ตัวบ่งชี้การจัดการความรู้ที่ดี

          อ. จิรัชฌา  วิเชียรปัญญา   ส่งร่างเอกสาร "การพัฒนาตัวบ่งชี้รวมสำหรับการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ" เป็นเอกสารหนา 14 หน้ามาให้ผมให้ความเห็น   อ. จิรัชฌายกร่างมาอย่างละเอียดและซับซ้อนมาก   เนื่องจากจะเป็นส่วนหนึ่งของวิทยานิพนธ์ปริญญาเอก   ทำให้ผมสงสัยว่า indicators สำหรับ KM ที่ดีน่าจะมีหลายชุด
- ชุดวิทยานิพนธ์
- ชุดองค์กรที่เพิ่งเริ่มทำ KM
- ชุดองค์กรที่ทำ KM จนเป็นวัฒนธรรมองค์กรไปแล้ว
- ฯลฯ

          indicators ชุดวิทยานิพนธ์อาจมีรายละเอียดมากหน่อย   เน้นทฤษฎีมากหน่อย   ส่วน indicators ชุดใช้งานน่าจะมีตัวชี้วัดน้อยตัวที่สุด   ใช้ง่ายที่สุด   เสียเวลาน้อย   แต่ช่วยบอกว่า "สุขภาพ" ของ KM ตรงตามที่ต้องการหรือไม่

          ผมเองมีอคติเรื่องการประเมิน   ว่าต้องใช้การประเมินสำหรับเป็นเครื่องมือในการทำงาน   ให้ทำได้ตรงทาง   การประเมินช่วยชี้ว่าเราหลงตรงไหน   โหว่ตรงไหน  อ่อนตรงไหน   เพื่อให้ผู้ปฏิบัติปรับปรุง   ไม่ใช่ประเมินเพื่อประเมิน   ผมเคยเห็นการประเมินแบบขี่ช้างจับตั๊กแตนบ่อย ๆ ที่ประเมินมากมาย   ลงทุนลงแรงไปมาก   แต่ใช้ผลการประเมินนิดเดียว

ผมจึงมองว่าตัวบ่งชี้ควรมี 2 ระดับ
(1) ระดับกลาง ๆ   ระดับภาพรวม   เป็นตัวบ่งชี้กว้าง ๆ และเป็นตัวหลัก ๆ   ใช้ได้ในทุกกรณี   ซึ่งน่าจะมีอยู่ไม่กี่ตัว
(2) ระดับภาพลึกหรือภาพเฉพาะกรณี   ซึ่งจะต้องคิดขึ้นตามสภาพ,  ระยะ (phase),  และเป้าหมายของ KM ในขณะนั้น   ตัวบ่งชี้กลุ่มนี้จะต้องคิดขึ้นในตอนนั้น

           อีกประการหนึ่ง   ตัวบ่งชี้ควรมีการให้น้ำหนัก (weight) ไม่เท่ากัน

ตัวบ่งชี้น่าจะคิดขึ้นตาม KM Model ที่ใช้   เช่นถ้าใช้โมเดลปลาทู   ตัวบ่งชี้น่าจะมี 5 ส่วน
1. Desired State หรือ Purpose/Vision ขององค์กร
2. KV
3. KS
4. KA/Core Competence
5. ผลกระทบต่อผลสัมฤทธิ์ของงาน


Desired State
- มีการกำหนด Desired State/Purpose/Vision ขององค์กรไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่
- มีความชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่
- มีการนำมากล่าวย้ำ   หรือทำความเข้าใจ/ตีความในบริบทหรือสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กรหรือไม่
- ใครบ้างนำเอาข้อความนี้มากล่าวถึง

KV - Knowledge Vision
- มีการกำหนด KV ขององค์กรไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือไม่
- ข้อความสอดคล้องกับ Desired State หรือไม่
- มีความชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่
- มีการนำมากล่าวย้ำหรือทำความเข้าใจ/ตีความในบริบทหรือสถานการณ์ต่าง ๆ ขององค์กรหรือไม่
- ใครบ้างนำข้อความนี้มากล่าวถึง

KS - Knowledge Sharing
- การแลกเปลี่ยนเรียนรู้บน "พื้นที่จริง"
- การแลกเปลี่ยนเรียนรู้บน "พื้นที่เสมือน"
- การมีทีมข้ามสายงาน
- การมี KS Event

KA - Knowledge Assets & Core Competence
- มีการจดบันทึกวิธีทำงานที่ให้ผลยอดเยี่ยมเป็น KA
- มีการรวบรวม KA เพื่อการบรรลุงานชิ้นใดชิ้นหนึ่งและสังเคราะห์เป็น Core Competence
- มีการจัดทำ KA & CC เป็น knowledge base ให้สมาชิกขององค์กรเข้าถึงได้ง่าย
- มีการ reuse KA & CC ซ้ำ ๆ และ update KA & CC

ผลกระทบต่อผลสัมฤทธิ์ของงาน
- ผลสัมฤทธิ์ส่วนใดที่น่าชื่นชมและเป็นผลจาก KM เป็นปัจจัยหลัก
- ผลสัมฤทธิ์ส่วนใดที่ยังไม่ดีนัก  และ KM น่าจะช่วยเพิ่มผลสัมฤทธิ์ได้


            ผมอ่านทบทวนดูแล้ว   ความเห็นของผมคงจะทำให้ อ. จิรัชฌายิ่งงง   จึงลองกลับไป Comment ข้อเขียนของ อ. จิรัชฌาบ้าง

            - ที่หน้า 6 ข้อ 2.1 คน   ข้อ 1 บุคลากรมีทักษะพื้นฐานด้านคอมพิวเตอร์  น่าจะเติม "และการสื่อสารผ่าน ICT" คือใช้คอมพิวเตอร์เก่ง  แต่ไม่เขียนบล็อก   ไม่ใช้ ICT ในการ ลปรร. ก็ไม่เอื้อต่อ KM
               ข้อ 2 บุคลากรมีทักษะพื้นฐานด้านการสื่อสาร  ผมเติม
                    - การฟังโดยไม่ตัดสิน
                    - การเล่าเรื่อง
                    - การเล่าความคิดโดยไม่กังวลว่าจะถูกหรือผิด
                    - การคิดเชิงบวก
                    - การแสดงความชื่นชมยินดี
                    - การจดบันทึกบล็อก
             - หน้า 6 ข้อ 2.2 โครงสร้างพื้นฐาน
                    1) โครงสร้างพื้นฐานทางสารสนเทศ   ควรมีข้อบ่งชี้คือระบบ ICT เหมาะสมต่อระดับความสามารถในการใช้ ICT ของบุคลากร   คือ ICT ดีแต่คนใช้ไม่เป็น   ก็ไม่มีประโยชน์กลับหมดเปลืองด้วยซ้ำ
                    2) โครงสร้างพื้นฐานทางการจัดการความรู้   ควรเพิ่มข้อ 7 ฐานความรู้ในลักษณะ Yellow Pages บอกความรู้ความสามารถพิเศษของบุคคลและสถานที่ติดต่อ
            - หน้า 8 องค์ประกอบที่ 6  การประเมินผลงาน   ควรคิดถึงปัจจัยต่อไปนี้
                    - การประเมินผลสัมฤทธิ์ของทีมงานและของบุคคล
                    - การประเมินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (ถือ KS เป็นผลงานอย่างหนึ่ง)
                    - KA & CC ที่บันทึกไว้ให้แก่หน่วยงาน
            - หน้า 8 องค์ประกอบที่ 5  การสร้างแรงจูงใจ/การตอบแทน   ควรพิจารณาการตอบแทนใน 2 แบบประกอบกันคือ   ผลงานของกลุ่มกับผลงานของบุคคล
            - หน้า 10 ข้อ 3.2 การจัดกระบวนการทำงาน   ควรพิจารณาการจัดรูปแบบการทำงานแบบ Task Force โดยมีทีมข้ามสายงาน
            - หน้า 10 ข้อ 3.3  1) การจัดการการเปลี่ยนแปลง  ควรพิจารณาการให้รางวัลต่อพฤติกรรม/กิจกรรมที่ช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไปในทิศทางที่ต้องการ

            ตัวบ่งชี้ที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือ   การดำเนินการขจัดอุปสรรค (obstacle) ต่อการ ลปรร.   ขจัดอุปสรรคต่อการที่ความรู้  สารสนเทศ   และข้อมูลจะไหลเวียนไปทั่วองค์กร

วิจารณ์  พานิช
  17 ต.ค.48