ส่งงานสรุปข้อความ 3 ข้อ

นางปัณณรัตน์  สิงห์ทอง  ส่งสรุปงานข้อความ 3 ข้อ

 

บทความบทที่ 1

ภาวะผู้นำแบบสร้างสรรค์

The Formative Leadership

รศ.สุเทพ  พงศ์ศรีวัฒน์

http://suthep.ricr.ac.th

23 เมษายน 2549

ผู้นำแบบสร้างสรรค์  ในฐานะหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้ของโรงเรียน

(The  Principal  as  Chief  Learning  Officer  of  School : CLO)

 

                ในองค์การหรือหน่วยงานภาคธุรกิจจะต้องมีบุคคลที่เป็นหัวหน้าบริหารสูงสุดหรือ CEO (Chief  Executive  Officer)  มีหัวหน้าสูงสุดด้านการคลังหรือ CFO (Chief  Financial  Officer) และมีหัวหน้าสูงสุดด้านสารสนเทศ หรือ CIO (Chief  Information  Officer)  เช่นเดียวกันโรงเรียนในอนาคต  ซึ่งมีภารกิจหลักในการจัดการเรียนรู้  ก็ต้องมีครูใหญ่  เป็นหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้  หรือ  CLO (Chief  Learning  Officer) ทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการ (Instructional  leader)  ซึ่งในอนาคตจะต้องเปิดกว้างสู่การเรียนรู้ใหม่ ๆ ยิ่งขึ้น แม้ว่าการเรียนรู้บางอย่างอาจจะขัดแย้งกับปรัชญาความเชื่อหลักของตนก็ตาม   ผู้นำ CLO จะต้องแสดงพฤติกรรมแบบอย่างทางวิชาการให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูด และอยากให้ครูแสดงพฤติกรรมด้านการเรียนการสอนอย่างที่ตนต้องการ  ผู้นำการเรียนรู้หรือ  CLO  ต้องทำตนเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต (Life – long  learner)  ขยันต่อการเข้าสัมมนาทางวิชาการเพื่อเสนอแนวคิดและความรู้ใหม่ ๆ ด้านการเรียนการสอน  ชอบการศึกษาค้นคว้าความรู้ใหม่ ๆ ทางวิชาชีพจากแหล่งวิชาการที่มีอยู่มากมาย  นำมาสนทนาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคณะครูอย่างสม่ำเสมอ  พร้อมทั้งกระตุ้นและสนับสนุนให้ครูทำเช่นเดียวกับตน  การเป็นผู้นำแบบ  CLO  นั้นสิ่งที่ครูใหญ่ต้องทำและขาดมิได้  ก็คือ  การสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์นวัตกรรม  (Culture  of  innovation)  ขึ้นในโรงเรียน  ภายใต้วัฒนธรรมดังกล่าว  ทุกคนในโรงเรียนจะต้องทำวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action  research)  ในเรื่องต่าง ๆ เช่น  การวิจัยในชั้นเรียน  เป็นต้น  ทุกคนพัฒนาอุปนิสัยตนเองในการเก็บรวบรวม (Collecting) วิเคราะห์ข้อมูล (Analyzing)  และแปลความหมายข้อมูล(Interpreting data)  อยู่ตลอดเวลา  เพื่อนำผลที่ได้ไปทำการปรับปรุงด้านวิชาการและการเรียนรู้ของนักเรียนให้บังเกิดผลดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง

                ด้วยเหตุนี้บทบาทของผู้นำแบบสร้างสรรค์ ในฐานะ CLO  ของโรงเรียนจึงแตกต่างไปจากการเป็นครูใหญ่ในแนวคิดเดิม  โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องมีทักษะสูงของการเป็นผู้ให้บริการ  การเป็นผู้ส่งเสริมผู้เอื้ออำนวยความสะดวก (Facilitator) เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาของสมาชิกทุกคนในโรงเรียน    ผู้นำแบบ CLO  จะต้องให้ความช่วยเหลือครูและบุคลากรในการเอาชนะความรู้สึกกลัว ต่อการผิดพลาดของตนเหล่านี้  โดยยึดหลัก “ผิดเป็นครู”  จะต้องพยายามยกระดับมาตรฐานการทำงานของครูบุคลากร  ด้วยการส่งเสริมให้แต่ละคนเลือกทำงานหรือแก้ปัญหาที่มีความยากสลับซับซ้อนที่ต้องใช้ความคิดสูง  ใช้ความเพียรพยายามสูง  และพยายามให้แต่ละคนหลีกเลี่ยงงานหรือปัญหาที่ง่ายซึ่งใครก็สามารถทำได้  ส่งเสริมให้ครูเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลนักเรียนแบบเก่าที่เน้นการให้คะแนนแก่คนที่ตอบคำถามถูกต้อง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำถามหรือโจทย์ง่าย ๆ เพราะนักเรียนจะใช้ความพยายามในการเรียนรู้และใช้ความคิดน้อย  แต่ในทางตรงข้าม  ควรมีการให้คะแนนแก่นักเรียนที่เลือกทำโจทย์หรือปัญหาที่ยากแต่อาจได้คำตอบสุดท้ายอาจไม่ตรงกับที่ครูตั้งไว้ก็ได้ ทั้งนี้เพราะเด็กกลุ่มนี้จะต้องใช้ระดับความคิดและความพยายามสูงกว่าเด็กกลุ่มแรก  โดยเฉพาะจะได้กระบวนการ (Process)  คิดและการทำงาน   รวมทั้งสามารถมองเห็นทางเลือกต่างๆ ที่สามารถไปสู่คำตอบสุดท้าย  และที่สำคัญเด็กสามารถประยุกต์วิธีการไปใช้กับชีวิตจริงมากกว่าเด็กที่ได้คำตอบถูกต้องแต่ใช้ความพยายามน้อยกว่ามาก

 

 

 

 

 

สรุปบทความ

                การเป็นหัวหน้าสูงสุดด้านการเรียนรู้ (ครูใหญ่)  ทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการในอนาคตจะต้องเปิดกว้างสู่การเรียนรู้ใหม่ๆ  แม้บางอย่างอาจขัดแย้งกับความเชื่อหลักของตน  แต่ผู้นำ CLO จะต้องแสดงพฤติกรรมแบบอย่างทางวิชาการให้สอดคล้องกับสิ่งที่ตนพูดและอยากให้ครูแสดงพฤติกรรมด้านการสอนอย่างที่ตนต้องการ  ผู้นำจะต้องเรียนรู้ตลอดชีวิตหาความรู้ใหม่ๆ  ทางวิชาการ  นำความรู้ที่ได้มาสนทนากับครูอยู่เสมอเป็นการกระตุ้นให้ครูทำเช่นเดียวกับความคิดตน  การเป็นผู้นำสิ่งที่ต้องทำและขาดมิได้  คือ  การสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์นวัตกรรมขึ้นในโรงเรียน  โดยทุกคนในโรงเรียนจะต้องมีส่วนร่วมในการทำ  เช่น  การทำวิจัยในชั้นเรียน  เพื่อนำผลที่ได้ไปปรับปรุงด้านวิชาการและการเรียนรู้ของนักเรียนด้วยเหตุนี้บทบาทของผู้นำแบบสร้างสรรค์จึงแตกต่างไปจากการเป็นครูใหญ่ในแนวคิดเดิม  ผู้นำจะต้องพยายามยกระดับมาตรฐานการทำงานของครูและบุคลากรด้านการส่งเสริมให้แต่ละคนแก้ปัญหาด้วยตนเอง  การส่งเสริมให้ครูเปลี่ยนแนวคิดในการประเมินผลนักเรียน

  

 

บทความบทที่  2  ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง

 

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง

 

 

 

 

เขียนโดย ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด   

 

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรงเท่าในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน ประเด็นเรื่องการอยู่รอดและการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันโดยตรง ดังคำกล่าวของ ชาร์ล ดาร์วิน ที่ว่า "ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก"

การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ   ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็นทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล  ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป   ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบ ของมาตรฐานโดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)    เราจะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไร เพื่อให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่าระบบขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart) หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure) หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต จิตวิญญาณ ความรู้สึก ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

การสร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หากเรายังใช้แต่หลักทางด้านการจัดการ (Management) อยู่ เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องของคน การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จ หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้นควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่าการสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสักเพียงใดก็ตาม แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum แต่ในทางตรงกันข้าม ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว การเปลี่ยนแปลงนั้นๆก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว

คำถามที่ตามมาก็คือ "ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร" หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของการยอมรับ เป็นเรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆแล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ หรือโดดเด่นอยู่บ้าง เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก

แต่มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักในการสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น "ผู้ให้" หากเราลองนึกถึงผู้นำในดวงใจของเรามาสัก 2-3 คน และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

 

หากท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ คำตอบก็คือ "มี" เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่ การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น "ผู้ให้" นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ตัว จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่าคนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า "ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ" และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า "ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ" ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความสามารถที่จะ "ซื้อใจ" ผู้ตามได้นั่นเอง

 

สรุปบทความ

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้  เกิดขึ้นทุกยุคทุกสมัยการเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรง  การเปลี่ยนแปลงได้สร้างความหายนะให้กับองค์กรหลายแห่งไม่เว้นแม้กระทั้งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต  บางครั้งการเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ให้กับหลายองค์กร  หากจะมองการเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคลคงจะไม่มีอะไรสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการเปลี่ยนแปลงมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ  ไม่ยึดติดอยู่กับความคิดความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่และเป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่มีอคติและเราสามารถปรับเปลี่ยนองค์กรให้ได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรที่แนบราบ  ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากเป็นองค์กรที่ยืดหยุ่น  ถ้าผู้บริหารเข้าใจว่าระบบขอองค์กรจริงๆแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต  เป็นระบบเปิดที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา  เป็นระบบที่ไม่อาจเขียนเป็นตัวหนังสือได้  แต่ประกอบด้วยชีวิต  จิตวิญญาณ  ความรู้สึก  ความสัมพันธ์ระหว่างกัน  การเปลี่ยนแปลงไม่จำเป็นต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและแรงจูงใจ  แต่บางครั้งการสร้างศรัทธาในตัวผู้นำที่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้องค์กรนำไปสู่ความสำเร็จได้

 

บทความเรื่องที่  3 ภาวะผู้นำเชิงจริยธรรม (Ethical Leadership)

                                                                                                                      รศ. สุเทพ  พงศ์ศรีวัฒน์

                                                                                  สถาบันราชภัฎเชียงราย

 

              สังคมปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากผลความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสาร ทำให้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ณ จุดหนึ่งจุดใดจะส่งผลกระทบแพร่กระจายไปยังส่วนอื่นได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะความเสื่อมโทรมด้านจริยธรรมของสังคมที่มาจากสาเหตุของการยึดวัตถุมากกว่าความดี การแข่งขันเพื่อเอาชนะแทนการร่วมมือ การมองคนอื่นเป็นคู่แข่งมากกว่าเป็นพันธมิตร การศึกษาน่าจะให้ทางออกที่ดีต่อปัญหาดังกล่าว และผู้นำสถานศึกษาน่าจะเป็นความหวังของการเป็นแบบอย่างที่ดีด้านจริยธรรมต่อครู นักเรียน และบุคคลอื่นในสังคม

              อาจารย์ใหญ่เผชิญกับปัญหากลืนไม่เข้าคายไม่ออกด้านจริยธรรมอยู่ทุกวัน กรีนฟิลด์ (Greenfield, 1991) กล่าวว่า อาจารย์ใหญ่ไม่อาจปฏิเสธความรับผิดชอบต่อปัญหาด้านคุณธรรมของสังคมของนักเรียน และต่อวิชาชีพครู โดยปัญหาที่เกิดขึ้นบางครั้งแม้ยากที่จะชี้ชัดได้ว่าอะไรถูกอะไรผิด อะไรควรและอะไรที่ไม่ควรประพฤติปฏิบัติในแง่ของศีลธรรมก็ตาม

              กรีนฟีลด์ (Greenfield) ระบุว่าสังคมมีความคาดหวังด้านจริยธรรมจากครูใหญ่ เช่น

  1. โรงเรียนต้องเป็นสถาบันแห่งศีลธรรม (moral institute) ที่ช่วยกำหนดปทัสถานของสังคม (social norm)
  2. อาจารย์ใหญ่ต้องเป็นต้นแบบ ด้านศีลธรรม (moral agent) การตัดสินใจเรื่องใด ๆ ของอาจารย์ใหญ่ต้องอยู่บนเหตุผลค่านิยมทางศีลธรรม (moral value) เป็นหลักมากกว่าหลักการอื่นใด
  3. การบริหารโรงเรียนจะต้องยึดหลักการทุ่มเทเพื่อให้เกิดบรรยากาศให้นักเรียนได้เจริญงอกงาม ได้เรียนรู้อย่างมีคุณภาพและมีความสุข (ดี เก่งและมีความสุข)

 

              จากเหตุผลดังกล่าว ความประพฤติของครูใหญ่ จึงต้องแสดงออกถึงการเป็นผู้มี          ศีลธรรม ดังที่ ศ.ดร.สาโรช  บัวศรี เคยกล่าวไว้ว่า “บัณฑิตต้องมีความรู้ดุจนักปราชญ์ และต้องประพฤติตนดุจ ผู้ทรงศีล”

              การแสดงออกเชิงศีลธรรมของผู้นำนอกจากสามารถมองเห็นได้จากการประพฤติปฏิบัติปกติประจำวันแล้ว ผู้นำยังต้องทำให้นโยบายต่าง ๆ และโครงสร้างของโรงเรียนแฝงด้วยค่านิยมเชิงจริยธรรมทั้งสิ้น ตัวอย่างเช่น สังคมปัจจุบันคนส่วนใหญ่ต้องการเป็นผู้ชนะบนความพ่ายแพ้ของคนอื่น จึงเกิดการเอารัดเอาเปรียบและใช้กลยุทธ์สกปรกไร้จริยธรรมเพียงเพื่อชัยชนะของตน ดังนั้นครูใหญ่จึงต้องทำให้นโยบายและการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของครูและนักเรียนมุ่งเน้น      คุณธรรม จริยธรรมเรื่องความยุติธรรม การไม่เอารัดเอาเปรียบผู้อื่น เน้นความร่วมมือมากกว่าการแข่งขัน ยึดความสำคัญของการทำงานแบบทีมมากกว่าทำรายบุคคล ใช้กลยุทธ์การแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบชนะ/ชนะมากกว่าชนะ/แพ้ รวมทั้งการสร้างค่านิยมให้เกิดการเคารพในศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ของผู้อื่น เป็นต้น โดยสรุปจะเห็นว่าครูใหญ่จึงไม่เพียงเป็นผู้นำการประพฤติปฏิบัติทางจริยธรรม เฉพาะตนเท่านั้น แต่มีหน้าที่สำคัญยิ่งคือ “การสร้างโรงเรียนให้เป็นสถาบันแห่ง     คุณธรรม จริยธรรม (ethical institution)” อีกด้วย

              ในฐานะเป็นผู้นำ ครูใหญ่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษในการใช้อำนาจหน้าที่ของตนอย่างมีจริยธรรม การแสดงทัศนะก็ดีหรือการตัดสินใจต่าง ๆ ของครูใหญ่ก็ดี จะต้องทำให้ทุกคนเห็นว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความมีเหตุผลของจริยธรรม สิ่งที่ผู้นำคิด พูดและทำล้วนต้องสอดคล้องกัน ทุกคนจึงเต็มใจที่จะปฏิบัติตาม การใช้อำนาจการทำโทษ (coercive power) พึงหลีกเลี่ยงให้มากที่สุดและเป็นทางเลือกสุดท้ายเมื่อหมดวิธีอื่นแล้ว เพราะมีผลเสียมากกว่าและไม่นำไปสู่การสร้างวินัยตนเองหรือการเคารพตนเองของผู้นั้นแต่อย่างใด

 

              ครูใหญ่กับปัญหาทางเลือกสองแพร่งทางจริยธรรม (What ethical dilemmas do principal face?)

              ในการเป็นผู้นำที่ต้องอยู่บนพื้นฐานของจริยธรรม ครูใหญ่จึงมักพบกับความอึดอัดใจที่จะต้องตัดสินใจทางเลือกใดทางเลือกหนึ่งที่เห็นว่าดีกว่าอีกทางเลือกหนึ่งในเกณฑ์เชิงจริยธรรม ทั้งนี้เพราะบางครั้งประเด็นเชิงจริยธรรมไม่ใช่การเลือกระหว่างผิดหรือถูก แต่เป็นเรื่องของอย่างไหนที่เหมาะสมกว่ากัน ตัวอย่างเช่น การใช้งบประมาณที่มีจำกัดของโรงเรียนระหว่างโครงการส่งเสริมนักเรียนปัญญาเลิศกับโครงการสอนเสริมเพื่อลดการตกซ้ำชั้น ของนักเรียน หรือกรณีที่ ครูใหญ่เน้นนโยบายการให้ความอิสระแก่ครู (Teacher autonomy) แต่ขณะที่เน้นเรื่องผลสัมฤทธิ์ของนักเรียน (student achievement) เป็นเรื่องสำคัญด้วย ปรากฎว่าคณะครูได้ใช้อำนาจที่ได้รับไปจัดทำเกณฑ์มาตรฐานทางวิชาการของนักเรียนต่ำลงเพื่อทำตัวเลขของจำนวนผู้สำเร็จการศึกษาเพิ่มขึ้นเป็นต้น หรือครูใหญ่ควรปกป้องครูที่ทำงานสอนดี แต่ล่วงละเมิดทางเพศต่อนักเรียนหรือไม่    ครูใหญ่ควรปฏิบัติอย่างไร ถ้าผู้บังคับบัญชาของตนขอให้ช่วยสนับสนุนให้บริษัทที่ต้องการชนะการส่งนมพร้อมดื่มให้นักเรียนทั้งที่รู้ว่าต่ำกว่ามาตรฐาน

 

 

 

              การแก้ปัญหาทางสองแพร่งทางจริยธรรม (How canleaders resolve ethical dilemmas)

              ผู้รู้เชื่อว่า ไม่มีสูตรสำเร็จใดที่ผู้นำสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาทางเลือกทางจริยธรรม แต่มีแนวทางดำเนินการกว้าง ๆ  เช่น

              1. ตัวผู้นำเองจะต้องมีมาตรฐานด้านจริยธรรม (ethical standards) และต้องประพฤติปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับมาตรฐานทางจริยธรรมดังกล่าวอย่างสม่ำเสมอ เช่นแสดงออกทาง     พฤติกรรมของผู้ที่เมตตาเอื้ออาทรต่อศิษย์ เพื่อนครูและคนทั่วไป การแสดงออกในความเป็นผู้รักความเป็นธรรมและความยุติธรรม การมีพฤติกรรมของผู้ที่มีความซื่อสัตย์ทั้งต่อตนเองและต่อผู้อื่น การให้การเคารพต่อศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนอื่น เป็นต้น

              2. เมื่อจำเป็นต้องหาทางออกต่อปัญหาเชิงจริยธรรม มีหลักที่ผู้นำควรพิจารณาดังนี้ (1) ดูผลที่เกิดขึ้นตามมาถ้าตัดสินใจเลือกวิธีนั้น และให้พยายามวิเคราะห์ว่า ใครบ้างที่จะถูกผลกระทบและผลที่เกิดกับคนเหล่านี้เป็นอย่างไร (2) ตัดสินใจเลือกทางเลือกโดยอิงหลักเกณฑ์ทางศีลธรรม (moral rules) เช่นเชื่อว่าถ้าทำเช่นนั้นแล้วโลกของเราจะน่าอยู่ยิ่งขึ้นเพราะทุกคนอยู่ในหลักศีลธรรม (3)พยายามยึดแนวทางเอื้ออาทร (caring) เอาใจเขามาใส่ใจเราเช่นพยายามคิดว่า ถ้าคนที่อยู่ในเหตุการณ์นั้นเป็นตัวเรา เราอยากให้คนอื่นปฏิบัติกับเราอย่างไร เป็นต้น

              3. ปัญหาทางจริยธรรม น่าจะมีตัวเลือกที่เป็นทางออกได้มากกว่าสองทาง (dilemmas) คือ ไม่ถูกก็ต้องผิด แต่ควรมีทางเลือกที่สาม (trilemmas) ซึ่งเป็นทางออกที่ดีกว่า เช่นแทนที่โรงเรียนจะกำหนดให้นักเรียนทุกคนต้องเข้าร่วมกิจกรรมทางพุทธศาสนา ก็ควรมีกิจกรรมทางเลือกที่สอดคล้องการนับถือศาสนาอื่นของนักเรียนบางคนด้วย เช่นกัน

              4. ท้ายสุด ผู้นำเอง ต้องทำตัวเหมือนปรอทรับรู้และตระหนักถึงปัญหาทางจริยธรรมที่เกิดได้ดีโดยเฉพาะในชุมชน ซึ่งตนมีบทบาทเป็นผู้นำ

 

บทบาทของครูใหญ่ในการสร้างจริยธรรมของโรงเรียน

 

              โดยปกติโรงเรียนมักละเลยในการกระตุ้นให้มีการถกประเด็นปัญหาที่เกี่ยวกับ         จริยธรรมโดยอ้างว่าทุกคนต้องรับภาระงานประจำหนักอยู่แล้วทั้งการหาเวลาว่างตรงกันยิ่งเป็นเรื่องยาก วิธีหนึ่งที่เสนอแนะในการสร้างความตระหนักทางจริยธรรมให้เกิดขึ้นในโรงเรียนได้แก่ การจัดตั้งคณะกรรมการทางจริยธรรม (ethical committee) ดังเช่นที่พบในโรงพยาบาลจะมีคณะกรรมการจรรยาบรรณ เป็นต้น คณะกรรมการชุดนี้มีหน้าที่ไม่เพียงกำหนดกฎระเบียบทางการ แต่ยังมีหน้าที่สร้างจิตสำนึกต่อประเด็นทางจริยธรรม ช่วยดูแลให้ครูอาจารย์ผู้บริหารปฏิบัติตามแนวทางแห่งจรรยาบรรณของวิชาชีพ ให้คำแนะนำต่อผู้บริหารในการแก้ไขประเด็นปัญหาางจริยธรรมที่เกิดขึ้นในโรงเรียน เป็นต้น

              โทมัส เซอจิโอวันนี (Thomas Sergiovanni, 1992). กล่าวว่า โรงเรียนที่มีประสิทธิผลจะต้องมีข้อกำหนดที่เป็นพันธสัญญาร่วมกันของทุกคน โดยพันธสัญญาดังกล่าวเป็นแกนของค่านิยมสำคัญของโรงเรียน และสามารถใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานอ้างอิงในการตัดสินว่า พฤติกรรมหรือการกระทำใดของสมาชิกผิดถูกเหมาะสมหรือไม่ในเชิงจริยธรรม ผู้นำต้องมีบทบาทสำคัญยิ่งไม่เพียงแค่จัดทำข้อพันธสัญญาของโรงเรียน แต่ต้องให้การสนับสนุนอย่างแข็งขัน และให้มีผลนำไปใช้ปฏิบัติอย่างจริงจัง และเมื่อมีผู้ฝ่าฝืนต่อพันธสัญญาดังกล่าวผู้นำต้องกล้าตัดสินใจใช้มาตรการเฉียบขาดต่อผู้นั้น

              นักการศึกษาทั้งหลายต่างเห็นพ้องกันว่า ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรมต้องเริ่มจากตัวผู้นำที่มีคุณธรรม (moral leadership begins with moral leaders) ผู้นำที่มีประสิทธิผลต้องไม่เพียงแค่มีความรอบรู้ด้านคุณธรรมเท่านั้นไม่เพียงแต่สอนคนอื่นด้วยคำพูด แต่สำคัญสุดก็คือ การประพฤตปฏิบัติให้เป็นแบบอย่างที่ดีของผู้มีคุณธรรมแก่คนทั่วไป

 

จริยธรรมของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (The ethics of Transformational leadership)

              ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ มีลักษณะโดดเด่นที่ต่างไปจากทฤษฎีภาวะผู้นำอื่นที่มักเน้นการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม แต่ทฤษฎีนี้มุ่งเน้นการยกระดับคุณธรรม และ        จริยธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น จึงเป็นภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical leadership) ด้วยดังนี้

              ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational leaders) มุ่งเปลี่ยนแปลงผู้ตามในประเด็น

  1. สร้างความตระหนักถึงการต้องมีมาตรฐานด้านคุณธรรม (moral standards) แก่     ผู้ตาม
  2. ชี้ประเด็นที่ต้องมุ่งเน้นทางจริยธรรมตามลำดับความสำคัญก่อนหลัง
  3. พยายามยกระดับความต้องการของผู้ตาม (follower needs) ให้สูงขึ้นถึงระดับต้องการมุ่งผลสำเร็จ (need for achievement)
  4. ส่งเสริมให้ระดับวุฒิภาวะด้านคุณธรรม (moral maturity) ของผู้ตามสูงขึ้น
  5. เสริมสร้างบรรยากาศของที่ทำงานหรือองค์การให้มีบรรยากาศของคุณธรรม (ethical climate) เช่น การยึดค่านิยมและการมีมาตรฐานด้านคุณธรรมร่วมกันเป็นต้น
  6. ปลุกเร้าและส่งเสริมให้ผู้ตามเห็นว่า การทำงานที่ยึดหลักผลประโยชน์ส่วนรวมมาก่อนประโยชน์ส่วนตนนั้น เป็นสิ่งดีงามที่ควรยึดถือร่วมกัน
  7. ส่งเสริมให้ผู้ตามยึดหลักของความร่วมมือ (cooperation) มากกว่าการแข่งขันกัน (competitiveness) และยึดหลักสามัคคีธรรม (harmony)

 

 

 

 

บรรณานุกรม

 

สุเทพ   พงศ์ศรีวัฒน์ (2545). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : บุคส์ลิงค์.

สุเทพ   พงศ์ศรีวัฒน์ (2544). เอกสารคำสอนวิชาพฤติกรรมองค์การ เชียงราย : สถาบันราชภัฏ

              เชียงราย.

Johnson, C.E. (2001). Meeting the ethical challenges of  leadership. Thousand Oaks, CA : Sage

              Publications.

http://eric. Uregon.edu/publications/digests/digest 107. Html-Ethical Leadership.