพร้อมกัน เพราะไม่มีตัวเสริมแรงจูงใจตัวใดเพียงตัวเดียวที่มีกำลังพอที่จะก่อให้เกิดแรงจูงใจในระยะยาว และควรเพิ่มแรงจูงใจตัวอื่นเข้าไปเป็นระยะ ๆ เพื่อป้องกันการเกิด ความคุ้นเคยต่อตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ

12.พัฒนาเทคนิคการจูงใจที่เป็นเลิศที่เป็นแนวทางของคุณเอง (Develop your own Supermotivation techniques) อย่าจำกัดตัวเองอยู่กับข้อคิดเห็นหรือข้อเสนอแนะต่าง ๆ ในหนังสือเล่มนี้ ทำในสิ่งที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กรของคุณให้มากที่สุด

13.ให้ความรู้ต่อองค์กรของคุณ (Educate the organization) การให้ความรู้ที่ถูกต้อง ควรเริ่มที่กลุ่มผู้บริหารระดับสูง จากนั้นก็ขยายไปสู่ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องมากที่สุดในกระบวนการ และท้ายสุดไปสู่พนักงานทั้งหมด

14.การสื่อสารอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอสำคัญที่สุด (Communicate, communicate, communicate!) การติดต่อสื่อสาร เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำรงไว้ซึ่งการสนับสนุนความพยายามในการเปลี่ยนแปลงขององค์กร โดยอธิบายว่าอะไรกำลังเกิดขึ้นกับองค์กร และมีเหตุผลอะไร

15.สร้างตัวอย่างที่ดีในด้านพฤติกรรมการจูงใจที่เป็นเลิศ (Model Supermotivation behavior) อย่าลืมว่า พนักงานคอยติดตามความทุ่มเทของผู้นำระดับสูง ต่อแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ ประธานกรรมการบริหารผู้หนึ่งกล่าวว่า 'พนักงานพยายามดูการปฏิบัติงานของผมอย่างต่อเนื่อง เพื่อจะดูว่าผมกำลังพยายามทำตามสิ่งที่ผมกล่าวไว้หรือไม่'

16.ฉลองให้กับความสำเร็จทุกครั้ง (Celebrate accomplishment) การชื่นชมยินดีต่อความสำเร็จ เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในทุก ๆ ด้านของมนุษย์ ดังนั้น จงมองหาในสิ่งที่เป็นผลลัพธ์ในเชิงบวก และฉลองผลของการปรับปรุงทางด้านแรงจูงใจในทุกกรณี

17.ดำเนินการอย่างต่อเนื่องให้นานเพียงพอ (Stick with it long enough) ระบบแรงจูงใจที่เป็นเลิศ จะต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่อง การสำเร็จในระยะต้นอาจเป็นศัตรูตัวสำคัญในการปรับปรุงองค์กร เพราะเกิดความชะล่าใจ ไม่ได้ทุ่มเทอย่างต่อเนื่อง กระบวนการจูงใจต้องทำอย่างต่อเนื่องและยาวนานเพียงพอ จึงจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบอย่างแท้จริง

มุมมองใหม่เรื่องภาวะผู้นำแบบสร้างแรงจูงใจ

การแก้ไขปัญหาอย่างเร่งรีบและมองเป็นยาครอบจักรวาล จะทำให้ไม่ได้ศึกษาให้ลึกซึ้งเพื่อหาคำตอบอย่างแท้จริง การมีผู้นำสูงสุดที่มีศักยภาพในการสร้างแรงจูงใจมีส่วนสำคัญ แต่มีผู้นำสูงสุดเพียงไม่กี่คนที่มีความพร้อมในการสร้างแรงจูงใจ ดังนั้น ข้อดีของแนวทางการสร้างแรงจูงใจที่เป็นเลิศนั้น คือ ตัวเสริมสร้างแรงจูงใจจะถูกสร้างเข้าไปในบริบทของงานโดยตัวของมันเอง โดยไม่ต้องอาศัยตัวบุคคล

Phillip Crosby ประพันธ์หนังสือ คุณภาพเป็นสิ่งที่ไม่ต้องลงทุน (Quality is Free) กล่าวไว้ว่า การปรับปรุงคุณภาพจริง ๆ แล้วไม่มีต้นทุนใด ๆ เลย เพราะสุดท้ายแล้ว คุณภาพที่เกิดขึ้น จะกลายมาเป็นแหล่งกำเนิดหลักของกำไรที่เพิ่มขึ้น

สรุป การแข่งขันจะเพิ่มขึ้นในระดับโลก แรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญที่สุด องค์กรระดับโลก จำเป็นจะต้องมีแรงจูงใจระดับโลก และองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่สุดในอนาคต จะต้องเป็น องค์กรที่มีการจูงใจที่เป็นเลิศ

************************************

[JJ]

เยียมเลยครับ ขออนุญาต นำไปปรับใช้ในการสร้าง เครือข่าย KM นะท่าน