รายงานการประชุม บอร์ด

ผมคิดว่ารายงานการประชุมต่อไปนี้น่าจะเป็นประโยชน์ต่อภาคีของ สคส. จึงเอามาลงไว้    แต่เป็นรายงานที่คณะกรรมการยังไม่ได้รับรองนะครับ    ต้องถือว่าเป็นฉบับไม่เป็นทางการ

รายงานการประชุม
คณะกรรมการนโยบายสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม ครั้งที่ 4/2548
วันพุธที่  31  สิงหาคม  2548  เวลา 14.00-17.00 น.
ณ ห้องประชุม สสส. 1 ชั้น 34 สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
อาคารเอส เอ็ม ทาวเวอร์  ถนนพหลโยธิน

…………………………………………….

กรรมการผู้เข้าประชุม

1.       ศ. (พิเศษ) ดร. สมชัย                    ฤชุพันธุ์                     ประธานกรรมการ
2.       ผศ.  วุฒิพงศ์  เตชะดำรงสิน   รองผู้อำนวยการ           กรรมการ
     แทนผู้อำนวยการสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย
3.       ศ. สุมน                                           อมรวิวัฒน์                กรรมการ
4.       คุณสุรินทร์                                    กิจนิตย์ชีว์                 กรรมการ
5.       ศ. ดร. ชัชนาถ                               เทพธรานนท์            กรรมการ
6.       นพ. อนุวัฒน์                                  ศุภชุติกุล                   กรรมการ
7.       คุณศุภางค์ศร                                 วรอุไร                       กรรมการ
แทนผู้จัดการสำนักงานกองทุนเพื่อการเสริมสร้างสุขภาพ
8.       ศ. นพ. วิจารณ์                               พานิช                        กรรมการและเลขานุการ

กรรมการลาประชุม

1.       รศ. ดร.  ทศพร                            ศิริสัมพันธ์                กรรมการ
2.        คุณไพบูลย์                                 วัฒนศิริธรรม           กรรมการ

ผู้เข้าร่วมประชุม
1.       นพ. พิเชฐ                                      บัญญัติ                            โรงพยาบาลบ้านตาก
2.       คุณเกศราภรณ์                              ภักดีวงศ์                         โรงพยาบาลบ้านตาก
3.       ดร. ประพนธ์                                 ผาสุขยืด                         สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
4.       คุณสุนทรี                                       ไพรศานติ                      สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
5.       คุณวรรณา                                      เลิศวิจิตรจรัส               สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม
6.        คุณจิราวรรณ                                     เศลารักษ์                       โครงการเคลื่อนกระแสการจัดการความรู้สู่สังคม
เริ่มประชุมเวลา 14.00 น.


วาระที่ 1                เรื่องประธานแจ้งที่ประชุมทราบ
                               
                กรรมการและเลขานุการได้แจ้งให้ที่ประชุมทราบ   ดังนี้
เอกสารประกอบการประชุม  ดังนี้
·       จดหมายข่าวราย 2 เดือน “ถักทอสายใยแห่งความรู้” ฉบับที่ 13 (กรกฎาคม – สิงหาคม 2548)
·       นิตยสารสานปฏิรูปฉบับเดือนสิงหาคม
·       หนังสือเรื่อง “ดินดิ้นได้” โดยครูบาสุทธินันท์  ปรัชญพฤทธิ์  เป็นหนังสือการจัดการความรู้เรื่องดิน 
·       เอกสารประกอบการประชุมเพิ่มเติมวาระที่ 3.2  รายชื่อโครงการที่อยู่ระหว่างดำเนินการ – ข้อเสนอโครงการ – โครงการที่สิ้นสุดแล้ว
·       เอกสารประกอบการประชุมเพิ่มเติมวาระที่ 3.5  รายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น-ภาคประชาชน-ประชาสังคม
ครั้งที่ 16 (วันที่ 23 สิงหาคม 2548)
                                                         
             ที่ประชุม                  รับทราบ


วาระที่ 2                รับรองรายงานการประชุมคณะกรรมการนโยบายสถาบันส่งเสริมการจัดการ
ความรู้เพื่อสังคม ครั้งที่ 3/2548

ที่ประชุม                รับรองรายงานการประชุมโดยไม่มีข้อแก้ไข   

วาระที่ 3                เรื่องเพื่อทราบ

3.1                บันทึกกิจกรรม สคส. ประจำเดือนมิถุนายน 2548 – กรกฎาคม 2548
กรรมการและเลขานุการขอให้ที่ประชุมพิจารณารายละเอียดจากเอกสารที่แนบมา
ที่ประชุม        รับทราบ
3.2                รายชื่อโครงการที่อยู่ระหว่างการดำเนินการ – ข้อเสนอโครงการ – โครงการที่สิ้นสุดแล้ว
กรรมการและเลขานุการขอให้ที่ประชุมพิจารณารายละเอียดจากเอกสารที่แนบมา
                                ที่ประชุม                รับทราบ
               
3.3                รายงานความก้าวหน้าของเว็บไซต์ สคส.
กรรมการและเลขานุการขอให้ที่ประชุมพิจารณารายละเอียดจากเอกสารที่แนบมา
                ที่ประชุม                รับทราบ
3.4                การประชุมวิชาการจัดการความรู้   ครั้งที่ 17 (วันที่ 28 กรกฎาคม 2548)
กรรมการและเลขานุการขอให้ที่ประชุมพิจารณารายละเอียดจากเอกสารที่แนบมา  
ที่ประชุม                รับทราบ
3.5                รายงานการประชุมภาคีจัดการความรู้ในท้องถิ่น – ภาคประชาชน – ประชาสังคม    ครั้งที่ 16 (วันที่ 23 สิงหาคม 2548)
กรรมการและเลขานุการขอให้ที่ประชุมพิจารณารายละเอียดจากเอกสารที่แนบมา
ที่ประชุม                รับทราบ

วาระที่ 4                เรื่องเพื่อพิจารณา
4.1                การจัดการความรู้ในโรงพยาบาลบ้านตาก  จังหวัดตาก
กรรมการและเลขานุการแจ้งที่ประชุมเกี่ยวกับโรงพยาบาลบ้านตาก  จังหวัดตาก   คือ
รพ. ได้ดำเนินการการจัดการความรู้มาใช้ในโรงพยาบาลฯ เองซึ่งเป็นไปแบบไม่รู้ตัวอยู่แล้วและได้พัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาลมากขึ้น   ขอเชิญ นพ. พิเชฐ บัญญัติ  ผู้อำนวยการโรงพยาบาลฯ   นำเสนอดังต่อไปนี้
                การนำเสนอของ นพ. พิเชฐ  บัญญัติ
                โรงพยาบาลบ้านตากเป็นโรงพยาบาลอำเภอ  มี 60 เตียง   ได้รับเงินสนับสนุนจากเงินบริจาคของประชาชน   มีเจ้าหน้าที่และข้าราชการประมาณ 160 คน   นโยบายหลักขณะนี้ของ รพ. คือมุ่งไปที่ชุมชน   รพ. มีกิจกรรมบริการมากมาย   เช่น  การส่งเสริมสุขภาพ   การรักษาโรค   บริการทั้งแพทย์แผนไทยและแผนปัจจุบัน  ด้านการแพทย์แผนไทยนั้นใช้วัตถุดิบสมุนไพรจากชุมชน  ตั้งเป็นเครือข่ายสมุนไพรชุมชน   และนำมาใช้ใน รพ.   เป็นต้น  
                โรงพยาบาลได้นำคนในชุมชนเข้ามามีส่วนร่วมพิจารณาแผนต่าง ๆ ของ รพ.   และเนื่องจากต้องการพัฒนา รพ. ให้มีคุณภาพและสนองความต้องการของประชาชนได้   รพ. จึงได้ทำแบบจำลอง (Model)  การจัดการความรู้ใน รพ.  เป็นโมเดลรูปไข่ เรียกชื่อว่า LKASA Model   เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนา   การที่จะดำเนินการจัดการความรู้ได้ต้อง
·       กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้ (Learning)
·       หา   สร้าง องค์ความรู้ที่จำเป็นในการพัฒนาองค์กรในการให้บริการประชาชน            (K Organization)
·       นำองค์ความรู้นั้นไปปฏิบัติ (K Acting)
·       นำสิ่งที่ไปปฏิบัติไม่ว่าจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวมาแลกเปลี่ยนความรู้กัน      (K Sharing)
·       นำสิ่งที่แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันมาเก็บไว้ในรูปคู่มือต่าง ๆ,   ระบบการทำงาน  และนวัตกรรมที่เป็นสิ่งประดิษฐ์ (K Assets)
ไม่จำเป็นต้องทำตามขั้นตอนตามแนวเส้นตรง   เนื่องจากทั้ง 5 องค์ประกอบมีการ
เชื่อมโยงกันอยู่   จะทำส่วนขั้นตอนไหนก่อนก็ได้   เป็นการจัดการความรู้แบบบูรณาการ 
                “คุณเอื้อ” (CKO) มีความสำคัญ   ต้องเชื่อมหลายส่วนเข้าด้วยกันเพื่อให้เห็นเป็นภาพเดียวกัน   ทำไปทำไม   ทำไปเพื่ออะไร   ชิ้นเล็ก ๆ ต่อให้เห็นเป็นภาพรวมขององค์กร   ต้องทำให้ง่ายเพราะคนจะปฏิเสธ   ต้องทำให้รู้   ทำให้รักที่จะทำ    ต้องปรับสภาพให้เอื้อต่อการเรียนรู้   องค์กรต้องเปลี่ยนเรื่อย ๆ ไม่หยุดนิ่ง   เช่น เทคโนโลยี   เป็นต้น
                วิสัยทัศน์ (Knowledge Vision) ของ รพ. คือ   ทำอย่างไรให้ รพ. อยู่รอด  ประชาชนได้ประโยชน์   เจ้าหน้าที่ทำงานอย่างมีความสุข   โดยชี้ให้เห็นว่าการทำงานใน รพ.ชุมชน   ถ้าไม่สมดุลจะไม่เกิดความสุข  
                การเรียนรู้นั้นมีการเรียนรู้เด่นชัดอยู่ 4 ด้าน   คือ
·       การเรียนรู้จากการศึกษาดูงาน  ให้คนของ รพ. ได้ไปดูงานภายนอก   โดยศึกษาจากหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับ
·       การเรียนรู้จากการฝึกอบรม   ส่วนใหญ่จะเป็นคนจากภายใน  เป็นวิทยากรภายในกันเอง   ทำให้ได้วิทยากรเพิ่มขึ้น
·       การเรียนรู้จากการอ่าน   กระตุ้นให้เกิดการอ่าน  นำความรู้มาใส่ในวาระการประชุมแจ้งเพื่อทราบ   เจ้าหน้าที่จะอ่านโดยไม่รู้ตัว  ซึ่งทำมาแล้ว 8 ปีทุก ๆ เดือน  
·       การเรียนรู้จากการปฏิบัติ   เช่นการวางแผนกลยุทธ์   ทำไปเรียนรู้ไป (Learning by doing)  
อีกทั้งพยายามให้เจ้าหน้าที่มีความคิดสร้างสรรค์   ทำอะไรให้คำนึง รพ.  ให้มอง
เจ้าหน้าที่กันเองในแง่ที่ดี   พยายามให้คิดแปลก ๆ ใหม่ ๆ   ก่อให้เกิดผลประโยชน์ต่องาน      ของ รพ.  
                การนำความรู้ที่ได้จากการทดลองปฏิบัติ ส่วนหนึ่งนำมาสร้างตัวแบบ   ส่วนหนึ่งนำมาทำเป็นระบบบริหารจัดการ  ระบบบริการ  
                รพ. ได้นำความรู้ที่สร้างมาจัดการให้เกิดการใช้ความรู้   สิ่งที่ทำคือนำไปปฏิบัติจริง   ทำแล้วทำไมดี  ทำไมไม่ดี   มาวิเคราะห์และบันทึกเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานต่อไป   และทำให้พบว่าการจัดการความรู้ต้องมีคนที่ทำหน้าที่ผู้นำ (คุณเอื้อ) คือ ผอ. และรอง ผอ. อีก 3 ท่าน   ซึ่ง “คุณเอื้อ” นั้นมีอำนาจแต่ต้องไม่สั่ง   จึงต้องมี “คุณอำนวย” เป็นผู้ประสานงานเชื่อมในแนวราบ   เจ้าหน้าที่ทุกคนต้องเรียนรู้จากงานของตนเอง  
                บทบาทอีกกลุ่มหนึ่งนำมาเขียนให้เป็นคู่มือ   อาจเป็น “คุณอำนวย”   หรือ “คุณ (ประ) กอบ” ทำให้เกิดการต่อยอดความรู้ใหม่   และมีคนรวบรวม “คุณเก็บ” เพื่อให้อ่านง่าย  เข้าถึงง่าย  กระตุ้นให้เกิดการนำความรู้ไปใช้ด้วย   ซึ่งจริง ๆ แล้วหน้าที่ “คุณ (ประ) กอบ”  และ “คุณเก็บ” นั้น “คุณอำนวย” ก็ทำหน้าที่นี้อยู่แล้ว  
การก่อให้เกิดวัฒนธรรมการเรียนรู้   พยายามให้คนมีส่วนร่วมวางแผน คิด ตัดสินใจ   เปิดใจให้กว้าง   ทำงานเป็นทีมคร่อมหน่วยงาน   ไม่เน้นสายการบังคับบัญชา   เกิดการยอมรับระหว่างหัวหน้าและลูกน้องมากขึ้น  
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ความรู้ฝังลึก   จึงต้องจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคนให้ดี   หากมีความสัมพันธ์ดีแล้วจึงเกิดความรู้สึกอยากแลกเปลี่ยน   ดังนั้น “คุณอำนวย” จึงเป็นตัวเชื่อมในส่วนนี้โดยจัดเวทีให้คนพบปะกัน   จัดกิจกรรมสร้างสัมพันธ์ระหว่างคนขึ้นมา   เกิดชุมชนนักปฏิบัติขึ้น  เช่น  กลุ่มสิ่งแวดล้อม   โรคติดเชื้อ  เป็นต้น
                                หน้าที่ของ “คุณอำนวย” มี 4 อย่างคือ
·       Learn   กระตุ้นให้คนอยากเรียนรู้
·       Care     กระตุ้นให้เกิดการช่วยเหลือกันและกัน
·       Share   กระตุ้นให้อยากแบ่ง  ไม่หวงวิชาให้เกิดการแบ่งปัน
·       Shine   กระตุ้นให้เกิดกำลังใจ  เช่น การยกย่อง  คำชม
                                เวทีที่ใช้ใน รพ. มีทั้งเวทีจริงและเวทีเสมือน   เช่น มี website ใน รพ. เป็นต้น
ขุมทรัพย์ความรู้  (Knowledge Assets)  มีแสดงออกมาในหลายรูปแบบ  เช่น เป็น
สิ่งประดิษฐ์  ระบบการบริหารงาน   ระบบดูแลผู้ป่วย
                ประโยชน์ที่เกิดขึ้นของการจัดการความรู้ใน รพ.
·       ต่อองค์กร  เช่น ขยายและพัฒนา รพ. ได้แม้จะมีทรัพยากรจำกัด
·       ต่อเจ้าหน้าที่   เช่น  ลดความเครียดในการทำงาน   บรรยากาศการทำงานดีขึ้น
·       ต่อประชาชน  เช่น สถานะสุขภาพดีขึ้น   ประชาชนพอใจในการให้บริการ
·       ต่อผู้บริหาร   เช่น  ลดงานประจำลง  ไม่จำเป็นต้องจ้ำจี้จำไช
รพ. บ้านตากทำการจัดการความรู้เพราะอยากทำ   มี Passion  ว่า รพ. ต้องอยู่รอดได้   ทำ
แล้วมีความสุข   มีประโยชน์   และคิดว่า KM เป็นแค่เครื่องมือไม่ใช่เป้าหมายของ รพ.  
                การนำเสนอของคุณเกศราภรณ์  ภักดีวงศ์  ในฐานะ “คุณอำนวย”
                รู้จัก KM จากโครงการนำร่องของกลุ่มโรงพยาบาลภาคเหนือตอนล่าง   และรู้จักจาก ดร.ประพนธ์ ด้วย   เห็นว่า KM มีสิ่งดี ๆ มากมาย
                ในฐานะ “คุณอำนวย” คือทำอย่างไรให้คนใน รพ. ซึ่งมีความหลากหลายให้มีเป้าหมายร่วมกัน   ทำโดยต้องดึงคนข้างล่างขึ้นมาและดันคนข้างบนขึ้นไป   และให้ความรู้สึกว่ามี KM แล้วเกิดบรรยากาศสนุก  ไม่เครียด  
                ในช่วงแรกที่ต้องนำ KM มาทำใน รพ. รู้สึกว่าเป็นทุกข์   แต่มองว่า KM เป็นเสื้อตัวใหม่  ทำอย่างไรให้เสื้อตัวใหม่และตัวเก่ามาทำการบูรณาการให้เข้ากันโดยการวิเคราะห์   พบว่าสามารถนำ KM มาต่อยอดคือมาเป็นแรงขับเพื่อพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล
                KM เรียนรู้จากสิ่งที่ดี ๆ  นำสิ่งดี ๆ มาแลกเปลี่ยนกัน   แต่ รพ. เรียนรู้จากเรื่องไม่ดี   และนำไปสู่กระบวนการ KM   เห็นว่าอยู่ใน รพ. เดียวกันไม่ค่อยได้คุยกัน   ไม่เคยเจอกัน   ทำแต่งานของตัวเอง   จึงนำจุดนี้นำสู่เจ้าหน้าที่
                ในช่วงแรกที่ดำเนินการ   วัฒนธรรมขององค์กรหากนำสิ่งใหม่ ๆ เข้าไปองค์กรจะต่อต้านทันที   ดังนั้นจึงต้องบูรณาการจากเรื่องเดิมที่มีอยู่   ทีมคุณภาพจึงเป็นทีมเดิม   ไม่ให้กระทบกับวิถีชีวิตเดิม  
                แนวคิดหลักคือต้องถ่ายทอดแนวคิดสู่อีกทีม   เข้าไปโดยไม่รู้ตัว   ไม่มีการแจ้งว่าจะมาทำการขับเคลื่อน KM   เนื่องจากนักปฏิบัติเยอะ   และต้องสร้างเครือข่าย “คุณอำนวย” ขึ้นในองค์กร   สิ่งที่จะช่วยคือดึง “คุณอำนวย” ที่มีอยู่เดิมมาช่วยขับเคลื่อน  (ทีม “คุณอำนวยน้อย”)  เข้าไปแทรกซึมในชีวิต  ในงานประจำวัน
                ทำอย่างไรให้เกิดเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้   โดยเริ่มจากหน่วยงานเล็ก ๆ นำปัญหาที่มีอยู่ของแต่ละหน่วยมาพูดคุยกัน   เพื่อให้ได้ The Best ของแต่ละหน่วย   แล้วนำมาแลกเปลี่ยนในแต่ละหน่วย   ข้ามหน่วยงาน   ต้องมี “ผู้ให้” และ “ผู้รับ”   ซึ่งเปลี่ยนบทบาทกันได้ในแต่ละเรื่อง
ใน รพ. จะมีการให้กันทั้ง รพ.   นำมาพูดคุยกัน   มี “คุณลิขิต” มาจดบันทึก   รู้สึกมีความสุข   เป็นพลังที่ยิ่งใหญ่ของ รพ.
                                หลังจากจัดการความรู้ภายในองค์กรได้ผลแล้ว   จึงจัดให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นอก
องค์กร   เช่น แลกเปลี่ยนกับ รพ. ในจังหวัด   นอกจังหวัด   หรือต่าง รพ. กัน   มีกิจกรรม “พี่ให้
น้อง”   รพ. บ้านตากเป็นผู้ให้กับ รพ. ต่าง ๆ ซึ่งมีเป้าหมายเหมือนกันคือต้องการผ่านการประเมินเป็น รพ. คุณภาพ   ไปแลกเปลี่ยนที่ รพ. อื่น ๆ
                รพ. ได้นำประชาชนเข้ามาร่วมในการจัดการความรู้ด้วย   เช่น การแลกเปลี่ยนกลุ่มเบาหวาน   นำคนไข้ที่เป็นเบาหวานและคนที่รักษาตัวดีมาแลกเปลี่ยนกันเอง   โดยมีพยาบาลเป็นผู้ดำเนินการ   เป็นต้น
                การเก็บความรู้   มีแบบฟอร์มในการเก็บ   ในกรณีที่เป็นเรื่องเล่าจะจดบันทึกชื่อผู้เล่าเพื่อเป็นแหล่งข้อมูลได้ในโอกาสต่อไป  
                ประโยชน์ที่ได้รับจากการจัดการความรู้   มองเป้าหมายขององค์กร   คือประชาชน    องค์กรต้องอยู่รอด   เจ้าหน้าที่มีความสุข  
ข้อคิดเห็นของคุณสุรินทร์
                ฟังแล้วมีความชื่นชมและมีความสุขทุกครั้งที่ได้เรียนรู้ความก้าวหน้าของ รพ.เล็ก ๆ ที่ให้ความสำคัญกับชุมชน   มี 2 ประเด็นที่ต้องการแลกเปลี่ยนดังนี้
·       ประชาชนบริจาคเงินให้ รพ.   ทำให้มีกำลังใจในการทำงาน   ซึ่งเห็นว่าเป็นวัฒนธรรมของชาวบ้าน   หากเห็นว่าแพทย์หรือสถานพยาบาลใดที่เป็นที่พึ่งได้   จะเกิดความศรัทธาและฝากความหวังไว้กับสถานที่นั้น   นอกจากนั้นยังให้ทุนทางสังคม  ทุนทางปัญญา   ส่วนหนึ่งมาจากกรรมการของ รพ. ซึ่งเป็นชาวบ้านมาร่วมด้วย   หาก รพ. มีขีดความสามารถในการจัดการความรู้ในเรื่องโรคภัยให้สอดคล้องกับบริบทของบ้านตาก   เปลี่ยนแปลงให้เข้ากับบริบทจนกระทั่งชาวบ้านศรัทธา   ก็มาหนุนช่วย   รพ. ก็สนองตอบ   เป็นวัฏจักรหมุนเวียนไป   หากต่อยอดด้วยการจุดประกายความคิด “สร้าง นำ ซ่อม” จะเป็นประโยชน์มาก
เรื่องของนิจจังหรืออนิจจังเป็นเรื่องธรรมดาขึ้นอยู่กับเหตุปัจจัย    ขอให้หมอ
พิเชฐมองว่าทำตรงนี้ให้ดีที่สุดและมีความสุข   ไม่ควรกังวลในเรื่องของอนาคต
·       อยากขอฝากเรื่องของ PCU คิดว่าเป็นเรื่องสำคัญ   เป็นสถานพยาบาลที่อยู่ใกล้ชิดชุมชน   หาก PCU มีการจัดการความรู้เหมือน รพ. บ้านตากเห็นว่าเป็นประโยชน์มาก   แต่มีความรู้สึกว่าคนที่ทำงานใน PCU รู้สึกว่าถูกทอดทิ้ง   คิดว่าเป็นสถานพยาบาลขั้นปลายของสาธารณสุข   หากไปช่วยฟื้นศักยภาพก็สามารถสร้างความรู้   สร้างนวัตกรรมที่เหมาะสมกับชุมชนได้   ความสุขจะคืนมา   ทำงานอย่างมีความสุข
ข้อคิดเห็นของ ศ. สุมน
        รู้สึกชื่นชม   และมีข้อสงสัยเรื่องของบุคลากร   เห็นว่าเป็นหญิงมากกว่าชายจะมีผลต่อบทบาทของ “คุณอำนวย” หรือไม่   เป็นข้อคิดเห็นในเชิงสตรี  
        จากที่ได้ฟังมาจากหลายหน่วยงาน   ทั้งกลุ่ม รพ. ภาคเหนือตอนล่าง,   รร. ชาวนา,   ดินดิ้นได้,   มหาวิทยาลัยนเรศวร,   และ รพ. บ้านตาก   เห็นรูปแบบที่มีชีวิตหลายลักษณะ   จึงคิดถึงงานมหกรรมในเดือนธันวาคม   ไม่อยากเห็นเป็นแค่ตลาดนัดหรือแต่ละองค์กรแค่มานำเสนอ Best Practice ตนเอง  ทุกคนชื่นชมและนั่งรถกลับบ้าน   ติดใจเรื่องของขุมทรัพย์ความรู้   เห็นว่าเกิดขึ้นใน สคส. มีอยู่มาก   มีความเห็นว่า
·       ควรจะวิเคราะห์ Best Practice ของแต่ละองค์กร   และสรุป  จำแนก  สกัด  ออกมานอกเหนือจากการเปิดบูธ   ต้องการเห็นการเสนอผลของการวิเคราะห์ของ สคส. เอง   มีปัจจัยร่วมอะไรบ้างเกี่ยวกับความสำเร็จขององค์กรเหล่านี้
·       แต่ละ Model ของแต่ละที่มีเอกลักษณ์อะไร   เช่น รพ.บ้านตากมีเอกลักษณ์   คือความถ่อมตัว  เจียมเนื้อเจียมตัว   เป็นผลที่อลังการมาก  
·       จำแนกตามประเภท  ขนาด  บริบท  ของแต่ละองค์กรอย่างไร   ตามบทบาทของทุกสถานะที่จัดการความรู้   เช่น  บทบาทของ “คุณอำนวย”,   “คุณกิจ”,    “คุณลิขิต”   เป็นต้น   แต่ละบทบาทเชื่อว่าต้องมีหลักการพื้นฐานเดียวกันและ “คุณอำนวย” แต่ละคนจะมีกึ๋นในตัวเอง   อยากเห็นตรงนี้
·       ทำอย่างไรจะเปิดตลาดนัดโดยการให้ชุมชนที่เข้ามาร่วม   โดยเฉพาะ “คุณเอื้อ” นั้น      ทำอย่างไรจะสร้างความตระหนักและจิตสำนึกที่ถูกต้องในการเอื้อต่อการพัฒนาองค์กร   ถ้ามีการสรุปตรงนี้ชัดเจน   มหกรรมจะเกิดประโยชน์มหาศาลและเป็นข้อเสนอแนะในรายงานประจำปีที่เห็นว่าดีต่อคณะกรรมการนโยบาย สสส.
ข้อคิดเห็นของ ศ. นพ. เทพ  หิมะทองคำ
        ได้รับฟังการนำเสนอของ รพ. บ้านตากเป็นครั้งที่ 2   รู้สึกประทับใจ   เป็น รพ. ที่พร้อม
แล้วที่จะรับความรู้ใหม่   การทำ KM ที่ผ่านมาได้ความรู้ว่า   การมาพบปะและมี “คุณอำนวย” ช่วยทำให้เกิดการตื่นตัวในการทำอะไรร่วมกัน   ซึ่งขาดอย่างแรงในประเทศเรา   ที่ตามมาคือ Leadership   จะเห็นถึงความเป็นแกนนำ   สิ่งที่ได้จากความรู้นั้นจะเป็นสิ่งที่ทันสมัยเสมอไป   ต้องนำมาจากข้างนอกก่อนที่องค์กรของเราจะพัฒนาจนกระทั่ง Innovate ไปถึงจุดนั้นได้   เห็นว่า KM จะช่วยได้มาก  
                เมื่อมีเรื่องของ พรพ.  เข้ามาเกี่ยวข้องจะเป็นเรื่องของการบริหาร   หน่วยงานต่าง ๆ   ค่อย ๆ เรียนรู้เรื่องบริหาร   โดยไม่รู้ว่าเป็นการบริหาร
                KM มีส่วนช่วยอย่างมากเกี่ยวกับ PCU (Primary Care Unit)  หากมองอนาคต PCU เป็นตัวแรกของการ Implement   เป้าหมายแรกของ PCU คือการดูแลรักษานั้นเห็นว่าผิด   เนื่องจาก PCU ต้องทำเชิงรุกไม่ใช่เชิงรับไปสู่การป้องกัน   ต้องลงถึงชาวบ้าน   ตัวรับผิดชอบสำคัญที่สุดคือ  อาสาสมัคร (อสม.)   ที่ต้องนำ KM ไปฝึกใช้ให้เป็นผู้นำ   ต้องเป็น “คุณอำนวย” ให้ลงถึงชาวบ้าน  
                ขอแสดงความยินดีมากที่ รพ. บ้านตากทำได้ประสบความสำเร็จ   และอยากทราบว่าตอนที่รับความรู้เรื่อง KM ปลุกระดมและสร้างผู้นำได้อย่างไร   เนื่องจากรู้สึกว่าหายากมาก
                นพ. พิเชฐ ชี้แจงดังนี้
                หากมองย้อนกลับไปตั้งแต่ปี 2540  เรื่อยมา   เริ่มจากนำหัวหน้างานเข้ามาเป็นกรรมการ   เข้ามาคุย   มาร่วมในการตัดสินใจ   และเลือกเสียงส่วนใหญ่   และเมื่อเห็นว่าตนมีส่วนร่วมก็กล้าคิด  กล้าทำ   และเมื่อลงไปที่หน่วยของเขาก็นำไปขับเคลื่อนหน่วยงานของเขาเอง   รวมทั้งนำความรู้ด้านบริหารจัดการต่าง ๆ ใส่ในวาระการประชุมทุก ๆ เดือน   ได้เรียนรู้และได้ปฏิบัติจริงไปด้วย   และหากจะทำอะไรก็ตามใน 3 ปีข้างหน้าต้องพูดกัน ณ ปีนี้   วางแผนไว้เป็นปี ๆ แล้วค่อยทำ   เป็นการวางวิสัยทัศน์   เขาเชื่อมั่นเราและเราเชื่อมั่นเขาว่าจะทำได้
                คุณเกศราภรณ์  ชี้แจง
                จุดแรกที่จะสร้างคือประโยชน์ที่จะได้ร่วมกัน  
                ข้อคิดเห็น ศ. ดร. ชัชนาถ
                มีความรู้สึกว่าที่ รพ. ปฏิบัติกันก่อนที่จะมาเรียนรู้ทฤษฎี   เมื่อเรียนรู้ทฤษฎีแล้วก็เกิดความเข้าใจและซาบซึ้งในสิ่งที่ตัวเองทำไปตามธรรมชาติ   และประสบความสำเร็จอย่างสูง    มีความเห็นว่า   หากปล่อยให้ปฏิบัติตามธรรมชาติ   เมื่อทำเป็นแล้วนำทฤษฎีเข้าไปค่อย ๆ ปรับ   น่าจะได้ผลดีกว่า
                ข้อคิดเห็นของ นพ. อนุวัฒน์
                เป็นตัวอย่างที่ดี    มีความเป็นอิสระ   สคส. น่าจะสนับสนุนให้หน่วยงานลักษณะนี้ไปทดลองใช้ KM ในแนวคิดใหม่ ๆ   จะให้ประโยชน์แก่สังคมไทยอย่างไรได้บ้าง      หาก รพ. บ้านตากไปช่วย รพ. อื่นที่ไม่มีพื้นฐานในเรื่องการพัฒนาองค์กร   รพ. บ้านตากจะเริ่มอย่างไร    สคส. น่าจะตั้งโจทย์ให้ รพ. ไปหาคำตอบ
                                กรรมการและเลขานุการให้ความเห็นดังนี้
                เห็นว่า รพ. บ้านตากต้องการเคลื่อนไปสู่ชุมชนในเรื่องของเบาหวานหรือเรื่องอื่น ๆ   และ ศ. นพ. เทพก็มี Model และพร้อมที่จะเข้าไปหนุนด้วย   นอกจากนั้น รพ. บ้านตากเองพยายามเขียนประสบการณ์เป็นแนวทางวิจัยจากประสบการณ์  ศ. นพ. เทพก็น่าจะให้คำแนะนำได้ด้วย
                ประเด็นของ นพ. อนุวัฒน์ ในเรื่องที่จะใช้ รพ. บ้านตากมาคิดเรื่องใหม่ ๆ ในเรื่องของการบริหาร   สคส. ก็คิดเช่นเดียวกันคือจะแนะในเรื่องของทักษะและวิธีคิดใหม่ ๆ   เช่น กิจกรรม Peer Assist (เพื่อนช่วยเพื่อน) เป็นวิธีคิดแบบร่วมกันคิด
                ดร. ประพนธ์มีเพิ่มเติม
                เห็นว่ากรณี รพ. บ้านตากหรือที่อื่น ๆ ที่เห็นว่าส่งเสริมยากที่สุดคือกระตุ้นให้เขาทำ   ซึ่งเกี่ยวโยงไปถึงการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ด้วย  
                กรรมการและเลขานุการชี้แจงเพิ่มเติม
                เห็นว่าที่ รพ. ตาคลี  นครสวรรค์   เป็นตัวอย่างที่ดีในกรณีที่ รพ. ตาคลีไม่เคยรู้จัก KM  มาก่อนและนำมาทำทีหลัง   ต่างจาก รพ. บ้านตาก   และที่นครสวรรค์ก็มี รพ. ที่เป็นตัวอย่างดี ๆ อีกมาก   การที่เกิด KM ใน รพ. ได้ง่ายเนื่องมาจากมีความพร้อมในเรื่องวัฒนธรรม   มีความหลากหลายของเจ้าหน้าที่   และเจ้าหน้าที่ที่มีพลังสูงคือพยาบาลเป็นตัวนำ    รพ. บ้านตากและ รพ. ในจังหวัดตากมีความเป็นพี่น้องกันมากขึ้น   ขอข้อมูลกันและกันได้ง่าย   ขยายไปทั่วจังหวัดตาก     แต่เห็นว่าในโรงเรียนเกิด KM ยาก   เนื่องจากมีแต่ครู   แต่ก็มีตัวอย่างให้เห็นซึ่งเป็นการเกิดขึ้นโดยธรรมชาติและกำลังมองหาอยู่  
                การที่โรงเรียนทำ KM ได้ยาก   เนื่องจากใน รร. เป็นแหล่งรวมความรู้ซึ่งล้วนมีแต่สอนความรู้ภายนอก (