Talent Management ตอนที่ 7: เตรียมพร้อมสู่สงครามแย่งชิงคนเก่ง

ทำอย่างไรให้ได้คนเก่งอยู่ในองค์กร?

สวัสดีครับ

                 เมื่อตอนที่ 5 ผมได้เล่าถึงสงครามแย่งชิงคนเก่งเริ่มส่อเค้าว่าจะรุนแรงมากขึ้น ในขณะที่องค์กรส่วนใหญ่ยังคงไม่เตรียมพร้อมรับมือในสงครามครั้งนี้ รายงานจาก McKinsey & Company, Inc ผู้เผยแพร่เอกสารเรื่อง “The War for Talent” พบว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ ยังไม่สามารถบอกได้เลยว่าคนเก่งขององค์กรควรจะมีลักษณะอย่างไร Michaels และคณะผู้วิจัยจาก McKinsey & Company, Inc ถึงกับบอกว่าจุดอ่อนที่สำคัญขององค์กรจากการสำรวจพบว่า “ผู้บริหารยังไม่รู้เลยว่าเขาจะต้องทำอะไรบ้างในเรื่องนี้” สำหรับในเมืองไทย ผมยังไม่พบรายงานวิจัยสำรวจในเรื่องดังกล่าว แต่คาดว่าคงตกอยู่ในสภาพที่คล้ายคลึงกัน

                 เมื่อพิจารณาว่าทำไมผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่จึงไม่เตรียมพร้อมรับมือกับสงครามการแย่งชิงคนเก่ง ในความคิดของผมแล้ว น่าจะมาจากผู้บริหารขาดความรู้ความเข้าใจในประเด็น ดังนี้

1. ผู้บริหารส่วนใหญ่ นิยมใช้ยุทธศาสตร์การตั้งรับ (Reactive strategy) มากกว่าการใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก (Proactive strategy) พูดง่ายๆ คือ ผู้บริหารจะรอให้เกิดปัญหาก่อน แล้วค่อยลงมือแก้ไขปัญหานั้นๆ ทำไมผู้บริหารมักจะรอให้เกิดปัญหาขึ้นมาก่อนครับ? คำตอบลึกๆลงไปที่ผู้บริหารไม่ค่อยบอกเหตุผลก็คือ อย่างน้อย เป็นการแสดงฝีมือให้ผู้นำขององค์กรและพนักงานภายในองค์กรเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรม หากโชคดีแก้ไขได้ก็เป็นฝีมือการบริหาร แต่หากโชคร้ายแก้ไขไม่ได้ ค่อยหาเหตุผลอื่นๆมาประกอบในภายหลัง ผู้เขียนพยายามชักจูงให้ผู้บริหารที่เก่งต้องสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆก่อนจะเกิด ถึงจะเป็นผู้บริหารที่เก่งมีฝีมือ แต่การป้องกันปัญหาก่อนเกิดจะให้คนอื่นๆเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรมคงยากสักหน่อย เช่นเดียวกันกับเรื่องสงครามการแย่งชิงคนเก่ง เราต้องรอให้คนเก่งออกจากองค์กร แล้วค่อยไปหาคนอื่นมาแทนภายหลังหรือครับ? ถ้าไม่ใช่ ผู้บริหารก็ควรจะรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานๆ และสร้างคนเก่งเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ควรจะพยายามสืบเสาะหาแหล่งที่ได้คนเก่งมาอยู่ในองค์กรของเราเพื่อการเตรียมพร้อม ผมมักจะบรรยายให้ฟังเสมอว่า “ องค์กรจ้างผู้จัดการ (Manager) เพื่อมาแก้ปัญหาการทำงาน เป็นหน้าที่หลัก แต่จ้างผู้บริหาร (Executives) เพื่อมาป้องกันปัญหามากกว่า ” ถ้าองค์กรไหนโชคร้าย แทนที่จะมีผู้จัดการคอยแก้ปัญหากลับเป็นผู้สร้างปัญหา แต่จะโชคร้ายยิ่งกว่า ถ้ามีผู้บริหารเป็นคนสร้างปัญหากับองค์กรเสียเอง
2. ผู้บริหารไม่เข้าใจในหลักการบริหารทุนมนุษย์ โดยทั่วไปผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการจะมองพนักงานเป็นลูกจ้าง และมองเรื่องค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าจ้าง เป็นต้นทุน บางองค์กรแทบไม่เคยส่งพนักงานออกไปฝึกอบรมภายนอกเลยเพราะผู้จัดการเห็นว่าไม่จำเป็น นั่นหมายถึงว่า องค์กรนั้นจำกัดกรอบการเติบโตขององค์กรเอง ถ้าคนของเราไม่มีความรู้ที่เปิดกว้างย่อมไม่มีความคิดที่จะปรับปรุงงาน เมื่อไม่มีการปรับปรุงงานแล้วองค์กรจะไปต่อสู้กับคู่แข่งได้อย่างไรครับ อย่างไรก็ตามผู้เขียนก็เข้าใจในผู้บริหารหรือผู้ประกอบการที่ไม่กล้าลงทุนการฝึกอบรมกับพนักงาน เพราะเกรงว่าถ้าพนักงานเก่งแล้วจะไปอยู่ที่อื่น เรื่องนี้เป็นคนละประเด็นในเรื่องเดียวกัน พูดง่ายๆคือ เป็นเรื่องที่ต้องเสียเงินเพื่อการฝึกอบรมให้พนักงานมีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้น ถือว่าเป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible asset) ไม่รู้ว่าพนักงานจะมีทักษะและมีความรู้เพิ่มขึ้นเพียงใด คุ้มกับค่าเงินที่เสียไปหรือไม่ เป็นประเด็นหนึ่ง แต่อีกประเด็นหนึ่ง คือ การจูงใจและการรักษาพนักงานให้คงทำงานอยู่กับเรา การที่มีพนักงานเก่งๆอยู่ทำงานกับองค์กร ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่จะทำอย่างไร ให้พนักงานเก่งๆไม่ออกไปทำงานที่อื่น ผู้บริหารต้องมีแนวทางและวิธีการจัดการกับเรื่องนี้อย่างเป็นระบบครับ ต้องใช้เครื่องมือระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) ที่ผมจะเขียนเป็นหัวข้อในภายหลัง
3. ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรยังขาดความชัดเจนในการกำหนดเกณฑ์วัดความสามารถของพนักงาน ผมพยายามเสนอให้องค์กรหลายแห่งใช้การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานความสามารถในงาน (Competency-based application) จะทำให้องค์กรสามารถสร้างตัวชี้วัด (KPI) และโมเดลของความสามารถ (Competency  model) ขององค์กรและพนักงานในทุกระดับ นั่นหมายความว่าองค์กรต้องสร้างต้นแบบ (best practice) พนักงานคนเก่งก่อนครับ จึงจะพัฒนาพนักงานตามโมเดลนั้นได้

                 มาถึงบรรทัดนี้ หลายท่านคงพอจะมองภาพสงครามการแย่งชิงคนเก่งลางๆแล้วว่า ยังคงพอเตรียมตัวรับสถานการณ์ได้ทัน หากเริ่มต้นทำตั้งแต่วันนี้ ดังนั้น หากเราจะเตรียมตัวรับสถานการณ์การแย่งชิงคนเก่ง จะต้องทำอย่างไรบ้าง ผมขอเสนอให้เริ่มปฏิบัติดังนี้ครับ

1. ทบทวนโครงสร้างองค์กร เพื่อจะพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็น Key position คำว่า Key position หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญที่จะต้องขับเคลื่อนกระบวนการธุรกิจเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้ แน่นอนที่สุด ตำแหน่งผู้บริหารย่อมเป็นหนึ่งใน Key position ส่วนตำแหน่งอื่นๆรองลงมาต้องนำมาพิจารณากันด้วยครับ หลายท่านอาจจะแย้งว่าทุกตำแหน่งสำคัญเท่า กันหมด ครับผมเองก็ยอมรับว่าทุกคนทุกตำแหน่งภายในองค์กรมีความสำคัญ แต่ก็ไม่เท่ากันหมดครับ ยกตัวอย่างเช่นตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายผลิต และตำแหน่งซุปเปอร์ไวเซอร์ฝ่ายสโตร์ ย่อมมีความสำคัญทั้งคู่ แต่หากโรงงานของท่านมีลักษณะการผลิตเฉพาะตัว ตำแหน่งงานใดที่เป็นงานสำคัญกว่าครับ แน่นอนย่อมเป็นฝ่ายผลิต ทำไมผมต้องยกเรื่อง Key position ขึ้นมาพิจารณาก่อน สาเหตุเป็นเพราะว่าโดยข้อเท็จจริง องค์กรไม่สามารถจัดสรรทรัพยากรมากมายให้กับพนักงานทุกคนทุกระดับได้ ทั้งๆที่ต้องการให้พนักงานทุกคนเป็นคนเก่ง แต่ผมเองก็ไม่ขัดข้องนะครับถ้าองค์กรใดพร้อมที่จะพัฒนาพนักงานทุกๆคนทุกๆระดับให้เป็นคนเก่งตามที่องค์กรคาดหวัง ดังนั้น การเลือก Key position จะทำให้องค์กรไม่ต้องสิ้นเปลืองกำลังเงินและใช้เวลามากเกินไป และอีกประการหนึ่งคือ เมื่อเราพัฒนาพนักงานระดับ Key position ไปสักระยะหนึ่ง จะทำให้องค์กรมีความรู้ความเข้าใจมากขึ้น ก็สามารถนำไปพัฒนาพนักงานระดับถัดๆไปได้ครับ
2. ทบทวนหน้าที่งาน (Job function) เพื่อพิจารณาว่าตำแหน่งงานใดเป็นตำแหน่งงานที่องค์กรต้องมีตามยุทธศาสตร์ขององค์กร มีผู้บริหารขององค์กรจำนวนมากจะเปิดตำแหน่งงานใหม่ๆขึ้นมา ด้วยลักษณะงานที่เป็น project หรือเป็นงานเฉพาะกิจแล้วรับสมัครคนใหม่เข้ามารับผิดชอบ แต่เมื่องานจบ กำลังคนยังไม่จบครับ กลายเป็นภาระหน้าที่ขององค์กรที่ต้องรับผิดชอบคนใหม่ที่เข้ามาต่อไป หากองค์กรใดกำลังจะทำเช่นนี้ ผู้เขียนเสนอให้ใช้พนักงานปัจจุบันที่มี “แวว” รับผิดชอบไปทำจะดีกว่า แต่หากทำไม่ได้ ให้ใช้ outsource ครับ ประโยชน์อย่างหนึ่งของการทบทวนหน้าที่งาน จะทำให้องค์กรรู้ว่าตำแหน่งงานใดจำเป็น ตำแหน่งงานใดไม่จำเป็น มีบ่อยครั้งจะพบว่ามี “ส่วนเกิน” เกิดขึ้นภายในองค์กร การรับสมัครพนักงานใหม่ๆเข้ามาทำงานด้วยเหตุผลเพียงเพื่อว่าเผื่อไว้ก่อน จะเป็นอันตรายต่อองค์กรในอนาคตเป็นอย่างมาก เพราะจะเกิดภาวะการว่างงานแฝงในแทบทุกตำแหน่งงาน ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารต้องกลับไปทบทวน Job description แต่ผมขอเสนอให้ใช้ Job profile แทนที่จะบรรจุเรื่อง Competency และ KPI เพิ่มเติมลงไปนอกเหนือจากการบรรยายลักษณะงาน หน้าที่และความรับผิดชอบเหมือนที่นิยม ทำ JD แบบเดิมๆครับ ใช้คนน้อยแต่ทำงานได้ดี จึงจะเป็น “กึ๋น” ของผู้บริหารครับ
3. หาผู้รับผิดชอบในการบริหารคนเก่ง เพื่อจะค้นหา คัดเลือก พัฒนาสายอาชีพ (Career development) ตามโปรแกรมที่วางไว้ ตลอดจนการรักษาคนเก่งให้สามารถทำงานร่วมกับองค์กรได้นานๆ ทำไมผมจะต้องเสนอให้มีผู้รับผิดชอบเรื่องการบริหารคนเก่ง? เพราะการบริหารคนเก่งไม่สามารถจะปฏิบัติให้เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาอันสั้นได้ คนเก่งจะเก่งได้ไม่ใช่ใช้เวลาเพียง 3-6 เดือน แต่ต้องใช้ระยะเวลานานพอสมควร ไม่สามารถกำหนดกรอบระยะเวลาที่ชัดเจน แล้วแต่โปรแกรมและความคาดหวังขององค์กรเป็นสำคัญ หากจะให้ผู้บริหารฝ่าย HR รับผิดชอบ ก็ย่อมสามารถทำได้ หรือจะให้ผู้บริหารคนหนึ่งคนใดรับผิดชอบก็ได้เช่นกัน หรือจะรับสมัครพนักงานใหม่รับผิดชอบไปเลยก็ได้ครับ ผมเคยเห็นโฆษณารับสมัครงานในตำแหน่ง Talent Management Manager ของบ ริษัทแห่งหนึ่งในไทย ในต่างประเทศก็เคยเห็นตำแหน่งงานนี้เช่นกันครับ แต่ผมเองก็ยังไม่แน่ชัดว่าขอบข่ายลักษณะงานจะซ้ำซ้อนกับงานบริหาร HR มากน้อยเพียงใด
4. ต้องสร้างเครือข่ายและหาแหล่งของคนเก่งในตลาด ต้องอย่าลืมว่าองค์กรต้องเตรียมพร้อมอยู่ตลอดเวลา หากมีพนักงานคนหนึ่งใดที่เป็นคนเก่งขององค์กรออกไป ต้องสามารถหาทดแทนได้โดยเร็ว
5. กำหนดให้ฝ่าย HR สร้างทักษะการสัมภาษณ์งาน เพื่อการคัดกรองผู้สมัครให้ได้ตามที่องค์กรต้องการ ผมเสนอให้ HR พัฒนาความสามารถในการสัมภาษณ์งาน (Competency-based interview) แก่พนักงาน ถ้าองค์กรคัดกรองคนเก่งได้ดีตั้งแต่ต้น การพัฒนาคนเก่งให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยมาก HR มักจะละเลยเรื่องเหล่านี้ไปโดยมุ่งไปที่สถาบันการศึกษา วุฒิการศึกษาและประสบการณ์เป็นหลักแต่ Competency ที่จำเป็นต่อตำแหน่งงานนั้นไม่ได้นำมาพิจารณาด้วย ผลที่ตามมาคือได้คน แต่ไม่ได้งาน

                 จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ชัดเจนว่า ผมพยายามให้ท่านผู้อ่าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหาร HR ต้องพัฒนาการบริหารงานบุคคลด้วย Competency - based เป็นหลัก เพราะจะทำให้องค์กรสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการคัดเลือก การสัมภาษณ์ การพัฒนา การจ่ายผลตอบแทน ฯลฯ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นระบบ บางครั้งผู้บริหาร HR ก็ต้องกล้าท้าทายและเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดเดิมๆ บ้างนะครับ

                 สิ่งหนึ่งที่ผมไม่ได้กล่าวไว้ตั้งแต่ต้น คือ ก่อนที่เริ่มดำเนินการเตรียมความพร้อมตามที่ผมได้นำเสนอไว้ข้างต้น คือ ท่านจะต้องทำให้ผู้บริหารระดับสูง (Top management) รับทราบและมุ่งมั่นที่จะทำด้วยนะครับ เรื่องนี้เป็นหัวใจหลักของการบริหารคนเก่งครับ หากผู้บริหารระดับสูงไม่มุ่งมั่นที่จะทำอย่างจริงจังแล้ว บอกได้คำเดียวว่า “อย่าฝืนทำ” เอาเวลาเอาความคิดไปทำงานประจำให้เสร็จสิ้นจะดีกว่าครับ

                 อนึ่ง มีผู้เข้ารับการอบรมบางท่านที่เคยรู้จักกับผม ได้มาขออนุญาตผมนำบทความที่เคยลงไว้ไปเผยแพร่ให้พนักงานภายในองค์กรอ่านกัน ซึ่งผมเองก็ยินดีครับ ไม่สงวนสิทธิ์หากจะนำเผยแพร่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรที่สนใจ และจะยินดีมากที่จะเห็นพนักงานที่อ่านบทความแล้วเกิดความคิดนำไปพัฒนางานให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของท่าน บางท่านบอกว่าจะนำไปให้ผู้บริหารอ่าน ก็ดีครับ อย่างน้อยบอกกันตรงๆไม่ได้ใช้วิธีนี้ก็ดีเหมือนกัน เผื่อว่าบทความของผมจะสามารถ “กระตุก” ความคิดของท่านผู้บริหารได้บ้าง กระตุกหนวดเสือ(แมว) ได้กี่เส้น อย่าลืมส่งข่าวด้วยนะครับ

ขอบคุณครับ

อาจารย์กฤติพงศ์ เดชส่งจรัส

Facebook : Go2Getoutcome

https://www.facebook.com/pages/GO2GetOutcome/115142138562744