Talent Management ตอนที่ 5: สงครามแย่งชิงคนเก่ง เพิ่งจะเริ่มต้น

ใคร ๆ ก็อยากได้คนเก่งมาร่วมงาน ทำอย่างไรในสถานการณ์แบบนี้ดีล่ะครับ

สวัสดีครับ

              มาคราวนี้ ตอนที่ 5 ต่อเนื่องไปเลยครับ เพราะผมเข้า gotoknow ไม่ได้มาหลายวัน ก็เลยนำบันทึกไปขึ้นที่ Facebook Fan page ของผมที่ชื่อว่า "Go2Getoutcome" ครับ ถ้าเช่นนั้นมาดูตอนที่ 5 ต่อเนื่องกันไปเลยดีกว่านะครับ

              ขึ้นชื่อว่า คนเก่ง ใคร ๆ หรือองค์กรไหน ๆ ก็ต้องการมาอยู่กับตนเอง เพื่อสร้างผลงานอันยอดเยี่ยม แต่คนเก่งไม่มีอยู่อย่างดาษดื่นทั่วไป ต้องแย่งกันหน่อยละครับ สถานการณ์แบบนี้เพิ่มเริ่มต้นเท่านั้นเอง

              คนเก่ง (Talent) ในความหมายของแต่ละองค์กรย่อมมีต้นแบบที่แตกต่างกัน บุคคลที่มีทักษะ ความรู้ความสามารถและบุคลิกภาพแบบหนึ่งอาจจะเป็นคนเก่งขององค์กรหนึ่ง แต่อาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งตามที่ต้องการของอีกองค์กรหนึ่งก็ได้ ดังนั้น ก่อนที่จะได้มาซึ่งคนเก่งตามที่องค์กรต้องการ ต้องให้นิยามคำว่า “ คนเก่ง ” ในแต่ละตำแหน่งให้ชัดเจนก่อน น่าแปลกใจเหมือนกันที่ผู้บริหารระดับสูงของบางองค์กรยังไม่ทราบเลยว่าคนเก่งภายในองค์กรของตนมีลักษณะอย่างไร จะรู้ตัวก็ต่อเมื่อคนเก่งคนนั้นลาออกไปจากองค์กรเสียแล้ว ผลกระทบที่ตามมาคือการบริหารงานภายในติดขัด ไม่คล่องตัวเหมือนเดิม แต่ที่น่ากลัวคือผลกระทบต่อลูกค้าซึ่งถ้าไม่เร่งรีบแก้ไขอย่างรวดเร็วทันการ ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ

              คนเก่งในนิยามของแต่ละองค์กรจึงพยายามใช้ “ โคลนนิ่ง ” จากพนักงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งหน้าที่การงานนั้นๆ เป็นต้นแบบ ถามว่า ผิดมั้ย คำตอบ คือ ไม่ผิด ครับ เพียงแต่ควรมีระบบการจัดการที่แน่ชัดว่า ทักษะ ความรู้ความสามารถและบุคลิกภาพนั้น เป็น คนเก่ง ตามที่องค์กรคาดหวังอย่างแท้จริง ผมคิดว่าองค์กรควรจะทบทวนถึงผลการดำเนินงานของคนเก่งที่จะแสดงให้เห็นถึง Superior performance เพื่อจะนำมาพิจารณาว่า คนเก่งควรจะมี Competency และคุณสมบัติอะไรบ้างที่ทำให้เกิดผลงานที่โดดเด่นดังกล่าวนั้น

              ปัญหาที่ตามมา คือ “ จะหาคนเก่ง ได้จากที่ไหน ? ” เป็นธรรมดาที่คนเก่งย่อมเป็นที่ต้องการขององค์กรทั่วไป แต่คนเก่ง ไม่ใช่สินค้าตามท้องตลาดทั่วไป ที่ถือเงินไปแล้วเลือกได้ตามใจชอบ แต่ต้องมีวิธีการคัดสรรจากแหล่งที่มา

คำตอบสั้นๆสำหรับคำถามนี้ก็คือ “ จะสร้างหรือจะซื้อ (Build or Buy)”

              หมายถึงว่า ถ้าองค์กรคิดจะสร้างคนเก่งจากภายในเองด้วยการคัดสรรจากพนักงานที่มีอยู่ ณ ปัจจุบัน ย่อมต้องตระหนักถึงแนวทาง วิธีการคัดสรร การประเมินผล และทรัพยากรต่างๆ แน่นอนที่สุด ข้อดีของวิธีนี้ก็คือ อาจจะได้รับขวัญ กำลังใจและความจงรักภักดีจากพนักงาน, รู้งานเร็วและเข้าใจงานดี ฯลฯ แต่ข้อเสีย คือ ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการอบรมดูงาน และไม่แน่ชัดว่าพนักงานเหล่านั้นจะอยู่กับองค์กรนานแค่ไหน ซึ่งแทบทุกองค์กรย่อมจะต้องวิตกเรื่องนี้เป็นธรรมดา ไม่มีใครที่ลงทุนฝึกอบรมให้พนักงาน เพื่อให้เขาเก่งแล้วจากไปทำงานกับที่ใหม่ แต่จะทำอย่างไรให้เขาทำงานกับองค์กรได้ต่อไปโดยไม่ชิงลาออกไปก่อน บางองค์กรคิดว่าใช้เงินเป็นตัวดึงดูด แต่สำหรับคนเก่งแล้ว เรื่องเงินไม่ใช่เป็นสิ่งดึงดูดใจให้อยู่ร่วมทำงานเสมอไป เช่น คนเก่งบางคนคิดในเรื่องความสนุกกับงานที่รักมากกว่า บางคนชอบสภาพแวดล้อมในการทำงานมากกว่า บางคนคิดในเรื่องการให้เกียรติยอมรับซึ่งกันและกันมากกว่า ฯลฯ เรื่องการจูงใจคนเก่งให้อยู่ร่วมทำงานให้กับองค์กรนั้นผู้เขียนจะหาโอกาสอธิบายในตอนที่เป็นเรื่อง “ ความผูกพันของพนักงานและการรักษาไว้ซึ่งคนเก่ง (Employee engagement and Retention)” ในภายหลัง ดังนั้น ในตอนนี้ผมขออนุญาตข้ามเรื่องการสร้างคนเก่งจากภายในไปก่อนนะครับ

              ผมขอโฟกัสลงไปที่การแย่งคนเก่งจากภายนอกองค์กร ที่ในขณะนี้เริ่มส่อสัญญาณที่ไม่ดีนักในตลาดแรงงานของไทย โดยมีผลการสำรวจจากบริษัทวัทสัน ไวแอท จำกัด ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความพึงพอใจในงานของพนักงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและประเทศไทย โดยมีกลุ่มตัวอย่างมากกว่า 111,500 คน จาก 519 บริษัทชั้นนำ ใน 11 ประเทศของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก พบประเด็นที่น่าสนใจเกี่ยวกับการย้ายงานว่า “ ประมาณครึ่งหนึ่งของกลุ่มตัวอย่างอาจจะย้ายงานไปยังองค์กรอื่นที่มีตำแหน่งและค่าตอบแทนเท่าเทียมกัน ” และถ้าโฟกัสลงไปที่ประเทศไทย ผลการสำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 6,700 คน จากกว่า 30 บริษัทชั้นนำ พบว่า “ คนไทยมากกว่าครึ่งหนึ่งเพียงเล็กน้อยที่ยังผูกพันกับองค์กรโดยที่ต้องการทำงานร่วมกับองค์กรต่อไปแม้จะได้รับข้อเสนอจากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนพอๆกัน ส่วนที่เหลือพร้อมจะจากไป นอกจากนี้ ยังพบว่าแม้จะเชื่อว่าองค์กรของตนจะบริหารงานอย่างตรงไปตรงมา แต่ควรปรับปรุงการรักษาคนเก่งให้สามารถอยู่ร่วมกับองค์กรได้นานๆ ”

              ในต่างประเทศ ที่สหรัฐอเมริกา ผลการวิจัยของ Accenture ที่สำรวจจาก 244 ผู้บริหารระดับสูง (senior executives) ในสหรัฐอเมริกา ยุโรปและออสเตรเลีย เพื่อจะบ่งชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มและปัจจัยต่างๆที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของพนักงานและธุรกิจในปัจจุบัน มีประเด็นที่น่าสนใจ คือ

1. ราว 41 % ของกลุ่มตัวอย่าง เห็นว่าสงครามแย่งชิงคนเก่งจะมีผลกระทบต่อบริษัทของตนในอีก 12 เดือนข้างหน้า ในขณะที่ 23 % บอกว่ามันส่งผลกระทบต่อบริษัทของตนแล้ว
2. เมื่อถามถึงความสามารถขององค์กรที่สำคัญคืออะไร พบว่าส่วนใหญ่ 65 % บอกว่า เรื่องการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสำคัญที่สุด ในขณะที่ 49 % บอกว่า เรื่องการสร้างองค์กรและวัฒนธรรมให้สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้ เป็นสิ่งสำคัญ
3. เมื่อถามถึงกลยุทธ์การลดต้นทุนกับการเติบโตเป็นอย่างไร พบว่า 32 % บอกว่าบริษัทยังคงทำเรื่องการควบคุมต้นทุนอยู่เช่นเดิม ในขณะที่ 27 % บอกว่าบริษัทของตนกำลังทำเรื่องการเติบโตอยู่ และที่สำคัญคือ อีก 42 % บอกว่าบริษัทของตนกำลังจะทำเรื่องกลยุทธ์การเติบโตในเร็วๆนี้ ซึ่งสวนทางกับอีก 18 % ที่จะมุ่งไปทำกลยุทธ์การควบคุมต้นทุน
4. สำหรับเรื่องการจัดการทรัพยากรบุคคล พบว่า ราว 18 % พอใจกับผลการดำเนินงานในภาพรวมของฝ่าย HR แต่พบว่ามีเพียง 16 % เท่านั้นที่พึงพอใจต่อผลการดำเนินงานเรื่องการฝึกอบรม

(อ้างอิง จาก http://www.smartpros.com/x44361.xml )

              McKinsey & Company, Inc ตีพิมพ์เผยแพร่เอกสารเรื่อง “The War for Talent” ในเดือนเมษายน 2544 มีผลการวิจัยตอนหนึ่งรายงานว่า “ ในประเทศสหรัฐอเมริกา กลุ่มวัยคนทำงานที่มีอายุ 35-44 ปี ที่จะก้าวเข้าสู่ระดับผู้บริหาร มีแนวโน้มที่จะลดลงราว 14 % ในอีก 15 ปีข้างหน้า ถ้าเป็นประเทศสหราชอาณาจักร จะลดลงราว 21 % ประเทศเยอรมัน จะลดลงราว 27 % และประเทศอิตาลี จะลดลงราว 24 %” ( http://www.mckinsey.de/_downloads/knowmatters/organisation/organization_war_talent.pdf )

              ผลการสำรวจจากที่ผมได้อ้างอิงไว้ข้างต้น บอกอะไรกับเราบ้างครับ สิ่งที่เราเห็นได้เด่นชัดที่สุด คือ กลุ่มคนทำงานยังคงสามารถเคลื่อนย้ายงานได้อยู่เสมอ และแน่นอนย่อมมีคนเก่งปะปนอยู่ในจำนวนนั้น หมายความว่า แทบทุกองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสียคนเก่งออกไป เมื่อย้อนกลับไปสำรวจตัวเองขององค์กร มีผลสรุปค่อนข้างตรงกันว่า อุณหภูมิของสงครามแย่งชิงคนเก่งที่เริ่มร้อนแรงขึ้นทุกขณะ แต่มีองค์กรเพียงเล็กน้อยที่เตรียมพร้อมต่อสถานการณ์นี้เท่านั้น และมีองค์กรเป็นจำนวนมาก ไม่ได้ตระหนักถึงกลยุทธ์การจัดการคนเก่ง เพื่อเตรียมรับสถานการณ์ดังกล่าวเลย McKinsey & Company จั่วหัวข้อไว้ตอนหนึ่งในรายงานว่า “ สงครามแย่งชิงคนเก่งจะยังคงอยู่ต่อไป แต่บริษัทแทบไม่ได้เตรียมพร้อมอะไรเลย ( The war for talent will persist and Companies are not prepared ) ” เพื่อจะแสดงให้เห็นถึงตัวเลขของกลุ่มคนเก่งในระดับบริหารที่มีน้อยลงและมีจำกัด ในขณะที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังไม่ตระหนักถึงเรื่องระบบการจัดการคนเก่ง

              เมื่อย้อนกลับไปที่ฝ่าย HR ที่จะต้องมีบทบาทในการสร้างคนเก่ง ก็ยังฝากความหวังไม่ได้เต็มที่นัก ยิ่งไม่ต้องไปพูดถึงเรื่องการฝึกอบรมเลย เพราะจากผลการสำรวจเพิ่มเติมจากบริษัทวัทสัน ไวแอท จำกัด ยังสะท้อนให้เห็นถึงการขาดโอกาสในการพัฒนาทักษะและการปรับปรุงผลงาน HR หลายคนอาจจะแย้งว่าองค์กรของตนมี Training Road Map ตามการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมอยู่อย่างสม่ำเสมอ แต่ผู้เขียนคิดว่า HR หลายบริษัทยังคงใช้วิธีการหาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training need analysis) แบบเดิมๆที่ใช้แบบสอบถามเป็นหลัก ผลสะท้อนกลับมาจะเป็น Training want มากกว่า Training need นะครับ ผมเคยนำเสนอให้ HR ใช้การหา Training need บนพื้นฐาน Competency จะตรงกับการพัฒนาความสามารถของบุคลากรและสอดคล้องกับข้อกำหนด ISO มากกว่า

              มีแนวความคิดของการจัดการทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ที่ควรจะใช้ความสามารถเป็นหลัก (Competency-based approach) ในการบริหารจัดการภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็น การรับสมัคร การปรับตำแหน่ง การให้รางวัล แม้กระทั่งการปรับเงินเดือน แนวความคิดดังกล่าวจะช่วยคัดกรองคนที่เป็นคนเก่ง คนที่มีศักยภาพ และคนที่ไม่ได้เรื่องออกเป็นกลุ่มๆ แต่ละกลุ่มย่อมมีวิธีการบริหารจัดการต่างๆกัน แต่สิ่งที่ยากที่สุดในเรื่องนี้ คือ จะทำอย่างไรให้คนที่ไม่ได้เรื่องออกจากองค์กรอย่างไม่มีปัญหา ? ผมคิดว่าแทบทุกองค์กรคงต้องเผชิญกับปัญหาเหล่านี้บ้าง หากโชคร้ายองค์กรจะมีสัดส่วนคนที่ไม่ได้เรื่องมากกว่าคนที่มีศักยภาพ ส่วนคนเก่งนั้นย่อมมีน้อยอยู่แล้วครับ

              อีกประการหนึ่งที่อาจจะต้องปรับความคิดใหม่ในการจัดการทรัพยากรบุคคล คือ แต่เดิมบทบาทและหน้าที่ในการจัดการบุคคล องค์กรจะปล่อยให้ฝ่าย HR ทำกันเองอย่างเต็มที่ไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยว แต่ปัจจุบัน การจัดการบุคคลเป็นหน้าที่และบทบาทร่วมกันของผู้บริหารทุกฝ่าย ในขณะเดียวกันผู้บริหาร HR ต้องเข้าไปเรียนรู้เรื่องการบริหารเชิงกลยุทธ์ ต้องรู้ว่าธุรกิจขององค์กรดำเนินไปอย่างไร อยู่ในสถานะใดด้วยครับ ยกตัวอย่างเช่น การหาคนเก่งในฝ่ายผลิต ผู้จัดการฝ่ายผลิตอาจจะมีเครือข่าย( network )ในสาขากลุ่มอาชีพดีกว่าฝ่าย HR อาจจะนำเสนอและร่วมกันคัดกรองคนเก่งเหล่านั้นก็เป็นได้

แหล่งที่มาของคนเก่งสามารถหาได้จากแหล่งต่างๆ ดังนี้

1. ใช้โฆษณาในสื่อต่างๆ เช่น หนังสือพิมพ์ ซึ่งเป็นที่นิยมแพร่หลายในประเทศไทย แต่อาจจะไม่ค่อยได้ผลก็ได้
2. ใช้บริการจากอินเตอร์เน็ต Job Search Web ต่างๆ
3. ใช้บริการจาก Head hunter หรือ Hiring agent
4. แนะนำให้องค์กรเปิดช่องทางให้ผู้สนใจเข้าไปสมัครงานได้ใน Web site ขององค์กร
5. ใช้ระบบเครือข่ายในกลุ่ม เช่น กลุ่มในสภาอุตสาหกรรม กลุ่มสมาคมธุรกิจที่องค์กรเป็นสมาชิก
6. หาจากการเข้าร่วมกิจกรรมขององค์กร เช่น จากการเข้าร่วมสัมนา หรือ จากการเข้าร่วมประชุม หรือแม้กระทั่งกิจกรรม walk rally ฯลฯ
7. หาจากสถาบันการศึกษาโดยตรง บริษัทใหญ่ๆนิยมใช้กันในช่วงเทอมสุดท้ายก่อนจบการศึกษา
8. ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาเพื่อผลิตบุคลากรให้องค์กรโดยตรง อาจจะให้ทุนการศึกษากับนักศึกษาที่มีแนวโน้มว่าจะเป็น Talent ให้กับองค์กรได้ ซึ่งอาจจะกำหนดเงื่อนไขให้ศึกษาเฉพาะทางเลยก็ได้
9. แนะนำให้ HR นำประวัติการรับสมัครเก่าๆ (Resume) มาปัดฝุ่นดูใหม่
10. หาจากคู่แข่ง หรือ จากลูกค้า หรือ จากผู้ขาย

              โดยส่วนตัวผมเองเชื่อว่าระฆังยกแรกของสงครามแย่งชิงคนเก่งในประเทศไทยเริ่มขึ้นนานแล้ว หลายบริษัทที่ผู้เขียนติดตามการปรับปรุงแนวทางการบริหารองค์กร พบว่า ผู้นำองค์กรเริ่มลงมาให้ความสนใจในการบริหารจัดการบุคคลมากขึ้นกว่าเดิม เพราะ การบริหารให้องค์กรสามารถเอาชนะคู่แข่งได้อย่างยั่งยืนหรืออยู่รอดได้ในธุรกิจ อยู่ที่การจัดการคนเก่งให้มีความรู้ความสามารถให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร