Value-Based ERM เพื่อบริหารผลดำเนินงานให้สำเร็จ

อาจารย์ จิรพร  สุเมธีประสิทธิ์

[email protected]

ความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของแนวคิดในการบริหารจัดการกิจการในระยะที่ผ่านมาคือ การปรับตัวสู่แนวคิดที่ว่าผลดำเนินงานของกิจการต้องดีขึ้นเรื่อยๆตามความคาดหวังของผู้มรส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าสภาพแวดล้อมด้านการดำเนินงานจะแย่ลงหรือไม่ก็ตาม

แนวความคิดที่ว่านี้ท้าทายมากเพราะขัดกับธรรมชาติและสัจธรรมที่ว่าไม่มีอะไรจีรังยั่งยืน ย่อมมีความผันผวนขึ้นลงเป็นธรรมดา แต่ถ้าเป็นผลดำเนินงานของกิจการแล้ว จะต้องดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ซึ่งในโลกแห่งความเป็นจริง อาจจะมีบางกิจการที่ประสบความสำเร็จในการทำให้ผลดำเนินงานดีขึ้นตามลำดับ แต่ก็ยังมีหลายกิจการที่ยังไม่สามารถควบคุมการบริหารผลดำเนินงานได้เต็มที่100%ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือตามความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

มีนักคิดกลุ่มหนึ่งที่เสนอให้กิจการใช้ Value-Based Management กล่าวคือ

(1) ใช้มูลค่า (Value) เป็นตัวตั้งในการบริหารผลดำเนินงาน เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานทุกอย่างจะพิจารณาและคำนึงถึงอย่างดีแล้วว่าการดำเนินการใดๆนั้นจะเป็นมูลค่าหรือคุณค่า (Value) แก่กิจการไม่ใช่ทำเพียงให้มีผลผลิต และไม่สมารถนับเป็นผลงานได้

(2)  ใช้แนวคิดการบริหารความเสี่ยงมาแทรกในการบริหารผลดำเนินงาน เพื่อให้มั่นใจว่าการบริหารจัดการจะสามารถทำให้ผลดำเนินงานยังคงบรรลุผลสำเร็จ แม้ว่าจะเกิดความเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลทางลบหรือเกิดความไม่แน่นอนที่ไม่อาจจะคาดหมายได้ล่วงหน้า

(3)  การนำเอาแนวคิด Value-Based Management มาใช้ในกิจการ มีสิ่งที่กิจการจะต้องพิจารณาและคำนึงถึงครอบคลุมประเด็นสำคัญหลายประเด็น ได้แก่

ประการที่ 1

ต้องเริ่มต้นด้วยการค้นหาว่ามูลค่าหรือคุณค่า (Value) ของกิจการคืออะไร เพราะกิจการจะต้องปกป้องและสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้ระหว่างการดำเนินกิจการ

(1) ในกิจการที่แสวงหาผลกำไรเป็นหลักมูลค่าหรือคุณค่าของกิจการก็คือผลตอบแทนจากการลงทุนที่ต้องคุ้มค่า

(2) ในกิจการที่ไม่ได้แสวงหาผลกำไรเป็นหลัก เช่นหน่วยงานภาครัฐ มูลค่าหรือคุณค่าของกิจการก็คือการสร้างผลผลิต ส่งมอบผลผลิต และผลักดันให้เกิดการใช้ประโยชน์จากผลผลิต ซึ่งถือเป็นผลลัพธ์ของกิจการ

นอกจากนั้น ในแนวคิดของมูลค่าหรือคุณค่า (Value) อาจจะไม่ได้หมายถึง มูลค่าหรือคุณค่าที่ตกอยู่กับตัวกิจการเท่านั้น

หากแต่อาจจะพิสูจน์ให้เห็นว่าการดำเนินงานของกิจการเช่น กิจกรรม CSA(Corporate Social Responsibility) ได้ก่อให้เกิด

(1)  มูลค่าหรือคุณค่าสังคม

(2)  มูลค่าหรือคุณค่าแก่โลก (สิ่งแวดล้อม)

ประการที่ 2

การวางแผนและการกำหนดยุทธ์ศาสตร์หรือกลยุทธ์การดำเนินงานของกิจการจะต้องบอกได้ว่า

(1)  ปกป้องคุณค่าหรือมูลค่า มิให้ลดลง หานไปได้อย่างไรทั้งในสภาวะปกติและสภาวะผิดปกติหรือสภาวะวิกฤติ

(2)  ได้พิจารณามูลค่าหรือคุณค่าของกิจการในสภาวะเลวร้ายสุดขั้ว (Worst-case Scenario) ด้วย ไม่ใช่การใช้ผลดำเนินงานในอดีตเป็น Baseline พียงอย่างเดียวซึ่งเป็นการมองด้วย Risk-Based

(3) มองความเสี่ยงทางบวกเป็นโอกาสที่จะขยายกิจการและการเติบโตของกิจการและสามารถใช้ประโยชน์จากความเสี่ยงทางบวก จนเกิดมูลค่าเพิ่มแก่กิจการได้ ไม่ใช่การจัดการในลักษณะที่มุ่งลดขนาดหรือสถานะของความเสี่ยงอย่างเดียว ซึ่งความเสี่ยงทางบวกนี้อาจจะมาจาก

(3.1) การริเริ่มโครงการใหม่ ที่ไม่คุ้นเคย ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน

(3.2) การต่อยอดการดำเนินงานด้วยนวัตกรรม

หากกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ใดที่บ่งบอกประเด็นดังกล่าว ไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นประเด็นใดประเด็นหนึ่งใน3ประเด็นนี้
กลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์นั้นอาจจะไม่มีมูลค่าหรือคุณค่าและควรจะจัดสรรทรัพยากร เวลา เงิน คนไปดำเนินกลยุทธ์และยุทธ์ศาสตร์อื่นแทน

ประการที่ 3

กิจกรรมย่อยภายใต้ยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ดำเนินงาน หรือโอกาสรองรับกลยุทธ์จะมีบางกิจการที่ขึ้นกับสภาพแวดล้อมนอกเหนือการกำกับและควบคุมของเจ้าของภาระงาน ซึ่งหากสภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยก็จะมีโอกาสกระทบต่อความสำเร็จของผลดำเนินงานได้

ดังนั้นในการทำกิจกรรมย่อยในลักษณะนี้ เจ้าของภาระงานต้องตั้งสมมติฐานหรือเงื่อนไขที่เป็นสภาพแวดล้อมต่างๆด้วย

สภาพแวดล้อมเหล่านั้นอาจจะกลายเป็นความเสี่ยงของการดำเนินกิจกรรมได้ หาก

(1)  สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่แตกต่างกันจากสมมติฐานหรือเงื่อนไขที่กำหนดจนกระทบต่อการดำเนินกิจกรรมย่อย และทำให้ผลงานไม่บรรลุผลสำเร็จจนยอมรับไม่ได้

(2)  สภาพแวดล้อมบางอย่างไม่แน่นอนว่าจะเกิดในลักษณะใด ไม่อาจตั้งสมมติฐานหรือกำหนดเป็นเงื่อนไขล่วงหน้าได้ ต้องคอยติดตามและสอดส่องไปเรื่อยๆจนได้ภาพที่ชัดเจนขึ้นระดับหนึ่งจึงจะบอกได้ว่าจะต้องทำอย่างไรต่อไป

ประการที่ 4

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นทั้ง 2กรณีนี้ เรียกว่าเกิด “เหตุการณ์ความเสี่ยง” ขึ้นในระดับของการดำเนินกิจกรรมย่อย สิ่งที่ผู้รับผิดชอบหรือเจ้าของภาระงานต้องพิจารณาต่อไป คือ

(1) หาสาเหตุหรือปัจจัยเสี่ยงที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงนั้นให้ได้และจัดวางแนวทางการจัดการกับสาเหตุหรือปัจจัยเสี่ยงนั้นอย่างเหมาะสม

(2) ประเมินว่า สิ่งที่ไม่แน่นอน (Uncertainty or Unknowable) นั้นมีความสำคัญมากน้อยเพียงใด และยังเสี่ยงทำกิจกรรมย่อยนั้นต่อไปหรือไม่ และถ้าเหตุการณ์ไม่เป็นไปอย่างที่คิดจะเปลี่ยนการดำเนินกิจกรรมย่อยเป็นอย่างอื่นเพื่อให้ได้ผลสำเร็จเหมือนเดิมหรือไม่ หาทางเลือกดำเนินการแบบอื่นได้หรือไม่

การดำเนินการตาม (1) และ (2) ดังกล่าวถือว่าเป็นการบริหารความเสี่ยงที่ดีได้ก็ต่อเมื่อ

(1) ต้องคิดล่วงหน้าก่อนทำ

(2) ต้องเตรียมการจัดการล่วงหน้าก่อนเกิดจริง

(3) ไม่ใช่การทำหลังจากเกิดแล้ว ซึ่งเป็นเรื่องของการแก้ปัญหาตามหลังหรือวัวหายแล้วล้อมคอก

ประการที่ 5

Value-Based ERM จะเกิดขึ้นได้ต้องอยู่ในกระบวนการทบทวนบทเรียนที่เรียนรู้ในอดีตทั้ง (ก) บทเรียนที่เกิดภายในกิจการเองและ (ข) บทเรียนที่เกิดในกิจการอื่นๆ

นอกจากบทเรียนที่ต้อเรียนรู้แล้ว หลายกิจการต้องถึงขนาดสร้าง Scenario กำหนดสถานการณ์ในอนาคต โดยเฉพาะ Worst-case Scenario

เพื่อให้มั่นใจว่า แม้ว่าจะเกิดสถานการณ์ที่เลวร้ายสุดขั้วขึ้น การดำเนินกิจกรรมจะยังนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จหรือผลงานที่ยอมรับได้และสถานการณ์แบบใดที่ยอมรับไม่ได้และทำให้การดำเนินกิจกรรมประสบความล้มเหลวและต้องป้อนไว้ที่ส่วนกลางเป็น “สารสนเทศความเสี่ยง” ขององค์กรไม่ใช่เฉพาะคน

ประการที่ 6

ERM จะไม่ถือว่าเป็น Value-Based หากการดำเนินงานของกิจการไม่ได้เกิด

(1)  นวัตกรรมใหม่ๆ การปรับโครงสร้างโมเดลธุรกิจ การดำเนินกิจกรรมแนวใหม่

(2) การดำเนินงานใหม่ ความเสี่ยงใหม่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

และยังสามารถดำเนินการภายใต้เงื่อนไขนวัตกรรมใหม่ การดำเนินงานบนความเสี่ยงใหม่แล้วบรรลุผลสำเร็จบนพันธกิจ ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ที่กำหนด

ซึ่งจะเกิด Value-Based ERM ได้ในกิจการ จึงไม่ใช่เพียงการประชาสัมพันธ์หรือการสร้างภาพ หากแต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ของการคิด จนกระทั่งสามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมที่เป็นรากฐานขององค์กรและระบบแรงจูงใจในการปฏิบัติงานได้

ประการที่ 7

Value-Based ERM จะต้องทำให้ผู้บริหารและหัวหน้าหน่วยงาน มีความสามารถในการใช้วิจารณญาณก่อนการตัดสินใจ และตัดสินใจโดยมีความมั่นใจว่ามาจากทางเลือกที่ดีที่สุดหรือทางเลือกที่ดีกว่าแล้ว แทนที่จะดำเนินภาระงานเพียงเพราะเคยทำแบบนี้ ซึ่งอาจจะเรียกว่าเป็น Value-Maximization และเป็นทางเลือกที่จะทำให้บุคลากรได้รับการตอบแทนที่ดีที่สุดด้วยระบบแรงจูงใจและตัวชี้วัดตาม KPIs ที่กำหนดบน Value-Based ด้วย

ตามระบบแรงจูงใจบน Value-Based จะนับผลงานเป็นผลปฏิบัติงานเฉพาะสิ่งที่ทำแล้วมีมูลค่าหรือคุณค่าแก่กิจการ
หรือแก่สังคม หรือแก่สิ่งแวดล้อม ซึ่งอาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็น “Core Business” ส่วนของงานที่ไม่มีมูลค่าหรือคุณค่าในลักษณะดังกล่าว
ถือว่าเป็น “Loss Data” ทั้งหมด

KPIs ที่ใช้ในกิจการจึงต้องมี 2มิติ คือการวัดด้วย Matrix

(1)  มิติของผลงานในระยะสั้น

(2)  มิติของผลงานในระยะยาว ซึ่งอาจจะเป็นผลลัพธ์หรือคุณค่าที่ต้องสั่งสมเป็นเวลาหลายปีงบประมาณติดต่อกัน

ประการที่ 8

วัฒนธรรมที่ยึดติด Value-Based จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อกระบวนทัศน์ของการคิดและวิธีคิดก่อนการตัดสินใจของบุคลากรเป็น “Value Creation Mindset” ซึ่งมีลักษณะที่สำคัญคือ

(1)  คิดบนความคุ้มค่าหรือประโยชน์สูงสุดขององค์กร

(2)  คิดเปรียบเทียบประโยชน์หรือผลตอบแทนที่ต้องเกินกว่าต้นทุนความเสี่ยง

(3)  คิดแบบ OS Matrix ที่มีหน่วยงานอื่นมาร่วมในระหว่างดำเนินภาระงานด้วย ไม่ใช่ทำตามลำพังไม่คำนึงถึงใครอื่น

(4)  ตัดกิจกรรมที่ไม่เกิดประโยชน์คุณค่าออกได้อย่างมั่นใจ

(5)  กำกับและควบคุมความเสี่ยงของภาระงานจองตนเองได้

ประการที่ 9

การบริหารความเสี่ยงจะเป็น Value-Based ERM ได้จะจ้องมีระบบ (System) และกระบวนการ(Process) กำกับให้อยู่บนฐานเดียวกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างทำต่างคนต่างคิดและแต่ละคนยังคิดต่างกันอีก

OS Matrix ที่นำมาใช้ในกิจการจะต้องมั่นใจว่า ในแต่ละ KPIs และเป้าหมาย (Target)

(1) ความสำเร็จของKPIs มาจากบทบาทของทั้ง Owner+Support และรวมกันแล้วเป็น100%หรือระดับคะแนน 5 ไม่ใช่ต่างคนต่างอยู่บนฐาน 100%

(2) หากไม่บรรลุผลสำเร็จทั้ง Owner+Support จะต้องรับผิดชอบร่วมกัน

(3) กิจกรรมบน KPIs ที่มีความเสี่ยงจะต้องมีการกำกับในลักษณะของการเฝ้าระวังด้วย KRIs : Key Risk Indicators อย่างต่อเนื่องทั้งในส่วนที่

    (ก) เป็นสถานการณ์ที่อาจจะเปลี่ยนแปลง

    (ข) เป็นสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนสูง ยังบอกแนวทางไม่ชัดเจน

(4) มีองค์ประกอบของตัวชี้วัดที่เป็นเชิงคุณภาพมากขึ้นตามลำดับ แทนที่จะเน้นเชิงปริมาณ การใช้หรือเบิกจ่ายงบประมาณซึ่งอาจจะไม่สามารถสะท้อนคุณค่าหรือมูลค่าของกิจการได้

(5)  แต่ละระดับของ OS Matrix ตรึงด้วยวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานที่ชัดเจนในทุกระดับ เพื่อไม่ให้มีช่องว่างที่จะทำให้กิจกรรมย่อยในภาวะงานใดหลุดออกจาก Value-Based

องค์ประกอบใน OS Matrix ควรจะประกอบด้วย

(1) การสร้างนวัตกรรมในด้านผลผลิต (Output or Product)

(2) การเพิ่มหรือยกระดับคุณค่าของสินทรัพย์ขั้นกลาง (Interim Asset) เพื่อใช้เป็นองค์ประกอบในการพัฒนาต่อยอดสู่ผลผลิตเชิงนวัตกรรมในลักษณะบ่มเพาะลงทุน

(3) การเพิ่มหรือสั่งสมสิ่งที่เรียกได้ว่าเป็นองค์ประกอบของ “องค์ความรู้” ซึ่งมาจากการถ่ายทอดจากตัวบุคคลสู่องค์กร

(4) การเพิ่มพูนทักษะ ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ ศักยภาพและความพร้อมในตัวบุคคลในลักษณะที่เป็น Software Application หรือที่เรียกว่า สมรรถนะของบุคคลและองค์กร (Competency)

(5) ความพึงพอใจของผู้ส่งมอบผลผลิตและความพึงพอใจของผู้รับมอบผลผลิต

(6) ผลผลิตในปีงบประมาณปัจจุบันที่มาจากการต่อยอดผลงานในปีงบประมาณก่อนหน้า

(7) การปฏิบัติภาระงานพิเศษตามที่ได้รับมอบหมายหรือแต่งตั้งเป็นกรณีของรายบุคคลได้บรรลุ

(8) การมีส่วนร่วมในการ (ก) ให้ความเห็นหรือและเปลี่ยนข้อมูล (ข) เสนอแนวทางแก้ไข (ค) เสนอแนวทางป้องกัน (ง) ร่วมกิจกรรม ที่ไม่ได้เป็นภาระงานหลัก ซึ่งดำเนินการเป็นครั้งคราว

(9)  ปริมาณเนื้องานทั้งหมดที่ใช้ทรัพยากร เวลา เงิน คน ความพยายาม ซึ่งบางส่วนไม่เกิดผลผลิต แต่เป็นบทเรียนเพื่อการเรียนรู้ต่อไป และไม่เกิดข้อผิดพลาดซ้ำอีก และเกิดประสิทธิภาพหรือผลผลิตของงานดีขึ้น (Efficiency or
Productivity)