“ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ‘The foundational school leader’
โดย Perry Eiseman, Leadership 39 no. 1 S/O 2009
แปลและเรียบเรียงเพื่อการเรียนในระดับปริญญาเอกสาขาวิชาการจัดการการศึกษาและการเรียนรู้
มหาวิทยาลัยราชภัฏนครสวรรค์ โดยนางสาวละอองฝน กระมล (สิงหาคม 2552)
บทสรุปประเด็นสำคัญจาก บทความ
บทความนี้ได้นำเสนอถึง พื้นฐานที่ควรมีของผู้นำโรงเรียน ในแบบที่เรียกว่า “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” (foundational school leader) ซึ่ง ประกอบด้วย 1) คือการรับฟังองค์กร 2) การสร้างข้อตกลง 3) การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกัน และ 4) การสร้างทีมเวิร์ค หรือการส่งเสริมการทำงานเป็นทีม การมีพื้นฐานทั้งสี่ของผู้นำโรงเรียนจะนำไปซึ่งการบรรลุเป้าหมาย และการอยู่รอดทั้งในปัจจุบันและอนาคตของโรงเรียนในยุคของการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลง ผู้เขียนยังได้เปรียบเทียบให้เห็นถึงผลของความแตกต่างของการปฏิบัติ ของผู้นำโรงเรียนแบบดั่งเดิม และ การใช้กระบวนการที่เน้นการร่วมกันเป็นศูนย์กลาง ของ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ซึ่งมีผลอย่างมากต่อการพัฒนาองค์กร
บทนำ
ภาวะเศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและภาวะผู้นำโรงเรียนทั่วโลก กำลังค้นพบว่าเป็นการยากที่จะก้าวตามให้ทัน หากมอง ในภาพรวมงบประมาณของมลรัฐ และส่วนกลางบีบบังคับให้ผู้นำโรงเรียนต้องออกมาตรการ ปรับโครงสร้างอย่างเข้มงวด อาทิการตัดโปรแกรม และการปรับลดบุคลากรในทุกระดับอย่างมีนัยสำคัญ การตัดทอนที่ส่งผลในวงกว้างดังกล่าวนี้ผนวกกับมาตรการที่ถูกบรรจุไว้ในกฎหมาย “No child Left Behind Act of 2001” นำมาซึ่งยุคที่จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีคุณสมบัติมากกว่า ผู้นำโรงเรียนแบบดั้งเดิมซึ่งมีอำนาจเด็ดขาด
นี่คือการปฏิวัติการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ ซึ่งต้องการผู้นำที่ไม่ควรมีเป้าหมายแค่เพียงทำให้โรงเรียนที่สามารถปรับตัวได้ดีให้เติบโตแต่ยังต้องมุ่งสร้างความเจริญรุ่งเรือง ให้แก่โรงเรียนท่ามกลางความท้าทายที่แปลกใหม่ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้สร้างความเครียดอย่างมากให้กับโรงเรียน แต่ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงก็ได้เปิดโอกาสในการพัฒนาแบบจำลองภาวะผู้นำเชิงพลวัตแบบใหม่ ซึ่งเรียกว่า “ผู้นำ โรงเรียนแบบรากฐาน”
ผู้นำอยู่ในตำแหน่งที่มีเอกลักษณ์ในการวาง ”รากฐาน” ที่แข็งแรง พวกเขาจำเป็นต้องสร้าง หรือทำนุบำรุงโรงเรียนที่กำลังเจริญเติบโต จากคำจำกัดความ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” จะเกี่ยวข้องกับการสร้างรากฐานที่เข้มแข็ง โดยการเจาะเข้าสู่การระดมความคิดรวมกันของสังคม/ประชาคมโรงเรียน
การค้นหา “พื้นฐาน”
พื้นฐาน/รากฐาน (foundation) คือ “ “สิ่งหนึ่งสิ่งใด” ที่ควรมี ที่ถูกสร้างขึ้นหรือได้รับการสนับสนุน” สำหรับวัตถุประสงค์ของบทความนี้ “สิ่งหนึ่งสิ่งใด” ในที่นี้หมายถึง กระบวนการต่าง ๆ ที่ถูกริเริ่มขึ้นโดยองค์กรมนุษย์ เช่น การปลูกต้นไม้ การสร้างบ้าน การก่อตั้งโรงเรียน ความล้มเหลวในการค้นหารากฐานที่ดี จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกระบวนการต่าง ๆ ข้างต้น
ที่กล่าวมานั้นไม่ได้หมายความว่ารากฐานที่กำหนดให้ (แม้ว่าจะเป็นรากฐานที่ดีก็ตาม) จะให้ผลลัพธ์ที่แน่นอนร้อยเปอร์เซนต์ ถ้าจะพูดให้ถูกก็คือการค่อย ๆ สร้างรากฐาน/การสร้างรากฐานอย่างไม่รีบเร่ง เป็นการพัฒนาโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่เป็นไปได้ ตามธรรมดาของมนุษย์ ไม่มีอะไรรับประกันได้ถึงภูมิปัญญาที่ผู้นำของทุกโรงเรียนควรตระหนักถึงในช่วงเวลาที่ไม่แน่นอน(ไม่เสถียรและโกลาหล)
ยกตัวอย่างจากสถานการณ์ทั่วไปในชีวิตประจำวันเช่น การปลูกต้นไม้ ซึ่งต้องการ การเตรียมดินที่เหมาะสม (การให้น้ำ การถางหญ้า และการใส่ปุ๋ยตามปกติ) ในสภาพอากาศที่เอื้ออำนวยนั้น ดินที่มีคุณภาพไม่ดีดูเหมือนจะเป็นอุปสรรคต่อการงอกของเมล็ดพันธุ์ หรือการเจริญเติบโตของพืช ในทางกลับกัน หากดินอุดมสมบูรณ์ดี รากจะเติบโตอย่างแข็งแรงพอที่จะชอนไชข้างทาง และต้นพืชควรเจริญเติบโตได้ดี
อีกอย่างหนึ่ง การเทพื้นบ้านจะต้องเริ่มจากการเทปูน เกรดให้เรียบ วางท่อน้ำ เดินสายไฟ และอื่น ๆ หากทำได้ไม่สมบูรณ์ งานก็จะออกมาไม่ดี หากพื้นที่เทนั้นบาง บ้านก็จะไม่มั่นคง
โรงเรียนก็ไม่แตกต่างจากตัวอย่างเหล่านี้มากนัก โรงเรียนล้วนต้องการรากฐานที่เหมาะสม ซึ่งจะทำให้สามารถผ่านพ้นอุปสรรคทั้งในปัจจุบันและอนาคตไปได้ เหตุที่ผู้เขียนบทความเกี่ยวกับ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ก็เพราะผู้เขียนเชื่อเป็นอย่างยิ่งว่า ผู้นำประเภทนี้สามารถทำให้โรงเรียนมีโอกาสที่จะอยู่รอดในสถานการณ์ ที่ไม่อาจคาดเดาเหตุการณ์ได้ และยังสามารถเจริญรุ่งเรืองต่อไปได้อีกด้วย
พื้นฐานที่ต้องมี 4 ประการ ของ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน”
บทความนี้มุ่งเน้นที่รากฐานสี่ประการ ซึ่งจำเป็นต้องใช้เพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบากในโรงเรียน
พื้นฐานที่ต้องมี ประการที่ 1 คือการรับฟังองค์กร
พื้นฐานที่ต้องมี ประการที่ 2 คือการสร้างข้อตกลง
พื้นฐานที่ต้องมี ประการที่ 3 คือ การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกัน
พื้นฐานที่ต้องมี ประการที่ 4 คือการสร้างทีมเวิร์ค หรือการส่งเสริมการทำงานเป็นทีม
พื้นฐานที่ควรมีทั้งสี่ประการนี้ล้วนจำเป็นสำหรับประสิทธิผลของโรงเรียน สิ่งเหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดว่าโรงเรียนมีความสามารถที่จะบรรลุเป้าหมาย ได้หรือไม่และที่สำคัญยิ่งกว่านั้น ยังช่วยให้ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” สามารถสร้างความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ขององค์กร ไม่ใช่แค่เฉพาะรายบุคคลอีกด้วย แม้พื้นฐานเหล่านี้จะมีความเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน แต่ก็ยังมีโครงสร้างเป็นลำดับขั้นด้วย
พื้นฐานประการที่ 1 การรับฟังองค์กร
การรับฟังคือ เป็นมูลฐานเดิมของพื้นฐาน (พื้นฐานขั้นแรก) หากปราศจากพื้นฐานนี้ โรงเรียนก็ไม่อาจอยู่รอดหรือพัฒนาได้ อีกทั้งพื้นฐานอีกสามประการก็ไม่อาจถูกสร้างขึ้นมาได้ ด้วยการรับฟัง “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” เปิดรับข้อมูลจากทุกคนในทุกตำแหน่ง ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสามารถสื่อสารถึงความพร้อมของตนที่จะรับฟังจากทั้งลูกจ้าง และสิ่งแวดล้อมในที่ทำงาน การขาดทักษะในการสื่อสาร เป็นข้อจำกัดในการดำเนินรากฐานอื่น ๆ
สำหรับ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” แล้วการเก็บรวบรวมข้อมูลมีสองประเภท ประเภทแรก ข้อมูลจะได้มาจากกระบวนการกลุ่มทั้งกลุ่มขนาดเล็กและกลุ่มขนาดใหญ่ ซึ่งพนักงานเปิดเผยข้อมูลซึ่งกันและกันอยู่เป็นประจำ ผู้นำทราบว่าการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย (ไม่ใช่เพียงไม่กี่คน) เป็นสิ่งจำเป็นที่จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง ผู้ที่มีโอกาสได้ให้ข้อมูลและความช่วยเหลือถือว่ามีส่วนในการสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากกว่าผู้ที่ไม่มีโอกาส นอกจากนี้พวกเขายังได้รับความพึงพอใจมากขึ้นจากการตัดสินใจใด ๆ ก็ตามที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของตน และมีส่วนร่วมมากขึ้นในการที่จะบรรลุเป้าหมายของกลุ่มตน
การเก็บรวบรวมข้อมูลประเภทที่สองนั้น ข้อมูลจะได้มาจากสิ่งที่ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” เรียนรู้ ผู้นำพิจารณาสิ่งแวดล้อมอย่างถี่ถ้วนเพื่อฝึกฝนให้มีสัญชาติญาณที่แหลมคม ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการสร้างพื้นฐานทั้งสี่ประการ ในขณะเดียวกันก็เฝ้าดูทั้งเงื่อนไขปัญหาที่เห็นได้อย่างชัดเจนและซ่อนเร้นอยู่
ในพื้นฐานด้านการรับฟังนี้ มีเงื่อนไขที่ต้องคำนึง คือการได้ยินได้ฟังสิ่งหนึ่งสิ่งใดมากเกินไปอาจนำมาซึ่งการแปลความหมายผิด รวมถึงการตัดสินปัญหาและการตัดสินใจที่ไม่ชัดเจน ความบิดเบือนดังกล่าวเป็นอุปสรรคในการดำเนินการเกี่ยวกับพื้นฐานทั้งสี่ประการ
การรับฟังสมาชิกไปพร้อม ๆ กับการให้ความสนใจสิ่งแวดล้อมในที่ทำงานจะทำให้ผู้นำสามารถรักษาความสมดุลระหว่างสองขั้วนี้ ไม่เพียงเท่านั้น ความคิดเห็นของสมาชิกเองจะต้องถูกถ่วงน้ำหนักด้วยข้อมูลของสมาชิกในโรงเรียน ทั้งสองแง่มุม (เสียงจากสมาชิกและสิ่งแวดล้อม) มีความสำคัญและจะต้องถูกนำมาพิจารณาอย่างเหมาะสม
การสร้างข้อตกลงเป็นพื้นฐานประการที่สอง ซึ่งปรากฏในภาพกว้างและเกี่ยวพันกับการพัฒนาโดยส่วนรวมของบรรทัดฐานหรือกฎขั้นพื้นฐาน การสร้างข้อตกลงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้สมาชิกสามารถพัฒนาและทำตามบรรทัดฐานดังกล่าว การสื่อสารที่ไม่มีรูปแบบจะก่อให้เกิดความเครียดขึ้นในโรงเรียน ซึ่งอาจนำไปสู่กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ที่ไม่ดีขึ้นในที่ทำงาน
หากปราศจากความพยายามอย่างจงใจที่จะพัฒนาอุดมคติและหลักการแล้ว โรงเรียนเหล่านี้จะเห็นเพียงความสามารถของตนเองในการขจัดปัญหาความขัดแย้งเท่านั้น
เมื่อไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ลูกจ้างต้องควบคุมโดยการสร้างสรรค์สิ่งแวดล้อมที่บรรทัดฐานของกลุ่มบ่งชี้อย่างชัดเจนว่า “พวกเราทำสิ่งต่าง ๆ ในบริเวณนี้ได้อย่างไร” บริบทของโรงเรียนไม่ได้ถูกกำหนดไว้โดยอัตโนมัติ บริบททางบวกเป็นไปได้ยากหากปราศจากการขับเคลื่อนของโรงเรียน
ผู้นำโรงเรียนมักจะคาดหวังว่าสมาชิกทุกคนมีความคุ้นเคยเป็นอย่างดีกับพฤติกรรมและบรรทัดฐานที่คาดหวังไว้ก่อนที่บรรทัดฐานของกลุ่มที่มีผลิตผลจะถูกตั้งขึ้นอย่างชัดเจน
“ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” พัฒนาบรรทัดฐานของกลุ่มที่มีผลิตผลด้วย คติในใจ (mind-set) ที่ว่า “ไม่ใช่ทุกคนจะทราบว่าจะประพฤติตนอย่างไรเมื่ออยู่ในกลุ่ม” พฤติกรรมที่คาดหวังไว้จะต้องกลายเป็นสิ่งที่ใช้กันอยู่ทั่วไปในโรงเรียน
พื้นฐานประการที่ 3 การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกัน
ภายใต้ภาวะผู้นำโรงเรียนแบบดั้งเดิม กลุ่มขนาดเล็กกลายสิ่งที่ไม่เหมาะสมในการพัฒนาเป้าหมาย พันธกิจ หรือวิสัยทัศน์ของกลุ่ม การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกันนั้น เกี่ยวข้องกับการผนวกมูลค่าของอุดมคติแลละความทะเยอทะยานส่วนบุคคลเข้ากับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของโรงเรียน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธจะถูกสร้างขึ้นผ่านประชาคมโรงเรียนและการพัฒนาเป้าหมายรวม
ผู้นำแบบดั้งเดิมมอบหมายงานการพัฒนาพันธกิจและวิสัยทัศน์ให้กับคนกลุ่มเล็ก ๆ ที่ทำงานแยกส่วนจากคนที่เหลือในโรงเรียน ในทางตรงกันข้าม “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” มุ่งพัฒนาพันธกิจและวิสัยทัศน์จากการประมวลประสบการณ์ มุมมองและความคิดเห็นของสมาชิกในโรงเรียนเข้าด้วยกันเท่าที่จะเป็นไปได้
มูลค่าและเป้าหมายของสมาชิกแต่ละคนจะถูกประมวลเข้าด้วยกันเป็นเซ็ตของแก่นสารและความหมายเพียงเซ็ตเดียว การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกันต้องเกิดขึ้นจากการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเปิดกว้าง
วัตถุประสงค์ร่วมไม่อาจถูกสร้างสรรค์ขึ้นได้ชั่วข้ามคืน การสร้างข้อตกลงเป็นเครื่องแสดงถึงบรรยากาศที่เปิดเผยคุณค่า ความเชื่อ และเป้าหมายของตนและองค์กร อย่างไรก็ตาม วัตถุประสงค์ต้องการริเริ่มเชิงกลยุทธ์
Lickona and Davidson (2005) โต้แย้งว่าโรงเรียนที่กำลังดิ้นรนรู้สึกแตกแยก นี่เป็นความรู้สึกที่ว่าผู้ที่ทำงานในโรงเรียนเดียวกันกลับมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐานเข้าใจจุดนี้ และกลายมาเป็นกลจักรขับเคลื่อนที่รวมผู้นำอื่น ๆ เข้าด้วยกันเพื่อสร้างมูลค่า ความเชื่อและเป้าหมายของโรงเรียน
พื้นฐานประการที่ 4 การเสริมสร้างทีมเวิร์ค
พื้นฐานประการสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับการสร้างวัฒนธรรมการร่วมมือกันผ่านทีมเวิร์ค “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” เป็นตัวอย่างของทีมเวิร์ค เนื่องจากไม่มีผู้ใดสามารถควบคุมหรือมีอำนาจครอบงำทุกแหล่งข้อมูลข่าวสารเพื่อการตัดสินใจที่ดีได้ โรงเรียนที่มุ่งสร้างวัฒนธรรมการร่วมมือกัน จะให้ความสำคัญกับทีมเวิร์ค และกระตุ้นให้ลูกจ้างพูดคุยแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้สึกซึ่งกันและกัน รวมไปถึงการนำองค์ความรู้เหล่านี้มาปรับใช้
การเสริมสร้างความเป็นทีมต้องทำโดยการทำนุบำรุงทีมงานที่มีประสิทธิผลของโรงเรียนปัญหาหลักประการหนึ่งที่พบในหลายโรงเรียนคือความรวดเร็วของผู้นำในการดึงคณาจารย์เข้าร่วมทีม การจัดสรรเวลา และการคาดการณ์ผลการดำเนินการและผลลัพธ์เอาไว้สูง
ในงานวิจัยระดับปริญญาเอกของผู้เขียน ผู้เขียนได้ตรวจสอบ/พิจารณาในประเด็นที่ว่าทีมงานมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมการร่วมมือในสังคมแห่งการเรียนรู้ได้อย่างไร เพื่อหาคำตอบข้างต้น ผู้เขียนได้ทบทวนเอกสารเกี่ยวกับบทบาทของการสร้างทีมงานต่อการพัฒนาสังคมแห่งหารเรียนรู้ซึ่งมีการร่วมกันเป็นบรรทัดฐาน
แม้ว่าผลงานที่ตีพิมพ์หลายชิ้นได้โต้แย้งว่าประสิทธิผลของทีมเป็นสิ่งสำคัญ แต่ผลงานเหล่านั้นขาดข้อมูลเชิงประจักษ์มาสนับสนุน
ผู้เขียนตัดสินใจเก็บรวบรวมข้อมูลจากอาจารย์ใหญ่ของโรงเรียน 51 แห่งและคณาจารย์ 1,467 ครู จากโรงเรียนเหล่านี้ ไม่น่าแปลกใจเลยว่าผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าโรงเรียนที่มีคุณสมบัติขององค์กรแห่งการเรียนรู้ มีทีมงานที่ดีกว่าโรงเรียนที่ไม่มีคุณสมบัติดังกล่าว
สิ่งที่ได้จากการศึกษาข้างต้นมีนัยว่าหากผู้นำโรงเรียนต้องการมีความร่วมมือเป็นบรรทัดฐาน ทีมที่ทำงานบกพร่องจะต้องถูกขจัดให้หมดไป (คือไม่ยอมให้มีทีมที่ทำงานบกพร่องหรือทำงานได้ไม่สมบูรณ์ได้ทำงานอยู่) นี่ดูเหมือนเป็นสามัญสำนึกธรรมดาทั่วไป แต่เป็นจุดที่ต้องเน้นให้เห็นความสำคัญ
ข้อมูลอีกอย่างหนึ่งที่ได้จากงานวิจัยของผู้เขียน คือ สมาชิกของทีมงานเกือบทั้งหมดในโรงเรียนขาดความรู้ด้านเทคนิคการสร้างทีม เพื่อแก้ไขปัญหานี้ผู้นำโรงเรียนต้องจัดสรรเวลาเพื่อฝึกอบรมให้กับทั้งเหล่าผู้นำเองและลูกจ้าง/พนักงานในโรงเรียน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำของทีม) เกี่ยวกับความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม/ปฏิสัมพันธ์ในทีม
ความเชื่อมโยงระหว่างพื้นฐานทั้งสี่
เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องหมายเหตุเอาไว้เลยว่า พื้นฐานแต่ละประการมีความสำคัญในตัวเอง และยังมีความสัมพันธ์ระหว่างกันอีกด้วย การรับฟังองค์กรเป็นพื้นฐานเริ่มแรกซึ่งนำไปสู่การสร้างพื้นฐานอื่น ๆ เพราะการรับฟังองค์กรมีความสำคัญอย่างมากต่อผู้นำที่จะปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำจากแบบดั้งเดิมที่ยึดคำสั่งและการควบคุมตามระเบียบแบบแผน แล้วเริ่มที่จะเข้าสู่กระบวนการกลุ่มซึ่งเจาะเข้าสู่ภูมิปัญญารวมกันของโรงเรียน (หรือเปลี่ยนเป็น “ผู้นำแบบรากฐาน” นั่นเอง)
จากการใช้กระบวนการที่เน้นการร่วมกันเป็นศูนย์กลาง “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ก่อให้เกิดบรรทัดฐานที่มีผลิตผล โดยการสร้างข้อตกลง กระบวนการดังกล่าวเปิดโอกาสให้บุคลากรได้ร่วมแบ่งปันคุณค่า ความเชื่อ และเป้าหมายของตนเอง โดยปราศจากผลกระทบจากผู้ที่ดูแลบุคลากรเหล่านี้ ข้อมูลส่วนบุคคลเหล่านี้จะถูกนำมาผสม/เชื่อมโยงเข้าด้วยกันผ่านการสนทนาและการเลือกสรรกิจการต่าง ๆ เพื่อกำหนดขึ้นเป็นวัตถุประสงค์ร่วมกัน
ท้ายสุด “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมโดยการแนะนำให้ทีมงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเป็นอิสระต่อกันในการสร้างวิสัยทัศน์และมูลค่า
การสร้างรากฐานเพื่อความสำเร็จ
โรงเรียนมีวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่อง ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา บางโรงเรียนเข้มแข็งขึ้นในขณะที่บางโรงเรียนย่ำแย่ลง ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจที่อาจเลวร้ายลงได้ บทเรียนหนึ่งที่สำคัญที่สุดคือโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จนั้นเป็นโรงเรียนที่ปูพื้นฐานทั้งสี่ประการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ความสำเร็จของโรงเรียนเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นจากการมีส่วนร่วมในประชาคมโรงเรียน/สังคมโรงเรียน เหล่านี้เป็นองค์ประกอบทั้งหมดของโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งสามารถก้าวผ่านความยากลำบากไปได้
“ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ที่แท้จริงต้องตัดปมที่แก้ยาก (Gordian Knot) เพื่อให้โรงเรียนเป็นอิสระจากอดีตที่บกพร่อง
ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐานสร้างสรรค์โรงเรียนที่เปรียบเหมือนเตาอบที่ทำความสะอาดตัวเองได้ บุคลากรของโรงเรียนสามารถตอบสนองต่อความยุ่งเหยิงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากผู้นำได้สร้างวัฒนธรรมซึ่งต้องการจะจัดการกับความยุ่งเหยิง จุดเน้นของพวกเขาอยู่ที่รากฐานทั้งสี่ประการ
ในช่วงเวลาการปูพื้นฐานนั้น ปัญหาต่างๆ มักมีมาให้แก้ไขอยู่เสมอ แต่ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” ก็สามารถจัดการกับปัญหาต่างๆ นั้นได้
ข้อคิดที่ได้จากบทความ
จากการศึกษาบทความ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” เป็นการแก้ปัญหาของโรงเรียนที่อยู่ในภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งโรงเรียนจะรอแต่การสนับสนุนงบประมาณจากรัฐบาลเพียงอย่างเดียวคงไม่ได้ ผู้นำ หรือผู้อำนวยการโรงเรียน ต้องปรับเปลี่ยนวิธีการบริหารงานให้สอดคล้อง ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคม ซึ่งผู้เขียนได้เสนอพื้นฐานที่ควรมีของผู้นำแบบรากฐานไว้ 4 ประการคือ การรับฟังองค์กร การสร้างข้อตกลง การสร้างสรรค์วัตถุประสงค์ร่วมกัน และการสร้างทีมเวิร์ค หรือการส่งเสริมการทำงานเป็นทีม ในสถานการณ์ที่ใกล้เคียงกับประเทศไทยแบบนี้ หากผู้นำโรงเรียนได้นำรูปแบบมาใช้ ก็อาจจะแก้ปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงนั้นคงไม่สามารถทำได้อย่างรวดเร็วเนื่องจาก ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐานนั้นต้องค่อย ๆ ดำเนินการอย่างรอบครอบ ค่อยเป็นค่อยไปตามสถานการณ์ และแก้ปัญหาไปทีละเปราะ ทีละเปราะ พร้อมกับการวางรากฐานองค์กรให้แข็งแรงเข้มแข็งเพื่อป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นซ้ำซ้อน หรือปัญหาเดิมกลับมาเกิดซ้ำอีกครั้ง
ทฤษฎีของผู้นำที่นำมาใช้ในการแก้ปัญหาในภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง ที่น่าสนใจก็คือ “ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งกำลังเป็นที่น่าสนใจในขณะนี้ จากการศึกษาระหว่าง “ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” กับ “ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐาน” มีความแตกต่างกันคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นการสร้างให้ผู้นำเป็นศูนย์กลาง อำนาจบารมีมีความสำคัญสูงสุด และเน้นการพัฒนาศักยภาพการทำงานของผู้ตามเป็นรายบุคคล แก้ไขปัญหาตามสถานการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ ผู้นำโรงเรียนแบบรากฐานใช้กระบวนการที่เน้นการร่วมกันเป็นศูนย์กลาง เน้นการทำงานเป็นทีม สร้างวัฒนธรรมให้คนในองค์กรสามารถแก้ปัญหาเองได้(มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา) และการสร้างรากฐานเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไปต้องใช้ระยะเวลาในการดำเนินการเพื่อให้องค์กรเกิดความเข้มแข็ง มีความมั่นคง แข็งแรงสามารถรับผลกระทบจากภาวะสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วได้
สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในสังคมปัจจุบัน ผู้นำต้องตระหนัก และคำนึงถึงการอยู่รอดขององค์กร การที่จะนำทฤษฎี หรือแบบของผู้นำมาใช้ในการแก้ปัญหานั้นก็คงต้องเลือกใช้แบบที่เหมาะสมกับปัญหาขององค์กร รวมไปถึงบุคลากร และที่เหมาะสมกับตัวผู้นำเอง ผู้นำคงต้องวิเคราะห์ สังเคราะห์ และพิจารณาเลือกที่เหมาะสมกับปัญหาที่แท้จริงขององค์กร และตนเอง
