กลยุทธ์การฝึกอบรมเชิงบูรณาการ

          องค์กรมีความคาดหวังที่จะเห็นการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเมื่อการฝึกอบรมสิ้นสุดลง กิจกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงต้องมีการจัดการเข้ามาเกี่ยวข้อง การสร้างแรงจูงใจมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการเปลี่ยนแปลง ประการแรกต้องสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Creating Readiness for Change) บุคลากรต้องตระหนักว่าสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันไม่ใช่สิ่งที่น่าพึงพอใจ จำเป็นต้องแสวงหากระบวนการทำงานที่ดีกว่าหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ถึงแม้จะเป็นเรื่องที่ยากแต่บุคลากรต้องมีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ประการที่สอง คือ การเอาชนะแรงต้านทานการเปลี่ยนแปลง (Overcoming Resistance to Change) เพราะมนุษย์มีความวิตกกังวลและมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ซึ่งการเอาชนะแรงต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง อาจกระทำได้โดยการให้กำลังใจ การสื่อสารทำความเข้าใจ และการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

           การสร้างกลยุทธ์การฝึกอบรมเชิงบูรณาการ ไม่เพียงแต่สนองความคาดหวังการเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียว แต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้นจะต้องมีความคงทน ไม่ใช่เกิดขึ้นแล้วกลับไปสู่สภาวะเดิมภายในระยะเวลาอันสั้น หากกล่าวถึงทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของ Lewin ซึ่งได้อธิบายถึงขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงไว้ 3 ระยะ คือ Unfreezing, Moving และ Refreezing สิ่งที่องค์กรต้องการหลังการฝึกอบรม คือ Refreezing นั้นคือการคงอยู่นั่นเอง (Cummings & Worley, 2009) ขั้นตอนสำคัญในกระบวนการฝึกอบรมมีดังต่อไปนี้

การประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรม

          กิจกรรมที่สำคัญประการหนึ่งของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ สามารถระบุความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรได้ นอกจากการให้คำปรึกษาแล้วนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องเชื่อมโยงการจัดการและการพัฒนาเข้ากับแผนธุรกิจขององค์กรในฐานะหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้การฝึกอบรมเกิดความสอดคล้องกับทิศทางและเป้าหมายขององค์กร นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้าใจภาพรวมขององค์กรและรู้จักลักษณะของธุรกิจเป็นอย่างดี สิ่งที่จะช่วยให้นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รู้จักและเข้าใจองค์กรได้ดีก็คือ การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) โดยนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องเป็นผู้ที่คิดก่อนทำเสมอ รับฟังความต้องการขององค์กรด้วยความตั้งใจ กลั่นกรองและพร้อมเสนอแนะแนวทางบนหลักปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เข้าใจกฎเกณฑ์ขององค์กรและบางครั้งต้องกล้าที่จะโต้แย้งหรือตอบปฏิเสธ นอกจากนั้นจะต้องมีการประชุมร่วมกับผู้บริหารขององค์กร ศึกษาภูมิหลังขององค์กร สร้างสามัคคีปรองดองและสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจต่อกัน สิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์พึงระลึกไว้เสมอ คือ ต้องไม่พึงพอใจต่อสภาวการณ์ในปัจจุบัน แต่ต้องแสวงหาแนวทางใหม่ๆในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรอยู่ตลอดเวลา

         การกำหนดปัญหาขององค์กรจะทำให้การประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมเห็นภาพชัดขึ้น เมื่อกล่าวถึงปัญหาอาจนิยามให้เกิดความเข้าใจได้ในเบื้องต้นว่า ปัญหาหมายถึง ความแตกต่างระหว่าง “อะไร” (What is) กับ “อะไรควร” (What should be) หรือช่องว่าง (Gaps) ระหว่างสิ่งที่มีอยู่กับสิ่งที่ต้องการนั่นเอง สิ่งที่มีอยู่ในปัจจุบันอาจหมายถึงความรู้ ทักษะและทัศนคติที่ยังไม่เป็นที่พึงพอใจ จึงจำเป็นต้องสร้างความรู้ ทักษะและทัศนคติที่พึงประสงค์ขึ้นมาเพื่อตอบสนองต่อผลงานหรือผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ การวิเคราะห์และระบุความจำเป็นในการฝึกอบรม จึงเป็นบทบาทที่สำคัญของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ถือเป็นขั้นตอนเริ่มแรกในการฝึกอบรม

การออกแบบฝึกอบรม

        การออกแบบฝึกอบรมเป็นขั้นตอนที่สำคัญและถือได้ว่าเป็นหัวใจของการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร การออกแบบมีองค์ประกอบที่สำคัญอยู่สองส่วน คือ กิจกรรมกับผลลัพธ์  กิจกรรม (Activities) หมายถึง โปรแกรมการฝึกอบรมตามหัวข้อที่องค์กรต้องการตลอดจนเกมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้าฝึกอบรม ส่วนผลลัพธ์ (Results) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในองค์กรผ่านการเรียนรู้และการถ่ายทอดทักษะความรู้จากการฝึกอบรม ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงานใหม่ขององค์กรต่อไป

          อย่างไรก็ตามการฝึกอบรมที่ดีควรถูกออกแบบร่วมกันระหว่างผู้จัดการกับพนักงาน โดยมีนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ช่วยและต้องระลึกเสมอว่าผลลัพธ์ที่ต้องการจากการออกแบบฝึกอบรมคือ การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับงานประจำของผู้เข้าฝึกอบรม นั่นก็คือการปรับปรุงผลงานนั่นเอง

การดำเนินการฝึกอบรม

         การฝึกอบรมทำให้ผู้เข้าฝึกอบรมเกิดการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยการอำนวยความสะดวก (Facilitating) ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และช่วยผู้เข้าฝึกอบรมไปสู่ผลลัพธ์ตามที่องค์กรคาดหวังได้ แต่การฝึกอบรมไม่ได้บันดาลให้องค์กรประสบกับผลลัพธ์ที่ปรารถนาได้ในทันทีที่การฝึกอบรมสิ้นสุดลง ก่อนที่การฝึกอบรมจะไปสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร ผลของการฝึกอบรมจะต้องถูกนำไปประยุกต์ใช้ในงานประจำเพื่อปรับปรุงผลงานเสียก่อน ซึ่งบางครั้งอาจต้องทดลองปฏิบัติจริงหลายครั้งจนกว่าจะเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน เมื่อการปรับปรุงผลงานเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ การปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรจึงจะเกิดขึ้นแล้วองค์กรจึงจะเกิดผลลัพธ์ที่มีคุณค่าตามมาเป็นลำดับ

         ระหว่างการฝึกอบรมจะมีกระบวนการที่ทำให้ผู้เข้าฝึกอบรมเกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills)  ทัศนคติ (Attitudes) ค่านิยม (Values) และความเข้าใจ (Understanding) แต่จากการศึกษาของ Baldwin and Ford (1988) พบว่าน้อยกว่าร้อยละ 10 ที่มีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงในงานที่ปฏิบัติหลังจากผ่านการฝึกอบรม ซึ่งถือว่าเป็นความล้มเหลวของการฝึกอบรม สาเหตุของความล้มเหลวเนื่องจากผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการหรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการฝึกอบรม เป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงและเกี่ยวข้องกับบุคคลหลายฝ่ายไม่สามารถจัดการอย่างเบ็ดเสร็จโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่งได้ (No one owns the process) เพื่อไม่ให้การฝึกอบรมนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ผิดพลาดและไม่เป็นการสูญเปล่าในด้านเวลาและงบประมาณ จึงต้องมีบุคคลสี่ฝ่ายเข้ามาเกี่ยวข้องกับกระบวนการดังกล่าว ซึ่งบุคคลที่มีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ ได้แก่  ผู้เข้าฝึกอบรม ผู้จัดการ ผู้บริหารองค์กร และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรมผู้เข้าฝึกอบรมจะต้องมีความมุ่งมั่นและตั้งใจที่จะนำสิ่งที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปประยุกต์ใช้กับงานของตน ผู้จัดการต้องมีส่วนกระตุ้นโดยให้โอกาสและสร้างความมั่นใจแก่ผู้ผ่านการฝึกอบรมได้ใช้ทักษะความรู้ใหม่ๆที่ได้รับจากการฝึกอบรมภายในเวลาที่เหมาะสม ก่อนที่ผู้ผ่านการฝึกอบรมจะลืมทักษะความรู้ที่ได้รับมา ผู้บริหารองค์กรต้องมีนโยบายและจัดให้มีบรรยากาศที่เอื้อต่อการปรับปรุงวิธีปฏิบัติงาน ส่วนนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องรับผิดชอบประสานงานให้เกิดผลลัพธ์อันพึงประสงค์และเชื่อมโยงการฝึกอบรมให้ตอบสนองต่อแผนธุรกิจและเป้าหมายขององค์กร

การประเมินการฝึกอบรม

         การประเมินเป็นสิ่งที่สำคัญและมีประโยชน์อย่างยิ่งต่อการดำเนินกิจกรรมต่างๆ การประเมินการฝึกอบรมทำให้เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนต่อกระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละขั้นตอน เพราะสามารถทำการประเมินได้ในระหว่างดำเนินการ (Formative Evaluation) เพื่อการแก้ไขปรับปรุงจากกิจกรรมที่ผ่านมา และประเมินเมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรม (Summative Evaluation) เป็นการประเมินผลสรุปรวบยอด แต่ที่สำคัญควรจะมีการประเมินผลทุกๆวัน เพราะหากมีสิ่งหนึ่งสิ่งใดเป็นอุปสรรคหรือผิดพลาดเกิดขึ้นจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันท่วงที

          กลยุทธ์การฝึกอบรมเชิงบูรณาการมุ่งเน้นผลลัพธ์หรือการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการสร้างแรงจูงใจสำหรับการเปลี่ยนแปลงให้แก่บุคลากรได้ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งสำคัญ การฝึกอบรมเชิงบูรณาการต้องมีความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมกับผลลัพธ์ เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดทักษะความรู้จากการฝึกอบรมไปสู่การปฏิบัติงานจริง สิ่งที่ขาดไม่ได้ในกระบวนการปรับปรุงและพัฒนาคือ การประเมินผล ซึ่งต้องมีการประเมินอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะได้ดำเนินการแก้ไขปรับปรุงได้อย่างทันท่วงทีหากมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น กลยุทธ์การฝึกอบรมเชิงบูรณาการจะประสบความสำเร็จหรือไม่เพียงใดย่อมขึ้นกับการมีส่วนร่วมของบุคคลทั้งสี่ฝ่ายคือ ผู้เข้าฝึกอบรม ผู้จัดการ ผู้บริหารองค์กร และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กับผู้บริหารองค์กรว่าจะสามารถเชื่อมโยงการจัดการและการพัฒนาให้สอดคล้องกับทิศทางและเป้าหมายของแผนธุรกิจองค์กรได้มากน้อยเพียงใด

[สุรัตน์]

ขอบคุณสำหรับเนื้อหาสาระดีๆ ครับ เจอปัญหาลักษณะนี้เช่นกัน โดยเฉพาะการส่งออกไปอบรม public ภายนอก ปีนี้ผมเลยลองจัด in house, OJT เน้นหัวข้อที่จำเพาะเจาะจงมากขึ้น ก็ดูจะได้ผลดีขึ้นมา และปลายนี้จะเริ่มทำ skill test พนักงานทุกระดับ ปีหน้าก็หวังว่าจะพัฒนาไปอีกขั้นครับ / หากมีโอกาสจะเชิญมาแนะนำให้ความรู้แนวคิดให้น้องๆ ที่บริษัทนะครับ

[ไมตรี สุนทรวรรณ]

ขอบคุณที่แสดงความคิดเห็นนะครับ On the Job Training เป็นการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพที่สุดครับ โดยเฉพาะ Small group คงมีโอกาสพบกันนะครับ

[กิติยา เตชะวรรณวุฒิ]