ส่งงาน  เรื่อง  บทความเกี่ยวกับภาวะผู้นำ

โดย  นายณัฐเตชิต  ศิริบูรณ์    วิชา ภาวะผู้นำทางการบริหาร

กลุ่มโรงเรียนเทศบาล  2  หนองบัว  รุ่นที่  2

 

 

บทความที่  1

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพทางการศึกษา

(Transformational Leadership in Education)

 

รศ. สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ 

สถาบันราชภัฏเชียงราย

 

จงเป็นนักฝัน

บอกเพื่อนร่วมงานถึงความฝันของท่าน

อธิบายให้คนเหล่านั้นเข้าใจถึงเหตุผลของความฝัน

พร้อมทั้งชี้ทางที่สามารถไปถึงฝันนั้น

 

 

 

 

 

 

                ข้อความที่กล่าวข้างบนนี้แสดงถึงความเป็น “ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership)” ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์เป็นส่วนหนึ่งของภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leaderships) ทั้งนี้เพราะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้การจูงใจให้ผู้ตามเกิดการเพิ่มความพยายามในการทำงานมากขึ้นกว่าปกติ ซึ่งมาจากการที่ผู้ตามมีระดับความมั่นใจต่อผลของงานที่ได้รับมอบหมายและความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จค่อนข้างสูง ในที่สุดผลที่ได้จากการทำงานก็คือ ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลง (Transformed) ที่ดีขึ้น ด้วยเหตุนี้ความคาดหวัง (expectation) ของผู้ตามจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อการเพิ่มแรงจูงใจให้แก่ผู้ตาม

                การเปลี่ยนแปลง (Transformation) ที่เกิดขึ้น อาจมาจากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งหรือมากกว่าจากสามปัจจัยที่คาบเกี่ยวกัน ได้แก่

  1. โดยการยกระดับความตระหนัก (Awareness) และความรับรู้ (Consciousness) ของผู้ตาม ถึงความสำคัญและคุณค่าของผลงานที่ต้องการ ตลอดจนสามารถเห็นแนวทางที่จะทำให้สำเร็จได้
  2. โดยการทำให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ส่วนตัว เพราะเห็นความสำคัญของประโยชน์ของทีมงานหรือขององค์การโดยรวม
  3. โดยวิธีการเปลี่ยนระดับความต้องการด้านแรงจูงใจของผู้ตามใหม่ ด้วยการขยายกรอบของความต้องการดังกล่าวของผู้ตามให้กว้างยิ่งขึ้น

 

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงประกอบด้วย :

-          การเป็นตัวแบบอย่างของพฤติกรรม (Role modeling)

-          การสร้างแรงดลใจ (Inspirational motivation)

-          ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership)

-          การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration)

-          การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual stimulation)

-          การดำรงไว้ซึ่งอำนาจส่วนบุคคล (Maintaining a source of personal power)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงเป็นภาวะผู้นำที่มุ่งเน้นอนาคตและมุ่งที่ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็นสำคัญ ในขณะที่ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership) มุ่งเน้นการรักษาสถานภาพเดิม (Maintain status quo) เป็นหลัก เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบันเกิดขึ้นพร้อมกันในทุกหนทุกแห่งจึงกระทบต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์ยากที่จะหลีกเลี่ยงได้ไม่ว่าจะเป็นวงการธุรกิจ อุสาหกรรม การเมือง ตลอดจนความเป็นอยู่ในสังคม การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนับวันแต่จะมีอัตราเร่งที่รวดเร็วขึ้น ดังนั้นคุณลักษณะและทักษะของความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนนสภาพจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคนทุกวงการที่ปรารถนาจะเท่าทันโลก

                เราทุกคนจึงต้องมีวิสัยทัศน์ที่สามารถมองทะลุเข้าไปในอนาคตว่า ต่อไปงานที่เราทำอยู่นั้นจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร มีอะไรใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นบ้าง ถ้าเรามัวแต่รอคอยที่จะเคลื่อนไปตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกแล้ว เราก็จะกลายเป็นคนล้าหลังทันที ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงพยายามที่จะสร้างวิสัยทัศน์ให้เห็นว่าในอนาคตหน่วยงานของตนควรเป็นอย่างไร จากนั้นจึงทำการสื่อความคิดดังกล่าวแก่ผู้ตาม ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงต้องเก่งด้านการสื่อสาร และทักษะการสื่อสารที่ช่วยสื่อความหมายให้คนอื่นเข้าใจวิสัยทัศน์ได้ดีคือทักษะด้านการพูด โดยเฉพาะการพูดเพื่อโน้มน้าวใจผู้ตามให้เห็น คล้ายตาม ผู้พูดอาจต้องใช้สัญญัลกษณ์หรือการยกตัวอย่างเชิงอุปมาอุปมัยเพื่อประกอบการอธิบายให้ผู้ตามมองเห็นวิสัยทัศน์ของผู้นำได้อย่างแจ่มชัด

                ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้ความสามารถ “ครองงาน” ของตนเพื่อสร้างความเลื่อมใสศรัทธาให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตาม ผู้นำจะปฏิบัติงานด้วยความรู้สึกตระหนักและมีความภาคภูมิใจต่องานที่ทำ สามารถทำให้ผู้อื่นเห็นว่าการกระทำของตนเป็นสิ่งที่ดีงามควรแก่การเอาเยี่ยงอย่างและเป็นสิ่งที่ตนถือปฏิบัติอย่างคงเส้นคงวาเป็นประจำ ด้วยเหตุนี้ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงสามารถเป็นตัวแบบอย่าง (Role modeling) ที่ดีแก่ผู้อื่น และสิ่งที่ผู้นำขาดไม่ได้ก็คือ ความสามารถด้านเทคนิคในงานที่ทำและทักษะด้านการบริหารจัดการในฐานะการเป็นผู้บริหารที่ดี (Good manager)

ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะใช้ความเป็นกันเองในการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้อื่น โดยพยายามพัฒนาระดับความสามารถและศักยภาพของเพื่อนร่วมงานให้สูงยิ่งขึ้น ผู้นำจะมีความอดทนและมีความสามารถด้านการฟังที่ดี คุณสมบัติดังกล่าวเรียกว่าการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration) ซึ่งเชื่อว่าจะนำไปสู่ความมีประสิทธิผลขององค์การและการเพิ่มผลผลิต ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมองค์การ (Corporate culture) ที่เข้มแข็งได้ ผู้นำจะสามารถจูงใจให้ผู้ตามมองไกลไปกว่าผลประโยชน์ส่วนตัวไปที่เพื่อประโยชน์ขององค์การหรือเพื่อส่วนรวมแทน ซึ่งถือว่าเป็นการยกระดับคุณธรรมของผู้ตามให้สูงขึ้น ด้วยเหตุนี้ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงถูกเรียกว่าเป็น “ภาวะผู้นำเชิงคุณธรรม (Ethical leadership)” อีกแง่มุมหนึ่งด้วย

ขอให้พิจารณาตัวอย่างจากข้อความต่อไปนี้

  • ข้อความบ่งบอกการเป็นตัวแบบอย่างพฤติกรรม (Role modeling) ของผู้นำ เช่น “ข้าพเจ้าจะไม่บอกให้คนอื่นทำในสิ่งที่ข้าพเจ้าทำไม่ได้”
  • ข้อความบ่งบอก การสร้างแรงดลใจของผู้นำ (Inspirational motivation) เช่น “ผมมองเห็นผลดีจากความสำเร็จของโครงการนี้ว่าจะเอื้อประโยชน์แก่พวกเราทุกคน เรามีความสุขและภูมิใจที่ได้ทราบว่า ธุรกิจของเรามีผลประกอบการดีเยี่ยมและเราสามารถก้าวมายืนแถวหน้าของบรรดาบริษัททั้งหลายที่มีธุรกิจประเภทเดียวกับเรา”
  • ข้อความบ่งบอก ภาวะผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) เช่น “ผมเชื่อว่าในอนาคตอันใกล้นี้สถาบันของเราจะเป็นมหาวทิยาลัยชั้นเยี่ยม ที่จะทำหน้าที่ถักทอสายสัมพันธ์ความร่วมมือของประชาชนประเทศต่าง ๆ ที่อยู่ในอนุภูมิภาคลุ่มแม่น้ำโขงได้เป็นอย่างดี
  • ข้อความบ่งบอก การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration) เช่น “นี่เป็นงานใหม่ที่คุณยังไม่เคยทดลองทำมาก่อน แต่ไม่ต้องกลัวนะ เพราะผมเชื่อมั่นอย่างจริงใจว่า คุณก็สามารถทำได้ดีไม่แพ้ใครเลย เอาอย่างนี้นะ ผมจะอยู่คอยให้ความช่วยเหลือคุณทุกขั้นตอนทีเดียวหละ เพราะฉะนั้นขอคุณกรุณาอย่าได้เกรงใจที่จะเรียกผมทุกครั้งที่คุณต้องการความช่วยเหลือนะครับ งานนี้ช่วยให้คุณสนุกไม่น้อยเลย”
  • ข้อความบ่งบอก การกระตุ้นการใช้ปัญหา (Intellectual stimulation) เช่น “ผมว่าเราอาจจะหลงทางอยู่กับการหาทางออกของปัญหาเพียงแค่ทางเดียวเท่านั้นไหนพวกเราลองมาช่วยกันมองปัญหาในแง่มุมต่าง ๆ บ้างจะดีไหม”

 

สรุป ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพควรกระทำในสิ่งต่อไปนี้ 

  • ทำงานอย่างมีจิตสำนึก ด้วยใจรักและมีความภูมิใจต่องานที่ทำ
  • แสดงพฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างในสิ่งที่ต้องการกระตุ้นให้ผู้อื่นกระทำ
  • ประพฤติปฏิบัติอย่างเสมอต้นเสมอปลายตลอดเวลา
  • คิดออกไปนอกกรอบของงานไปสู่อนาคต (คิดแบบหลุดโลก)
  • เสริมแรงและพยายามผลักดันให้วิสัยทัศน์สู่อนาาคตอยู่ในกระแสขององค์การตลอดเวลา
  • ใช้การสื่อสารทางวาจาอย่างมีประสิทธิผล
  • ไม่พูดไร้สาระหรือพูดซ้ำซากแต่ขาดความจริงใจ
  • ปรับระดับของภาษาที่ใช้ให้เหมาะสมกับกลุ่มผู้ฟัง
  • ปฏิสัมพันธ์เป็นรายบุคคลและพบปะพูดคุยแบบสองต่อสองกับผู้ร่วมงาน
  • พยายามศึกษาให้เข้าถึงบุคลิกภาพที่แท้จริงของผู้ร่วมงานรายคน
  • คิดหาวิธีใหม่ที่ดีกว่าในการทำงานอยู่ตลอดเวลา
  • กระตุ้นคนอื่นให้คิดหาวิธีใหม่ที่ดีกว่าในการทำงานอย่างสม่ำเสมอ
  • กระตุ้นและส่งเสริมให้เกิดการริเริ่มทดลองใหม่ ๆ ขึ้น โดยไม่มีการตำหนิใครเมื่อการปฏิบัติงานดังกล่าวพบความล้มเหลว
  • แสวงหาความคิดช่วยเหลือจากผู้ตามพร้อมทั้งเต็มใจรับข้อมูลป้อนกลับจากผู้ตาม
  • เอาใจใส่แก้ปัญหาขั้นตอน กฎระเบียบต่าง ๆ ที่ทำให้งานล่าช้า (Red – Tape) และเป็นอุปสรรคอยู่ตลอดเวลาคลุกคลีและปรากฎตัวอยู่ในที่ทำงานกับผู้ร่วมงานเป็นประจำ

 

 

บทความที่  2

 

 

ภาวะผู้นำ (Leadership)

คอลัมน์ คลื่นความคิด  โดย อ.สิทธิชัย ฝรั่งทอง วิทยาลัยเซาธ์อีสท์บางกอก   มติชนรายวัน  วันที่ 18 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 9841

เมื่อเร็วๆ นี้ ได้มีโอกาสเข้าฟังการบรรยายพิเศษเรื่อง "ภาวะผู้นำ" โดย ศ.นพ.กระแส ชนะวงศ์ ที่มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต ผู้เขียนเห็นว่าข้อคิดจากการบรรยายน่าจะมีการเผยแพร่สู่สาธารณชนเพื่อเพิ่มพูนความรู้แก่บุคคลทั่วไป ซึ่งปัจจุบันพบว่ากำลังประสบปัญหาการขาดแคลนผู้นำในอุดมคติ

การเป็นผู้นำนั้นเป็นได้ไม่ยาก แต่การที่จะเป็นผู้นำที่ดีให้ได้นั้นต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ของการบังคับบัญชา

ภาวะผู้นำ(Leadership) ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจหรือภาครัฐต้องมีความรู้บางอย่างในทุกอย่าง หรือรู้ทุกอย่างในบางอย่าง "Know Something in Everything" หรือ "Know Everything in Something" สามารถนำไปใช้ได้ในทุกวิชาชีพ ซึ่งมีการกล่าวกันว่าในชีวิตของคนๆ หนึ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้ ทำอะไรได้สำเร็จ 80% เกิดจากภาวะผู้นำ อีก 20% เกิดจากวิชาการ หรือเรียกว่ากฎ 80 : 20 ของ Pareto"s Law

กว่า 2 ทศวรรษที่ธุรกิจให้ความสนใจกับภาวะผู้นำและการพัฒนาภาวะผู้นำ ซึ่งใครที่มีภาวะผู้นำไม่ว่าจะเป็นทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง จะพูดอะไร คิดอะไร ทำอะไรแล้ว มีคนเชื่อฟัง ในมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดที่มีชื่อเสียงโด่งดังในเรื่องการสอนบริหารธุรกิจก็ไม่ได้กางตำราสอน เพราะว่าตำราใครๆ ก็อ่านได้ แต่จะสอนจากประสบการณ์ เช่น ถ้าบริษัทไหนล้มเหลว ก็จะนำความล้มเหลวนั้นมาพูดคุยกันว่าทำไมถึงล้มเหลว แล้วถ้าคุณเป็นผู้บริหารจะทำอย่างไร และถ้าเกิดความสำเร็จก็จะประเมินกันว่าสำเร็จเพราะอะไร แลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ซึ่งจะทำให้ความเป็นผู้นำแหลมคมขึ้น

บางตำราบอกว่าไม่มีใครสอนใครได้ในเรื่องภาวะผู้นำ แต่สามารถช่วยเขาให้เรียนรู้ได้(No one can teach anybody in Leadership but we can help them to learn) ซึ่งภาวะผู้นำในด้านใดด้านหนึ่งอาจจะทำได้ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะต้องทำได้ดีหมดทุกเรื่อง

ภาวะผู้นำมีอยู่หลากหลายแบบ อาทิ ภาวะผู้นำในยามวิกฤต ภาวะผู้นำในภาวะปกติ ภาวะผู้นำทางการเมือง ภาวะผู้นำในเศรษฐกิจ ภาวะผู้นำในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ ดังนั้น ภาวะผู้นำจึงไม่อยากจะกล่าวว่าสอนกันได้ ต้องมีการหล่อหลอมสะสม ต้องผ่านกระบวนการของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มิใช่อ่านหนังสือจบแล้วจะเป็นคนที่มีภาวะผู้นำ

หากจะถามว่าผู้นำคืออะไร ถ้าจะให้ง่ายต่อการจดจำ นายอานันท์ ปันยารชุน อดีตนายกรัฐมนตรี ได้ให้ความหมายของผู้นำไว้ว่า "ผู้นำคือ คนที่คิด คนที่พูด คนที่ทำอะไรแล้วคนอื่นเชื่อถือ อยากทำตาม อยากช่วยเหลือ อยากสนับสนุน"

ในตำราเมื่อก่อนนี้ ภาวะผู้นำมักจะเน้นเกี่ยวกับมนุษยสัมพันธ์กับเลือดเนื้อเชื้อไข แต่ "อับราฮัม ลินคอร์น" ได้ทำให้แนวคิดนี้เปลี่ยนไป เพราะ "อับราฮัม" ไม่ได้เป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กล่าวไว้ คือไม่ได้เป็นลูกผู้ดีมีเงิน ไม่ได้เป็นลูกของผู้ปกครองบ้านเมือง แต่เป็นคนจนธรรมดาๆ สมัครเป็นผู้แทนหลายครั้งก็ไม่ได้ แต่พอสมัครเป็นประธานาธิบดีครั้งเดียวได้ ดังสนั่นโลกเลย ทำให้ตำราภาวะผู้นำต้องเปลี่ยนไป ไม่ใช่มาจากสายเลือด แต่มาจากอิทธิพลของสิ่งแวดล้อม

หลายคนยังมีความสับสนระหว่างคำว่า "ผู้บริหาร" กับ "ผู้นำ" ผู้บริหารคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นแบบทางการที่องค์การได้กำหนดไว้ ส่วนผู้นำเป็นผู้แสดงบทบาทสำคัญในการเชื่อมโยงกับบรรดาสมาชิกในองค์กรเข้าด้วยกัน โดยไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร

สำหรับในต่างประเทศ บรรดาตระกูลเศรษฐีดังๆ ทั้งหลาย ล้วนมีการปลูกฝังและฝึกสร้างภาวะผู้นำให้กับคนในตระกูลเพื่อสร้างความก้าวหน้าขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นหรือเป็นผู้นำประเทศด้วยกันทั้งสิ้น ตระกูลเหล่านี้มีวิธีคิดว่า ถ้าหากลูกเขาโชคไม่ดีที่ไม่ได้เกิดมาเป็นคนจน ก็ต้องให้สัมผัสกับคนจน เช่น ส่งไปฝึกงานอยู่กับชาวนาในช่วง Summer ระดับมัธยมศึกษา แล้วกลับมาเล่าให้พ่อแม่ฟัง รวมทั้งเขียนเป็นรายงานส่งครูและเล่าให้เพื่อนๆ ในห้องเรียนทราบว่าช่วง Summer ได้ไปทำงานกับชาวนาได้เห็นความลำบากที่เป็นจริงของชีวิตชาวนาก็จะได้ความคิดใหม่ๆ กลับมา อีกปีถัดไปช่วง Summer ก็ส่งให้ไปฝึกงานกับหัวหน้ากรรมกรที่มีคนรักนับถือมาก ก็ได้เห็นบรรยากาศการประชุม เช่น การขอขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ ก็จะมีประโยคที่ใช้พูดเรียกร้องดังนี้ "ไม่พอ แย่มาก นายทุนกดขี่" ทำให้ได้ข้อคิดและความรู้สึกชื่นชมต่อหัวหน้ากรรมกร

พอเข้ามหาวิทยาลัยเวลาปิดเทอมก็จะส่งให้ไปช่วยเพื่อนที่กำลังสมัคร ส.ส.เพื่อจะสร้างประสบการณ์ทางอ้อม เช่น ช่วยปิดโปสเตอร์แจกแผ่นพับใบปลิว ทำให้ลูกซึมซับได้ยินได้ฟังนักการเมืองเวลาพูดด้วยวาทะและพฤติกรรมที่แตกต่างจากชาวนาและหัวหน้ากรรมกร เมื่อเปิดเทอมก็มาเล่าให้พ่อแม่และเพื่อนๆ ในมหาวิทยาลัย

จากการสร้างและฝึกภาวะผู้นำแบบดังกล่าว ทำให้บุคคลเกิดความรู้สึกชื่นชมยอมรับคนเก่งและกล้าที่จะแสดงออกในที่ชุมชน มีความมั่นใจในการแสดงความคิดเห็นต่อสาธารณชน นี่คือการสร้างภาวะผู้นำที่ได้จากการเรียนรู้ โดยไม่ได้มีการสอน แต่ให้ไปเรียนรู้ และไม่มีสูตรตายตัว แต่ต้องเห็นสถานการณ์สามารถปรับตัวเปลี่ยนสถานการณ์ให้เป็นประโยชน์ได้

สรุปภาวะผู้นำที่สำคัญต้องมีคุณลักษณะของผู้นำ  มี 2 ประการคือ

1.To Lead is to Serve การจะเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ขึ้นอยู่กับการบริการ การให้ การช่วยคนอื่น เพราะถ้าใครคิดช่วยเหลือคนอื่นก่อน โดยเฉพาะเกิดมาต่ำต้อยด้อยโอกาส ยิ่งต้องช่วยเหลือเขา และใครที่เกิดมามีน้อยในชีวิต ควรจะได้มากๆ โดยกฎหมาย ซึ่งศิลปะของการเป็นผู้นำต้องเป็นผู้ให้ ไม่จำเป็นต้องเป็นเงินหรือสิ่งของเสมอไป

2.To Lead is to Follow การที่จะนำต้องรู้จักตาม คำว่า Follow ก็คือในเรื่องที่เกี่ยวกับชีวิต จิตใจ ความรู้สึก อารมณ์ และเหตุผลของเขา สุภาษิตจีนได้สอนคนจีนมาหลายร้อยปีแล้ว ได้บอกว่า "ผู้นำที่ดีเยี่ยมนั้น คือคนที่ทำงานสำเร็จแล้วจะหายตัวไป หากเกิดปัญหาขึ้นอีกเมื่อใด เขาจะปรากฏตัวขึ้นอีกครั้งหนึ่ง" แต่คนไทยถ้ามีอะไรผิดพลาดเกิดขึ้นจะซัดทอดคนอื่นไปเรื่อยๆ เวลาทำสำเร็จแล้วจะอยู่รอเพื่อรับการชื่นชมสรรเสริญเยินยอ แสดงว่าไม่ได้ถูกฝึกภาวะผู้นำ แต่ถ้าถูกฝึกให้มีจิตวิญญาณของภาวะผู้นำแบบจีน ก็จะเป็นคนที่ยิ่งใหญ่

 

บทความที่  3

 

 

ภาวะผู้นำ และการเปลี่ยนแปลง

 

ดร. ประพนธ์    ผาสุขยืด

               

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้  เราทุกคนคงยอมรับว่าไม่มียุคสมัยใดที่การเปลี่ยนแปลงจะรวดเร็วและมีผลกระทบรุนแรงเท่าในปัจจุบัน   การเปลี่ยนแปลงได้สร้างหายนะให้กับองค์กรหลายแห่ง  ไม่เว้นแม้กระทั่งองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาในอดีต  ในขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงก็ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ  ให้กับหลายองค์กรเช่นกัน  ประเด็นเรื่อง การอยู่รอด และ การเปลี่ยนแปลง เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันโดยตรง  ดังคำกล่าวของ ชาร์ล  ดาร์วิน ที่ว่า “ผู้ที่อยู่รอด มิใช่เป็นสายพันธ์ (Species) ที่แข็งแรงที่สุดหรือฉลาดที่สุด  หากแต่ว่าเป็นผู้ที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก”

 

การเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้  หากจะมองในระดับบุคคลแล้ว  คงจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดจะสำคัญและยิ่งใหญ่ไปกว่าการปรับเปลี่ยนมุมมอง (ทิฏฐิ) และทัศนคติ (Attitude)  การรู้จักเปิดใจกว้าง  ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด  หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่  เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) ประเด็นคำถามที่ตามมาก็คือ  ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นและเข้าใจทุกสิ่งทุกอย่างตามที่เป็นหรือเกิดขึ้นจริง  มิใช่เป็นการเห็นหรือเข้าใจตามที่เราต้องการจะเห็นหรือให้มันเป็น   ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถใช้ทั้ง ความรู้ และ ความรู้สึก ควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล   ทำอย่างไรเราจึงจะไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบ  จนอาจลืมสาระและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป  ทำอย่างไรเราจึงจะเห็นความจำเป็นของระบบของมาตรฐาน  โดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความหลากหลาย (Diversity)   

 

เราจะต้องปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไรเพื่อให้ได้มาซึ่ง โครงสร้าง องค์กรที่แบนราบ (Flat)  ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย  เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process)  อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม  แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิมที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน (Function) เป็นหลัก  ทำอย่างไรผู้บริหารถึงจะเข้าใจว่า ระบบ ขององค์กรโดยแท้จริงแล้วเป็นระบบที่มีชีวิต  เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา  เป็นระบบที่จริงๆแล้วไม่อาจเขียนแทนได้ด้วยผังการไหลของงาน (Flowchart)  หรือถ่ายทอดทุกอย่างผ่านคู่มือการดำเนินงาน (Procedure)  หากแต่ว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยชีวิต  จิตวิญญาณ  ความรู้สึก  ความสัมพันธ์ระหว่างกัน ที่มิอาจถ่ายทอดออกเป็นตัวหนังสือ  หรือเขียนออกมาอยู่ในรูปแบบของเอกสารได้ทั้งหมด

 

การสร้างการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดังกล่าวคงจะไม่ใช่เรื่องที่ง่าย  หากเรายังใช้แต่หลักทางด้าน การจัดการ (Management) อยู่  เพราะการจัดการนั้นจริงๆแล้วใช้ได้ผลดีเฉพาะกับสิ่งที่เป็นสิ่งของ (Things) เท่านั้น  แต่เรื่องการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคน ตัวอย่างเช่น เวลาเราพูดถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร  ก็เป็นเรื่องของคน  การปรับเปลี่ยนระบบก็เกี่ยวกับคน  การนำเทคโนโลยีมาใช้ก็เกี่ยวกับคนเช่นกัน  ซึ่งเรื่องของคนนั้นหากจะให้ได้ผลแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) มากกว่าที่จะใช้การจัดการ  ภาวะผู้นำหรือความสามารถในการนำนี้  ถือว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จ  หลายคนบอกว่าการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนั้น  ควรจะต้องเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์ที่ชัดและจูงใจก่อนเป็นอันดับแรก  เพราะนั่นคือการกำหนดทิศทาง เป็นการวางเป้าหมายสำหรับอนาคต  แต่สำหรับผมแล้วผมกลับเห็นว่า การสร้างศรัทธาต่างหากที่เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้การนำนี้สำเร็จ  เพราะจากประสบการณ์ที่ผ่านมา  ผมพบว่าแม้วิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นมานั้นจะดึงดูดและชวนให้ตื่นตาตื่นใจสักเพียงใดก็ตาม  แต่หากคนทั่วไปไม่ยอมรับนับถือหรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว  วิสัยทัศน์ที่วางไว้นั้นก็มักจะไร้ความหมาย ไม่มีน้ำหนัก ปราศจาก Momentum   แต่ในทางตรงกันข้าม  ถึงแม้วิสัยทัศน์หรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อาจจะดูไม่ดึงดูดใจเท่าที่ควร  แต่ถ้าหากคนมีความชอบ ความเชื่อ หรือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว   การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ก็มีโอกาสที่จะสำเร็จได้มากทีเดียว

 

คำถามที่ตามมาก็คือ  “ศรัทธาเหล่านี้มาจากไหน เราจะสามารถพัฒนามันขึ้นมาได้อย่างไร ” หากจะกล่าวโดยรวมแล้วศรัทธาเป็นเรื่องของ ความชอบ ความเชื่อ เป็นเรื่องของ การยอมรับ เป็น เรื่องของใจ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีเหตุมีผลกำกับเสมอไป โดยหลักใหญ่ๆ แล้วการที่คนผู้หนึ่งผู้ใดจะเป็นที่ยอมรับนับถือของคนทั่วไป  บุคคลนั้นก็คงต้องมีอะไรที่เหนือ  หรือโดดเด่นอยู่บ้าง  เช่น อาจจะโดดเด่นในเรื่องคุณวุฒิ  วัยวุฒิ ประสบการณ์ หรือความรู้ความสามารถ  ซึ่งคนทั่วไปก็จะให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไป  บางคนก็ให้ความสำคัญกับเรื่องคุณวุฒิ วัยวุฒิ ในขณะที่บางคนกลับให้ความสำคัญกับเรื่องความรู้ความสามารถเป็นหลัก

 

แต่มีสิ่งหนึ่งที่ผู้คนส่วนใหญ่มักจะเห็นพ้องต้องกันว่าสิ่งนี้คือปัจจัยหลักในการสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้นำ  สิ่งนั้นก็คือคุณสมบัติในเรื่องการเป็น “ผู้ให้”  หากเราลองนึกถึง ผู้นำในดวงใจ ของเรามาสัก 2-3 คน  และลองพิจารณาถึงคุณสมบัติของการเป็นผู้ให้ของผู้นำในดวงใจที่เราเลือกมา  ก็จะพบว่าส่วนใหญ่มักจะมีคุณสมบัติที่ว่านี้ค่อนข้างชัดเจน  เราจะพบว่า ผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน แน่นอนที่สุดหากเรามองว่าธุรกิจคือการแข่งขัน  เป้าหมายของการแข่งขันก็คือชัยชนะ  ผู้เข้าร่วมแข่งขันทุกคนต่างก็ล้วนแต่ต้องการชัยชนะด้วยกันทั้งนั้น  แต่สำหรับผู้นำที่แท้จริงแล้ว  ชัยชนะที่เขาต้องการที่จะได้มานั้น  เขามองมันในฐานะที่เป็นรางวัลสำหรับทุกคน  มิใช่เพียงเพื่อตัวเขาเท่านั้น ผู้นำที่แท้ต้องการจะเห็นคนทุกคนที่ก้าวเดินไปพร้อมกับเขา มีความสุข ได้รับชัยชนะ  ถึงแม้ว่าสายตาของเขาจะจับจ้องอยู่ที่ชัยชนะ  แต่ก็เป็นชัยชนะเพื่อคนทุกคน  เขาจะเป็นบุคคลที่คิดถึงตัวเองเป็นคนสุดท้ายเสมอ

 

            หากท่านตั้งคำถามว่าในโลกนี้มีคนประเภทที่กล่าวมานี้ด้วยหรือ  คำตอบก็คือ  “มี“ เพราะเราก็ยังคงพบเห็นคนประเภทนี้อยู่ในทุกยุคทุกสมัย  เพียงแต่ว่าในปัจจุบันอาจจะมีให้เห็นไม่มากนัก  เพราะผู้นำที่เราพบกันโดยทั่วไปมักจะเป็นผู้นำที่มาโดยตำแหน่งเป็นส่วนใหญ่  การที่ผู้นำจำเป็นต้องเป็น  “ผู้ให้” นั้น เท่ากับเป็นการตอกย้ำให้เห็นเด่นชัดยิ่งขึ้นว่าผู้นำที่แท้จะต้องไม่เห็นแก่ตัว  จะต้องไม่มองประโยชน์เฉพาะส่วนของตน  หากผู้ใดยึดประโยชน์ส่วนของตนเป็นที่ตั้งย่อมเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนว่าคนผู้นั้นย่อมมิใช่ผู้นำที่แท้จริง  ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice) ภาวะผู้นำกับเรื่องการเสียสละเป็นสิ่งที่ถือว่าคู่กัน ไม่มีความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ใดๆ จะเกิดขึ้นได้ หากปราศจากซึ่งการทุ่มเทและการเสียสละ Ralph Emerson นักปรัชญาชาวอเมริกันได้กล่าวถึงสมดุลของการให้และการรับไว้ว่า “ในขณะที่เราให้หรือเสียอะไรบางอย่างไป เราก็มักจะได้อะไรบางอย่างมา และในขณะที่เราได้บางสิ่งบางอย่างมา เราก็มักจะต้องเสียบางสิ่งบางอย่างไปเสมอ” และด้วยอมตะวาจานี้เราจึงพบว่า ผู้ที่ให้มักจะเป็นผู้ที่ได้รับอะไรๆ อยู่เสมอ ทั้งๆ ที่ตัวเขาเองก็มิได้คาดหวังอะไรเป็นสิ่งตอบแทน เข้าทำนองที่ว่า “ยิ่งให้ก็ยิ่งได้รับ”   ซึ่งส่วนหนึ่งของสิ่งที่เขาได้รับนี้ก็คือศรัทธาอันเป็นผลเนื่องมาจากความสามารถที่จะ “ซื้อใจ” ผู้ตามได้นั่นเอง

 

------------------------------

 

หมายเหตุ  เรียบเรียงจากบทความเดิมที่เขียนลงหนังสือพิมพ์บิสิเนสไทย คอลัมน์ e -Motion  เมื่อวันที่ 8 - 15 ตุลาคม 2544

สรุปภาวะผู้นำและการเปลี่ยนแปลง 

                ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญคือความศรัทธา  และผู้นำจะได้รับความศรัทธาคือผู้นำที่เป็นผู้ให้   และผู้นำที่แท้คือผู้ที่ให้โดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทน