KM วันละคำ : ๖๒๖. ถอดรหัสโนนากะ โดย David J. Teece

 

          เพื่อเตรียมไปพูดในงาน “ถอดรหัสโนนากะ : ภาวะผู้นำและการประเมินแนวใหม่”  ผมเตรียมอ่านหนังสือเล่มใหม่ของท่าน คือ Managing Flow : A Process Theory of the Knowledge-Based Firm  แล้วไปพบว่า คำนำที่เขียนโดย David J. Teece ให้ความ กระจ่างแก่ผมมาก

          โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของบริษัทยักษ์ใหญ่ยักษ์เล็กทั้งหลายในการสร้าง ความรู้ขึ้นใช้ในการดำเนินกิจการให้แข่งขันได้ดี   ในยุคทศวรรษ 1960 เป็นอรุณรุ่งของ R&D   เข้าใจกันว่า ต้องมีหน่วย R&D ทำวิจัยเอาความรู้จาก Basic Research มาใช้สร้าง new product เพื่อการแข่งขัน   นั่นคือความเข้าใจและการปฏิบัติในช่วงนั้น   ซึ่งผมตีความว่า "การจัดการความรู้" เพื่อให้เกิด technological innovation อยู่ในมือของแผนกวิจัยและพัฒนา

          ปี ๑๙๕๙ Peter Drucker กล่าวถึง "knowledge workers"

          ช่วงทศวรรษที่ ๑๙๘๐ และ ๑๙๙๐ เป็นช่วงของการเปลี่ยนกระบวนทัศน์จาก หวังพึ่งเฉพาะ "R&D-Driven Innovation"   สู่การขับเคลื่อน "Continuous Innovation" ด้วยการสร้างความรู้ทีละเล็ก ละน้อย ณ ทุกจุดของการทำงาน   และที่ขบวนการเปลี่ยนแปลงนี้แหละที่ ศาสตราจารย์ Ikujiro Nonaka เป็นดาวดวงเด่นในการทำวิจัย สร้างทฤษฎีขึ้นมาอธิบายกระบวนการ Knowledge Creation และการสั่งสม Intellectual Capital เอาไว้ใช้ในการแข่งขัน ในบริษัทหรือสถานประกอบการ

          "ผู้จัดการ" หรือ "ผู้นำ" ต้องมี "วิสัยทัศน์แห่งอนาคต" ระยะยาว   ต้องไม่มองแค่ปัจจุบันหรือ ระยะสั้นเท่านั้น  เป็นอนาคตเพื่อบริษัทและเพื่อสังคม  คือต้องมีทั้ง "ideas and ideals" 

          องค์กรต้องไม่ใช่เป็นเพียง passive user ของความรู้ แต่ต้องเป็น active creator ของความรู้  ต้องทำ knowledge creation ไปพร้อมๆ กับการปฏิบัติงาน   เพื่อเปลี่ยนแปลงตนเองและ สภาพแวดล้อมไปพร้อมๆ กัน

          และจะทำ Knowledge Creation ได้อย่างมีพลัง ต้องมีเป้าหมายที่แจ่มชัด ยิ่งใหญ่ เป็นเป้า หมายร่วมกันของคนทั้งองค์กร   ที่คนทั้งหมดปลดปล่อยความมุ่งมั่นเพื่อบรรลุเป้าร่วมกัน  โดยใช้ "ปัญญาปฏิบัติรวมหมู่" (collective phronesis)

          ปัจเจกบุคคลทุกคนมีความสำคัญ ในการแสดงบทบาท "สร้างความรู้" ผ่านปฏิสัมพันธ์ใน การทำงาน   ทุกปัจเจกมี "ปัญญาปฏิบัติ" และสั่งสมปัญญาปฏิบัติเพิ่มขึ้นตลอดเวลา   การมี ปฏิสัมพันธ์แลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้ปฏิบัติ จะยกระดับความรู้หรือปัญญาปฏิบัติขององค์กร

          กระบวนการ SECI ทำให้งานประจำไม่เป็นงานประจำตามธรรมดา แต่กลายเป็น "งานประจำที่สร้างสรรค์" (creative routine)   โดยการสร้างความรู้เพื่อเปลี่ยนแปลงตนเอง ที่เรียกว่า "self renewal"   สร้างความรู้ผ่านกระบวนการทางสังคมหรือปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน  เน้นการใข้ความแตกต่าง (contradiction) เป็นเส้นทางสู่การยกระดับความรู้ความเข้าใจ   สู่การ transform ตนเอง   คำว่าตนเองในที่นี้หมายรวมทั้งปัจเจก หน่วยงานย่อย องค์กร และสังคม หรือโลก ในภาพรวม

          สิ่งที่ผู้นำขององค์กรต้องรู้จักใช้ คือ พลังของ "creative tension" ระหว่างกระบวนทัศน์ที่ แตกต่างกัน   แทนที่จะเป็นพลังขัดแย้งทำลายล้าง กลายเป็นพลังสร้างสรรค์เกิดนวัตกรรม

          ปัญญาปฏิบัติที่สำคัญ คือปัญญาอนาคต มองเห็นโอกาสที่รออยู่เบื้องหน้าไกลๆ   เพื่อสร้าง ความรู้สำหรับสร้างอนาคต (creating the future)   ปัญญาปฏิบัติที่สำคัญคือ การปฏิบัติที่นี่ เดี๋ยวนี้ ลูกค้าคนนี้ สถานการณ์นี้   ได้มาจากการสั่งสมจากการตีความทำความเข้าใจการปฏิบัติ ในอดีตที่ผ่านมา   งานประจำต้องกลายเป็นข้อมูลที่ใช้เรียนรู้และสั่งสมปัญญาปฏิบัติสำหรับอนาคต

          จาก Knowledge Creation สู่ Value Creation ผ่านการมองงานประจำของตนแบบ outside-in  คือมองที่คุณค่าต่อลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ   การตีความคุณค่าต่อลูกค้าจากมุมต่างๆ ขององค์กร  จะสังเคราะห์ยกระดับขึ้นเป็น Value Creation

 

          สิ่งที่ต้องตระหนักคือ โนนากะ ไม่ค่อยเน้นความรู้จากภายนอก   ดังนั้นองค์กรที่เดินตามแนวโนนากะ ต้องเพิ่มการแสวงหาความรู้จากภายนอกเอามาปรับใช้ ผ่านกระบวนการดูดซับความรู้จากภายนอกที่หลากหลายด้วย

 

 

วิจารณ์ พานิช
๓ พ.ค. ๕๔