1. ส่งงานสรุปบทความ 3 บทความ
2. แบบทดสอบวิชาสภาวะผู้นำ
โดยนายวีระพันธ์ ศรีธัญรัตน์
หลักสูตรศึกษาศาสตรมหาบัณฑิต (ศษ.ม.) สาขา การบริหารการศึกษา
มหาวิทยาลัยกรุงเทพธนบุรี ห้องเรียนที่ 2 โรงเรียนเทศบาล 2 หนองบัว รุ่นที่ 2
1. การพัฒนาคนแนวใหม่ : Inside Out Development Approach
ในอดีตที่ผ่านมาองค์กรมักจะมุ่งเน้นการพัฒนาคนที่เปลือกนอกคือมุ่งเน้นที่การพัฒนา "องค์ความรู้ (Knowledge)" “ทักษะ(Skill)” หรือ “พฤติกรรม (Behavior)” มากกว่าการพัฒนาที่แก่นแท้ของคนซึ่งหมายถึง “ทัศนคติ(Attitude)” “แรงจูงใจ(Motivation)” หรือ “อุปนิสัย(Trait)” จึงทำให้การพัฒนาบุคลากรไม่ได้ผลเท่าที่ควร
การพัฒนาคนในหลายองค์กรมักจะมุ่งเน้นผลการพัฒนาระยะสั้นมากกว่าระยะยาว ดังนั้น รูปแบบการพัฒนาและฝึกอบรมจึงออกมาในลักษณะของการพัฒนาความรู้ ทักษะ และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมภายนอกเพียงอย่างเดียว เพราะสามารถเห็นผลได้ทันที เช่น การฝึกอบรมเรื่องการใช้อินเตอร์เน็ต อาจจะใช้เวลาเพียงวันเดียว จากคนที่ใช้อินเตอร์เน็ตไม่เป็นก็สามารถใช้เป็นได้ แต่สิ่งที่ขาดหายไปคือ เราไม่ค่อยพัฒนาคนให้ยอมรับว่าอินเตอร์เน็ตมีประโยชน์กับชีวิตอย่างไร บางคนถึงแม้จะใช้อินเตอร์เน็ตเป็น แต่รู้สึกว่ามันไม่มีประโยชน์มากนัก เลยไม่ได้ใช้ ดังนั้น ทักษะที่เรียนรู้ไปก็ไม่มีประโยชน์อะไร
เราจะเห็นการพัฒนาคนจากเปลือกนอกได้ชัดเจนมากจากมินิมาร์ท ปั๊มน้ำมันหรือห้างสรรพสินค้า ที่พนักงานของเขาทักทายหรือขอบคุณเราด้วยคำว่า “สวัสดี” หรือ “ขอบคุณ” แต่เราสามารถสัมผัสได้ว่าคำพูดหรือพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้น ไม่ใช่มาจากส่วนลึกของจิตใจ แต่เป็นเพียงพฤติกรรมที่ถูกฝึกมาและถูกบังคับให้ทำตามเงื่อนไขมากกว่า เช่น ถ้าได้ยินเสียงกระดิ่งให้พูดคำว่า “สวัสดี” ถ้าพนักงานคนนั้นถูกพัฒนามาจากภายในแล้ว ไม่ว่าเขาจะทำงานหรืออยู่ในสังคมภายนอก การทักทายหรือการขอบคุณนั้นจะต้องติดตัวอยู่ตลอดเวลาและคำพูดนั้นจะต้องออก มาจากภายใน
แนวโน้มการพัฒนาคนในอนาคตผมมีความเชื่อมั่นว่าจะต้องเปลี่ยนจากการพัฒนาความ รู้ ทักษะ และพฤติกรรม ไปสู่การพัฒนาทัศนคติ แรงจูงใจ และอุปนิสัยเพื่อให้คนหาความรู้เอง พัฒนาทักษะด้วยตัวเอง รวมถึงปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปตามทัศนคติที่เปลี่ยนไป องค์กรทุกองค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเจาะเข้าไปพัฒนาที่จิตใจของคนมาก ขึ้น องค์กรต้องหวังผลการพัฒนาทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพราะถ้าเราประสบความสำเร็จในการพัฒนาภายในจิตใจของคนแล้ว การพัฒนาสิ่งที่อยู่ภายนอกไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป
แนวทางหนึ่งที่กำลังมาแรงแซงทางโค้งในปัจจุบันคือ การพัฒนาตนเอง (Self-Development) เป็นแนวทางที่มุ่งเน้นการพัฒนาจิตใจเพื่อสร้างแรงจูงใจในชีวิตของคนก่อนเป็น อันดับแรก ซึ่งคนที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดในการพัฒนาแบบนี้คือ ตัวพนักงาน แต่อย่าลืมว่าถ้าพนักงานมีแรงจูงใจในชีวิตแล้ว ผู้ที่ได้รับประโยชน์ในลำดับต่อมาก็หนีไม่พ้นตัวองค์กร
การพัฒนาแนวทางนี้จะเน้นการค้นหาตัวเอง การวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของตัวเอง การกำหนดเป้าหมายในชีวิต การกำหนดแนวทางไปสู่เป้าหมาย รวมถึงการจัดทำแผนการดำเนินชีวิตที่เป็นรูปธรรม พูดง่ายๆคือ สอนคนให้บริหารธุรกิจชีวิตของตัวเองก่อนนั่นเอง ย่อมเป็นที่แน่นอนว่าถ้าคนมีแผนการบริหารชีวิตที่ดีแล้วคนเหล่านั้นย่อม สามารถเชื่อมโยงเป้าหมายชีวิตเข้าสู่เป้าหมายในการทำงานขององค์กรได้ไม่ยาก นัก นอกจากนี้ ถ้าคนสามารถบริหารชีวิตตัวเองได้ การบริหารคนบริหารงานก็ไม่ใช่เรื่องที่ไกลเกินเอื้อมอีกต่อไป
การพัฒนาแนวทางใหม่นี้ องค์กรจำเป็นต้องเปิดใจกว้างให้มากขึ้น อย่าคิดว่าต้องพัฒนาฝึกอบรมคนเฉพาะหลักสูตรที่เป็นประโยชน์กับองค์กรเพียง อย่างเดียว ลองคิดทบทวนดูให้ดีนะครับว่าอดีตที่ผ่านมาเราคิดแบบนี้ แล้วการพัฒนามันได้ผลหรือไม่ ถ้าตอบว่าไม่ ทำไมไม่ลองพัฒนาในแนวทางใหม่ดูบ้างละครับ
การที่องค์กรส่งเสริมให้พนักงานมีการพัฒนาชีวิตตัวเองก่อนนั้น นอกจากจะทำให้คนเกิดแรงจูงใจในการทำงานแล้ว สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งที่องค์กรจะได้รับคือ ได้รับรู้ว่าคนแต่ละคนมีเป้าหมายในชีวิตเป็นอย่างไร มีอะไรบ้างที่องค์กรสนับสนุนให้เขาเหล่านั้นบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้ ลองพิจารณาดูนะครับว่า ถ้าพนักงานต้องการปิดบังไม่ให้องค์กรรู้ว่าตัวเองมีเป้าหมายชีวิตของตัวเอง เพราะอาจจะส่งผลกระทบต่อความมั่นคงในหน้าที่การงาน ในขณะเดียวกันองค์กรก็พยายามกีดกันคนที่มีเป้าหมายในชีวิตของตัวเองที่ ชัดเจน เช่น ถ้าองค์กรรู้ว่าคนไหนมีแผนในชีวิตที่จะออกไปทำธุรกิจส่วนตัว ก็มักจะไม่โปรโมทหรือไม่ค่อยส่งไปเรียนรู้อะไรใหม่ๆ ถ้าเป็นเช่นนี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรเสียหายสองต่อคือ นอกจากจะกีดกันคนที่มีแรงจูงใจในชีวิตแล้ว ในขณะเดียวกันก็เกิดความสูญเปล่าในการพัฒนาคนที่จงรักภักดีกับองค์กรแต่ขาด แรงจูงใจในชีวิต
องค์กรส่วนใหญ่มักจะมองว่าใครยังไม่มีแผนชีวิต (หรือมีแต่ไม่รู้) ที่จะออกไปจากองค์กร องค์กรมักจะมองว่าคนๆนั้นเป็นทรัพยากรที่มีค่าน่าจะดูแลรักษามากกว่าคนที่มี แผนชีวิตที่ชัดเจน ผมจึงอยากให้คิดทบทวนดูใหม่ว่าการพัฒนาองค์กรไม่ได้อยู่ที่ว่าคนๆนั้นจะอยู่ กับองค์กรนานหรือไม่ แต่อยู่ที่ในระยะเวลาที่เขาอยู่กับองค์กรเขาได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กรมาก น้อยเพียงใด เราจะเห็นว่าคนหลายคนที่ออกจากเราไปทำธุรกิจของตัวเอง ถ้ามองย้อนหลังกลับไปจะเห็นว่าคนเหล่านี้ได้ทุ่มเทและสร้างสรรค์ให้กับ องค์กรอย่างคุ้มค่า เผลอๆอาจจะสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรได้มากกว่าคนที่อยู่นานก็ได้
ผมมีความเชื่ออยู่อย่างหนึ่งว่าคนที่ทำงานเก่งและทำงานดีในองค์กรนั้น ส่วนหนึ่งเกิดจากการที่คนๆนั้นมีเป้าหมายในชีวิตที่ชัดเจน และมีแรงจูงใจในชีวิตที่เกิดจากแรงจูงใจภายใน(Internal Drive) ไม่ใช่แรงจูงใจภายนอก (External Drive) ใครก็ตามที่ทำงานเพราะมีแรงจูงใจจากภายนอก คนๆนั้น โอกาสเปลี่ยนแปลงมีมาก เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่ชีวิตได้เติมเต็มในสิ่งที่ต้องการแล้ว แรงจูงใจจะลดน้อยลงหรือหายไป แต่คนใดมีแรงจูงใจที่เกิดจากภายในแล้ว นอกจากจะไม่ลดไปตามการเติมเต็มของชีวิตแล้ว มันกลับจะมีเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะเขาจะตั้งเป้าหมายชีวิตที่ท้าทายมากยิ่งขึ้น และผมเชื่ออีกว่าความท้าทายในชีวิตอย่างหนึ่งของคนคือ การทำงาน เพราะการทำงานถือเป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งที่เขาต้องการประสบความสำเร็จ
ที่มา : http://www.hrcenter.co.th/ ค้นเมื่อวันที่ 11 กรกฎาคม 2553
สรุป
การพัฒนาคนแบบ Inside Out Approach การพัฒนาคนโดยมุ่งเน้นการพัฒนาในด้านทัศนคติ แรงจูงใจ หรือแม้กระทั้งนิสัยใจคอของบุคลากรในองค์กร ซึ่งเป็นการพัฒนาที่ให้ผลระยะยาว ทำให้บุคลากรในองค์การทราบถึงจุดแข็ง จุดอ่อนของตนและนำไปแก้ไขจนเป็นที่ยอมรับของคนหมู่มาก อีกทั้งยังเป็นการสร้างแรงจูงใจที่ทำให้บุคลากรพัฒนาตนเองในด้านความรู้ ทักษะและพฤติกรรม
การพัฒนาคนแบบ Inside Out Approach นั้นทำให้คนในองค์กรพัฒนาตนเองและพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นต่อไป
--------------------------------------------------------
2. ปัญหาการบริหารคนที่ถูกมองข้าม(มานาน)
ในอดีตถ้าใครไปพูดเรื่องใบกำหนดหน้าที่งาน การประเมินค่างาน โครงสร้างค่าจ้าง การวิเคราะห์กำลังคน ฯลฯ กับเถ้าแก่หรือผู้บริหารองค์กร ขนาดเล็ก รับรองได้ว่าถ้าไม่ถูกไล่ออกมา ก็คงจะถูกตั้งคำถามที่ว่า “ลงทุนทำระบบเหล่านี้ไปแล้ว จะได้กำไรเท่าไหร่” หรือไม่ก็ถูกย้อนกลับมาว่า “องค์กรของเราไม่ต้องมีระบบเหล่านี้ก็เติบโตมาทุกปีมีกำไรมาโดยตลอด”
เรื่องที่เถ้าแก่หรือผู้บริหารในอดีตสนใจคือ ทำอย่างไรไม่ให้พนักงานประท้วง ทำอย่างไรให้คนทำงานดี ซื่อสัตย์สุจริตไว้ใจได้ ทำอย่างไรให้ได้กำไรเพิ่มขึ้น พูดง่ายๆคือทุกลมหายใจเข้าออกของผู้บริหารแบบเถ้าแก่ในอดีตมักจะคิดถึงแต่กำไรขาดทุนเท่านั้น อะไรที่ยังมองไม่เห็นผลตอบแทนที่ชัดเจน เขาจะไม่สนใจ หรือถึงสนใจก็สนใจในลำดับสุดท้าย (เวลาและเงินจึงถูกจัดสรรไปให้เรื่องอื่นจนหมดเสียก่อน เลยไม่ได้ลงทุนในระบบการบริหารคน) เถ้าแก่รุ่นเก่าคงไม่แตกต่างอะไรไปจากชาวนาไทยที่คิดเพียงการหากินไปวันๆ ปลูกข้าวกินให้พอแต่ละปี คงไม่มีชาวนาคนไหนคิดจะส่งลูกไปเรียน เพื่อให้ลูกนำวิชาความรู้มาบริหารจัดการนาจากแบบดั้งเดิมมาเป็นการทำนาแบบการค้า เพราะแค่คิดจะส่งลูกไปเรียนหนังสือก็เสียเงิน เสียเวลา ขาดแรงงานในการช่วยทำนาไปเสียแล้ว ชาวนาส่วนใหญ่จะให้ลูกออกจากโรงเรียนมาช่วยทำนา ส่วนชาวนาบางคนส่งลูกเรียนจนจบ แต่เมื่อจบแล้วลูกก็เปลี่ยนอาชีพไปทำอย่างอื่นไม่นำความรู้ที่ได้กลับมาช่วยพัฒนาการบริหารจัดการการทำนาให้ดีขึ้น สุดท้ายชาวนาไทยทุกรุ่นก็ต้องเจอกับปัญหาเดิมๆตลอดไป ในปัจจุบันมีองค์กรที่เคยเป็นเถ้าแก่มาก่อนหรือเป็นองค์กรที่ไม่ใช่เถ้าแก่ แต่เคยละเลยหรือมองข้ามการลงทุนในการพัฒนาระบบการบริหารบุคลากรมาก่อน กำลังประสบปัญหาดังต่อไปนี้
รับคนใหม่เข้ามาแต่อยู่ได้ไม่นานก็ออกไปอยู่ที่อื่น
เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น จำเป็นต้องรับบุคลากรเพิ่ม แต่ปัญหาที่มักจะเกิดขึ้นคือรับคนใหม่ที่เก่งๆเข้ามาอยู่ได้ไม่นานก็ออกไปอยู่ที่อื่น ซึ่งมีสาเหตุหลายอย่าง เช่น
- เงินเดือนคนใหม่มากกว่าคนเก่าทำให้ถูกต่อต้านจากคนเก่า เนื่องจากค่าจ้างคนใหม่เป็นไปตามค่าจ้างของตลาด ปรับตามจำนวนครั้งที่เปลี่ยนงาน(บางคนค่าจ้างกระโดดครั้งละ 30-50%) แต่ค่าจ้างคนเก่าเป็นไปตามระบบการบริหารค่าจ้างภายในองค์กรเท่านั้น (เต็มที่ปรับค่าจ้างปีละไม่เกิน 10%)
- คนใหม่รับไม่ได้กับวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมานาน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นวัฒนธรรมของคนรุ่นเก่าที่ไม่เหมาะสมกับคนรุ่นใหม่ หรือคนใหม่ที่มาจากที่อื่นเคยทำงานกับองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบตะวันตก แต่พอเข้ามาเจอวัฒนธรรมองค์กรแบบไทยๆ ก็ปรับตัวไม่ได้ เช่น เคยเถียงกับหัวหน้าด้วยเหตุด้วยผลได้ พอเข้ามาที่นี่ต้องฟังและทำตามอย่างเดียวห้ามเถียง ห้ามถาม
- คนเก่งๆย่อมเป็นที่หมายปองของตลาด ทำให้บริษัทนายหน้าหาคนตามจีบตลอดเวลา ทำให้คนเหล่านี้มีโอกาสที่ดีกว่ามานำเสนออยู่เรื่อยๆ ทำให้ตัดสินใจเปลี่ยนงานได้ง่ายกว่าคนกลุ่มที่ตลาดไม่ต้องการ
คนทำงานเหมือนกัน อายุงานต่างกัน เงินเดือนต่างกันเป็นเท่าตัว
ปัญหาประจำองค์กรเก่าแก่ที่มีให้เห็นอยู่ทั่วไปคือ คนที่ทำงานมานานกว่ามักจะมีเงินเดือนสูงกว่า ซึ่งก็ไม่น่าผิดปกติ แต่ถ้าปรากฏว่าคนที่ทำงานมานานนั้นทำงานตำแหน่งเดียวกัน ทำงานเหมือนกันกับคนใหม่ แต่เงินเดือนต่างกันสองสามเท่า นี่คือปัญหา แสดงให้เห็นว่าคนๆนั้นๆทำทำงานตำแหน่งเดิมไม่ได้เลื่อนตำแหน่งเลย จึงทำให้เงินเดือนสูงกว่าปกติ หรือไม่ก็ระบบการปรับค่าจ้างคงจะมีปัญหา เช่น ปรับค่าจ้างตามอายุงาน ปรับค่าจ้างเพราะทำงานดีในตำแหน่งเดิม(ทั้งๆที่คนๆนั้นไม่มีศักยภาพที่จะเติบโตในตำแหน่งที่สูงขึ้นไป) บางองค์กรแม่บ้านอยู่มานานเงินเดือนเกือบสองหมื่นบาทในขณะที่แม่บ้านคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามาทำงานเหมือนๆกัน แต่เงินเดือนเพียงไม่กี่พันบาท คนขับรถอยู่มานานและทำงานดีในตำแหน่งเดิมทุกปี เงินเดือนสองหมื่นบวกเบี้ยเลี้ยงและโอทีอีกเกือบหมื่น รวมเบ็ดเสร็จรับไปเดือนละเกือบสามหมื่น ในขณะที่คนขับรถคนใหม่ที่เพิ่งเข้ามาเงินเดือนรวมทุกอย่างแล้วยังไม่ถึงหมื่น ยังนี้ไม่น่าจะถูกต้องนัก เพราะคนสองคนทำงานเหมือนกัน ผลงานเท่ากัน แต่เวลาจ่ายเงินเดือนแต่ละเดือน องค์กรจ่ายให้ไม่เท่ากัน แทนที่จะจ่ายตามหน้าที่ความรับผิดชอบหรือผลงานที่เกิดขึ้น แต่องค์กรกลับจ่ายเงินเดือนตามมรดกเดิมที่มีอยู่(ตามอายุตัวและอายุงาน) ภาพหนึ่งที่ปรากฏให้เห็นอยู่เสมอๆคือ พนักงานระดับบังคับบัญชาบางคนจบปริญญาตรีทำงานในสำนักงานเงินเดือนประมาณหนึ่งหมื่นบาท สั่งแม่บ้านให้ชงกาแฟให้แขก แต่หารู้ไม่ว่าแม่บ้านที่ตัวเองกำลังสั่งกาแฟอยู่นั้นเงินเดือนมากกว่าตัวเองสองเท่า (ต้นทุนกาแฟแต่ละแก้วแพงกว่ากาแฟยี่ห้อดังๆเสียอีก) ถ้าเราเป็นเจ้าของบริษัทให้ลองถามตัวเองว่าพนักงานบังคับบัญชาที่จบปริญญาตรีกับแม่บ้านใครมีความสำคัญต่อองค์กรมากกว่ากัน แล้วองค์กรควรจะจ่ายค่าจ้างให้ใครมากกว่ากัน
เสียคนทำงานระดับล่างที่เก่งๆไป และได้หัวหน้าแย่ๆมาหนึ่งคน
“ในเมื่อคนๆหนึ่งอยู่กับองค์กรมานาน ทำงานก็ดี ไม่มีใครในองค์กรดีกว่าคนนี้อีกแล้ว แล้วทำไมองค์กรไม่เลื่อนตำแหน่งให้เขาให้สูงขึ้นเมื่อมีตำแหน่งงานว่าง หรือถึงไม่มีตำแหน่งงานว่างองค์กรก็น่าจะหาตำแหน่งดีๆให้เขา เพื่อให้แตกต่างจากคนอื่น” นี่คือความเชื่อของคนที่เป็นเถ้าแก่หรือผู้บริหารในอดีต (หรือบางองค์กรในปัจจุบัน) จากแนวคิดแบบนี้จึงทำให้องค์กรหลายองค์กรเกิดปัญหาติดตามมาคือ เสียคนทำงานในระดับปฏิบัติที่เก่งๆไปหนึ่งคน และได้หัวหน้าแย่ๆมาอีกหนึ่งคน (เสียสองต่อ) เพราะผู้บริหารมองเพียงว่าเขาอยู่มานาน ทำงานดี และไม่มีใครดีกว่านี้อีกแล้ว เลยเลื่อนตำแหน่ง
ปัญหานี้เกิดจากการที่องค์กร ขาดการออกแบบระบบการเลื่อนตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพ โดยหลงลืมไปว่าคนบางคนเหมาะสมกับบางระดับเท่านั้น เขาไม่มีศักยภาพที่จะขึ้นไปทำงานในระดับที่สูงขึ้นไป องค์กรมักจะเชื่อว่าถ้าเขาทำงานดีทำงานเก่งในตำแหน่งงานปัจจุบัน เขาน่าจะทำงานดีในตำแหน่งที่สูงขึ้นไปด้วย ซึ่งในความเป็นจริงหาได้เป็นเช่นนั้นในทุกกรณีไม่ เช่น เราคิดว่าพนักงานขายที่ขายเก่ง อยู่มานาน มีความซื่อสัตย์สุจริต ต้องได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้าทีมขาย แต่ในความเป็นจริงแล้ว พนักงานขายเก่งๆบางคนไม่มีความสามารถในการปกครองคนอื่นได้ ไม่มีสามารถสอนคนอื่นให้ขายเก่งได้ ฯลฯ
องค์กรฟันหลอ (ขาดคนทดแทนในบางระดับ)
มีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่เกิดปัญหาขาดคนในบางระดับ คล้ายๆกับคนฟันหลอ เช่น คนที่จะมาแทนผู้บริหารระดับฝ่ายไม่มี คนที่จะมาแทนผู้จัดการแผนกไม่มี ฯลฯ ปัญหานี้เกิดจากหลายสาเหตุ เช่น มีองค์กรระบบเถ้าแก่ไม่น้อยที่อาจจะโชคดีหรือเถ้าแก่มีฝีมือทำให้องค์กรเติบโตอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด โดยมีผู้บริหารที่เป็นคนเดียวกันกับเจ้าของ ต่อมาก็เริ่มมีผู้บริหารที่เป็นเครือญาติและลูกหลาน แต่มีบางตระกูลมีญาติน้อย ทุกคนเป็นผู้บริหารกันหมดแล้ว แต่องค์กรก็ยังเติบโตอย่างไม่หยุดยั้ง ทำให้มีตำแหน่งในระดับบริหารว่างลง ครั้นจะจ้างคนนอกมาก็คิดหนัก เพราะความเชื่อของเถ้าแก่คือต้องเป็นคนดีก่อน (ซื่อสัตย์ไว้ใจได้) ส่วนฝีมือมาทีหลัง ซึ่งการที่จะทดสอบว่าคนๆนั้นเป็นคนดีไว้ใจได้หรือไม่ ไม่สามารถรู้ได้จากการสัมภาษณ์หรือทดลองงานเพียงระยะสั้นๆ เลยทำให้ผู้บริหารที่เป็นเครือญาติบางคนต้องควบหลายๆตำแหน่งในเวลาเดียวกัน ขาดการวางแผนการพัฒนาคนทดแทนตำแหน่งงาน องค์กรขาดการวางแผนระยะยาวว่าถ้าตำแหน่งนั้นว่างลงใครจะเข้ามาแทน และขาดการวางแผนการพัฒนาตัวแทนไว้ล่วงหน้า พอมีตำแหน่งว่างขึ้นมาจริงๆ ก็ต้องเลือกคนใดคนหนึ่งขึ้นมาแทน ปัญหานี้บางครั้งก็จะย้อนกลับไปเป็นปัญหาที่ว่าเสียลูกน้องที่ทำงานเก่งๆไปหนึ่งคน ได้หัวหน้าแย่ๆมาอีกหนึ่งคน องค์กรมีแต่คนรุ่นราวคราวเดียวกัน พอรุ่นนั้นเกษียณอายุไป คนรุ่นใหม่ที่มีอยู่ก็ยังอายุน้อยเกินไป ไม่สามารถกระโดดข้ามตำแหน่งงานที่ว่างอยู่ไปสู่ตำแหน่งงานที่คนรุ่นเก่าเกษียณไป เพราะตำแหน่งที่ลูกน้องอยู่ในปัจจุบันห่างจากตำแหน่งที่หัวหน้าที่เกษียณอายุตั้งสองสามระดับ
เถ้าแก่ไปไหนไม่ได้เพราะขาดทายาททางการเมือง
ผู้บริหารโดยเฉพาะผู้บริหารที่เป็นคนเดียวกับเจ้าของ เมื่อได้ก่อร่างสร้างธุรกิจมาจนถึงระดับหนึ่งแล้ว ก็คิดจะวางมือผันตัวเองไปเป็นผู้ถือหุ้นเหมือนกับนักลงทุนทั่วไปบ้าง แต่ก็ทำไม่ได้ เพราะเนื่องจากเคยทำ เคยคุมธุรกิจทุกอย่างทำให้ปล่อยวางไม่ได้ กลัวคนอื่นจะทำได้ไม่ดีเท่าตัวเอง ลูกน้องมือรองๆลงไปก็ไม่สามารถทำได้ (เพราะไม่เคยให้ทำมาก่อน จู่ๆจะมามอบให้ทำทันทีคงจะลำบาก) เคยเห็นเจ้าของธุรกิจบางท่าน วันๆไม่เห็นท่านทำอะไรนอกจากเซ็นเอกสาร เซ็นเช็ค และดุด่าพนักงาน เพราะท่านยังคงเซ็นเอกสารเกือบทุกเรื่องในองค์กร บางเรื่องเซ็นเพราะความเคยชิน บางเรื่องเซ็นเพราะไม่ไว้ใจลูกน้อง บางครั้งเซ็นเพราะอยู่ว่างไม่เป็น ถ้าไม่ได้เซ็นเอกสารไม่รู้จะทำอะไรเหมือนกัน เพราะในอดีตเคยทำและเคยเป็นอย่างนี้มาตลอด เจ้าของที่เป็นผู้บริหารหลายท่านคิดอยากจะวางมือจากธุรกิจ แต่มักจะติดปัญหาตรงที่ว่าหาคนมาแทนตัวเองไม่ได้ ด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น
- ไม่มีใครในองค์กรมีคุณสมบัติครบถ้วนตามที่ต้องการ เพราะคุณสมบัติที่ต้องการมักจะต้องการเหมือนตัวเอง (ทำได้ทุกอย่างเพราะเป็นเจ้าของ) ซึ่งคุณสมบัติแบบนี้คงจะไปหาที่ไหนได้ยาก
- มีผู้บริหารระดับรองๆที่สามารถขึ้นมาแทนได้ แต่ก็ยังไม่ถูกใจเพราะ ผู้บริหารบางคนเก่งเรื่องงานแต่อ่อนเรื่องคน ผู้บริหารบางคนเก่งเรื่องคนแต่ด้อยเรื่องงาน บางคนเป็นลูกหลานที่ไว้ใจได้ แต่ขาดประสบการณ์ในธุรกิจและขาดการยอมรับจากคนในองค์กร
คนเก่าออกไปไม่มีใครสามารถเข้ามาทำงานแทนได้
องค์กรที่เป็นองค์กรเก่าแก่ตั้งมานาน คนทำงานมักจะทำงานได้สารพัดอย่างเพราะอยู่มานานมีประสบการณ์ทุกอย่าง เพราะอดีตเจ้าของใช้ทำโน่นทำนี่ ต้องทำได้ทุกอย่างจึงจะอยู่ได้ คนเหล่านี้จึงเป็นพนักงานสารพัดประโยชน์สารพันหน้าที่ เมื่อคนเหล่านี้มีอันต้องจากองค์กรไม่ว่าด้วยสาเหตุการลาออกหรือเกษียณก็ตาม ปัญหาที่มักจะติดตามมาคือ หาคนแทนไม่ได้ เนื่องจากงานที่คนเก่าทำมีตั้งแต่ยกของเอง ตรวจเอกสารเอง ควบคุมลูกน้องเอง ประสานงานเอง ไปจนถึงวางแผนกลยุทธ์เอง ถ้างานแบบนี้จะหาคนจบการศึกษาสาขาไหนก็คงทำไม่ได้ทุกอย่างเหมือนที่คนเก่าเคยทำ เพราะถ้าคนที่จบปริญญาตรีปัจจุบันเขาคงจะไม่ทำงานที่ต้องใช้แรงกายเหมือนกรรมกร ถ้าคนที่จบการศึกษามัธยมเขาคงจะไม่สามารถวางแผนกลยุทธ์ได้และสาเหตุอีกอย่างหนึ่งที่คนใหม่ไม่สามารถทำงานแทนคนเก่าได้เพราะขั้นตอนและวิธีการทำงานต่างๆมักจะอยู่ในหัวของคนเก่า ไม่ได้ถูกถ่ายทอดออกมาเป็นคู่มือที่เป็นลายลักษณ์อักษร พอคนใหม่เข้ามานอกจากจะไม่มีคู่มือการทำงานแล้ว คนเก่าก็ไม่สอนงาน อาจจะเป็นเพราะว่ากลัวตัวเองหมดความสำคัญหรือเป็นเพราะสอนงานไม่เป็น ทำให้ดูได้ แต่สอนไม่ได้
คำถามที่ผู้บริหารหรือเจ้าของมีเสมอๆคือ “ทำไมคนเก่าซึ่งไม่ได้จบการศึกษาสูงๆมาถึงทำได้ ทำไมคนที่จบการศึกษาสูงๆมาทำไม่ได้” คำถามนี้คงจะตอบได้ว่าองค์กรขาดระบบการกำหนดหน้าที่งานที่ชัดเจน มักจะกำหนดหน้าที่งานตามตัวคนมากกว่าตามหน้าที่ ทำให้งานที่หลากหลาย หลายระดับไปอยู่รวมกันในคนๆเดียวจนแยกไม่ออกว่างานไหนควรจะอยู่ตำแหน่งไหนจึงจะเหมาะสม และองค์กรยังระบบการบริหารงานบริหารคนที่มีประสิทธิภาพมาตั้งแต่ในอดีตนั่นเอง
กาฝากองค์กร
มีพนักงานจำนวนไม่น้อยที่อยู่มานานในตำแหน่งเดิมไม่อยากเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้นไป ขอให้ทำงานเดิมเงินเดือนเพิ่มทุกปีก็ดีแล้ว ไม่คิดจะก้าวหน้าอะไรไปให้ไกลไปกว่านี้แล้ว เพราะชีวิตก็สุขสบายดีแล้วในขณะที่ผู้บริหารที่เป็นเจ้าของก็คิดว่าพนักงานที่อยู่มานานเป็นพนักงานที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกับเรามานาน ควรจะเลี้ยงไว้นานๆ เพราะไม่อยากไล่ใครออก และถ้ายังทำงานได้ก็ให้ทำงานต่อไป เจ้าของมักจะคิดว่าคนเก่าคนแก่เหมือนญาติพี่น้อง ถึงดีไม่ดียังไงก็เป็นญาติตัดไม่ขาด อะไรที่อภัยได้ก็ให้อภัยนึกถึงบุญคุณในอดีต ถ้าไม่เหลือบ่ากว่าแรงก็อยู่กันไป
ปัญหาที่เกิดขึ้นคือคนเก่าคนแก่บางคนแรกๆอาจจะทำงานเพื่อรักษาสถานภาพการเป็นพนักงาน ทำงานเรื่อยๆ (ไม่ดีไม่เลว) เก็บกินบุญเก่าที่สะสมไว้เยอะ คนบางคนเริ่มทำงานในองค์กรเป็นงานรอง แต่งานหลักคือธุรกิจส่วนตัวที่บ้าน คนบางคนเริ่มอาศัยตำแหน่งหน้าที่เป็นประตูสู่การทำงานส่วนตัว คนบางคนเริ่มหมดไฟ หมดฝีมือก็ต้องสร้างบารมีหรืออิทธิพลท้องถิ่นในองค์กร เพื่อไว้ใช้ต่อรองกับเจ้าหรือลูกเจ้าของในอนาคตเผื่อมีปัญหา พูดง่ายๆคือคนเก่าคนแก่บางคนเริ่มออกลายทำให้คนกลุ่มนี้กลายเป็นกาฝากองค์กรโดยไม่รู้ตัวคือกินเงินเดือนสูงและมีแนวโน้มสูงขึ้นทุกปีๆ แต่ผลงานหรือสิ่งที่ตอบแทนคืนให้กับองค์กรน้อยและมีแนวโน้มน้อยลงๆทุกปี (สวนทางกับเงินเดือน)
ทั้งหมดนี้ คงจะพอเป็นหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าถ้าองค์กรใดมองข้ามการลงทุนพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลมานาน คงจะหนีไม่พ้นที่จะต้องประสบพบเจอกับปัญหาดังที่กล่าวมาข้างต้น ถ้าปัญหาคนในองค์กรเปรียบเสมือนโรคของคน บางปัญหาคงจะเป็นโรคที่เรื้อรังรักษาด้วยยาไม่หายแล้วมีทางเดียวคือต้องผ่าตัด และปัญหาบางอย่างเปรียบเสมือนโรคมะเร็งระยะสุดท้ายที่รักษาไม่หายแน่ๆ ดังนั้น ถ้าองค์กรใดยังไม่เจอปัญหาเหล่านี้ อยากแนะนำให้ลองประเมินดูว่าองค์กรของท่านมีโอกาสเจอปัญหาเหล่านี้หรือไม่อีกสิบหรือยี่สิบปีข้างหน้า ถ้าองค์กรใดกำลังประสบปัญหาเหล่านี้อยู่ก็คงจะต้องหาหมอเฉพาะทางมาทำการรักษาหรือผ่าตัดให้ แต่ต้องมั่นใจว่าหมอที่มาทำการรักษานั้นสามารถรักษาได้ถูกโรคด้วยนะครับ เพราะอาการที่องค์กรของท่านเป็นอยู่นั้น บางอาการรักษาตามอาการไม่ได้ (เช่น เงินเดือนคนบางคนต่ำกว่าคนอื่น ก็ปรับให้เท่ากัน ฯลฯ) ต้องมีการวิเคราะห์สาเหตุของโรคให้ดีมิฉะนั้น นอกจากโรคเดิมไม่หายแล้ว ยังจะทำให้เกิดโรคแทรกซ้อนใหม่อีกด้วย (เช่น ปรับค่าจ้างคนหนึ่งคนให้สูงขึ้นหรือเลื่อนตำแหน่งคนหนึ่งคน ทำให้คนเก่งๆออกไปสิบคน)
ที่มา : http://www.peoplevalue.co.th/ ค้นเมื่อวันที่ 11 กรกฎาคม 2553
สรุป
ปัญหาของการบริหารคือ
- รับคนใหม่เข้ามาแต่อยู่ได้ไม่นานก็ออกไปอยู่ที่อื่น ซึ่งมีสาเหตุหลายอย่างด้วยกัน เช่น ถูกต่อต้านจากคนเก่าเรื่องค่าตอบแทนที่สูงกว่า รับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ หรือมีบริษัทอื่นเสนอค่าตอบแทนที่สูงกว่า
- บุคลากรที่มีหน้าที่เดียวกัน แต่อายุงานต่างกัน มีค่าตอบแทนที่ต่างกันเป็นเท่าตัว คนเก่าแก่ขององค์กร ทำงานตำแหน่งเดิมมาหลายสิบปี มีเงินเดือนเป็น สอง ถึง สามเท่าของคนใหม่ที่เข้ามาทำงานในตำแหน่งเดียวกัน หรือคนที่มีตำแหน่งสูงกว่าที่มีอายุการทำงานน้อยกว่า
- เสียคนทำงานระดับล่างที่เก่งๆไป และได้หัวหน้าที่แย่ๆ มาหนึ่งคน เป็นปัญหาที่เกิดจากการขากการออกแบบระบบการเลื่อนตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพ ขาดการตระหนักว่าบุคคลบางคนเหมาะสำหรับปฏิบัติงานมากกว่าปกครองคน
- องค์กรฟันหล่อ เป็นปัญหาที่เกิดจากการขาดการวางแผนพัฒนาคนเพื่อทดแทนตำแหน่งงาน
- เถาแก่ไปไหนไม่ได้เพราะขาดทายาททางการเมือง เกิดจากการขาดอำนาจในการตัดสินใจของผู้ปฏิบัติงาน
- คนเก่าออกไปไม่มีใครสามารถเข้ามาทำงานแทนได้ เกิดจากการที่องค์กรขาระบบการกำหนดหน้าที่ที่ชัดเจน คนคนเดียวทำงานหลายหน้าที่ เมื่อต้องออกจากงาน จึงหาคนทำแทนไม่ได้
- กาฝากองค์กร เป็นปัญหาของตัวบุคลากรที่อยู่ในองค์กรมานาน ไม่ต้องการดิ้นรนเพื่อตำแหน่งที่สูงขึ้น เนื่องจากรายได้ที่มีพอกินพอใช้แล้ว
ปัญหาเหล่านี้ล้วนแต่จะทำให้องค์กรไม่พัฒนา รวมถึงอาจทำให้ระบบในองค์กรเสื่อมถอยลงเรื่อยๆ จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องหาวิธีจัดการ แก้ไขอย่างเร่งด่วน
------------------------------------------------
3. ผู้บริหารกับการวิจัยเพื่อพัฒนาการจัดการศึกษา
ดร.สมศักดิ์ ดลประสิทธิ์
นักวิชาการศึกษา
สำนักงานเลขาธิการสภาการศึกษา
ความสำคัญ
การแก้ปัญหา การตัดสินใจที่นำไปสู่การปฏิบัติอย่างเป็นระบบนั้นทุกวงการยอมรับในกระบวนการแก้ปัญหาหรือการพัฒนาที่ได้จากการวิจัย เพราะเป็นกระบวนการแสวงหาความรู้ข้อเท็จจริง เชิงวิทยาศาสตร์และใช้กระบวนการทางสถิติ เพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาความรู้ต่างๆอย่างเป็นธรรม การวิจัยทางการบริหารจะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะทำให้ผู้บริหารได้คำตอบหรือข้อเท็จจริง เพื่อใช้ตัดสินใจในการบริหารจัดการ “ถ้าการตัดสินใจใดๆ ใช้การวิจัยเป็นพื้นฐานการตัดสินใจนั้นจะมีคุณค่านำไปสู่การปฏิบัติที่ทุกคนยอมรับได้” ดังนี้ ผู้บริหารยุคใหม่จึงควรตระหนักและเห็นคุณค่าของการวิจัยที่จะทำมาใช้เป็นฐานในการตัดสินใจทางการบริหารตามบทบาทหน้าที่ของตนเอง
การจัดการศึกษาปัจจุบันจะส่งเสริมให้ผู้สอนใช้การวิจัยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ และส่งเสริมให้มีการวิจัย เพื่อพัฒนาการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับผู้เรียนในแต่ละระดับการศึกษา ในทางการบริหารการศึกษาเช่นเดียวกับผู้บริหารต้องมีความรู้และความสามารถในการวิจัย และส่งเสริมให้ครูสามารถทำวิจัยและนำผลการวิจัยมาใช้ในการจัดการเรียนการสอนหรือปฏิบัติงานในหน้าที่ให้เกิดประสิทธิภาพได้ ทั้งนี้ ต้องตระหนักว่า การวิจัยเป็นเครื่องมือสำคัญของการพัฒนาคุณภาพการศึกษาและต้องเป็นงานวิจัยที่มีพื้นฐานของข้อมูลและการวิเคราะห์ที่เที่ยงตรงเชื่อถือได้
ผู้บริหารกับการวิจัย
ผู้บริหารยุคใหม่ไม่ว่าจะบริหารองค์การใดๆ ต้องการผู้บริหารที่มีสมรรถนะทางการบริหารที่สำคัญจะเน้นสมรรถนะด้านการคิดเชิงกลยุทธ์ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำและสมรรถนะด้านการสื่อสาร การพัฒนาสมรรถนะดังกล่าวมักจะเริ่มต้นจากการพัฒนาทักษะการคิดวิเคราะห์ซึ่งใช้กระบวนการทางการวิจัย ผู้บริหารที่มีระดับคุณภาพสูง(เชี่ยวชาญ) จึงต้องมีพื้นฐานการคิดในเชิงการวิจัย นอกจากนี้ การตัดสินใจทางการบริหารซึ่งเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารจำเป็นต้องใช้ผลการวิจัยเป็นข้อมูลพื้นฐานเพื่อการตัดสินใจ สามารถสร้างนวัตกรรมทางการบริหารที่นำไปสู่การสร้างประสิทธิภาพในการบริหารจัดการได้ ดังนี้ผู้บริหารจึงต้องเรียนรู้และฝึกทักษะของการใช้กระบวนการวิจัยเพื่อการบริหาร และใช้ผลการวิจัยเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจ
กระบวนการวิจัย
ภาวะผู้นำอีกครั้ง
การที่จะเป็นผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติต่างๆดังนี้