การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์
การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์
ความเป็นมา
การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ (management by objective ) เป็นหลักการบริหารที่เริ่มต้นมาจากองค์การอุตสาหกรรมธุรกิจเอกชน ในสมัยแรก ๆ ที่นักบริหารให้ความสนใจกับขบวนการจัดการทางวิทยาศาสตร์อยู่นั้นองค์กรเอกชนได้มุ่งความสนใจไปยังการค้นหาวิธีการและการปฏิบัติในการควบคุม การทำงานของคนทุกระดับในองค์การเพื่อที่จะให้การทำงานเป็นไปตามเป้าหมายและอยู่ในมาตรฐานเดียวกัน
จุดเริ่มต้นคือการกำหนดกฎเกณฑ์เกี่ยวกับผลผลิตหรือผลงาน ( output) ให้กับคนงานแต่ละคนหรือแต่ละกลุ่มมาตราฐานงานดังกล่าวนิยมใช้ในโรงงานและการทำงานในเหมืองแร่และนำเอาหลักการนี้เป็นเครื่องมือพิจารณาเงินค่าจ้างด้วย ภายหลังสงครามโลกครั้งที่ ๑ การควบคุมด้านงบประมาณได้รับความสนใจมากในวงการอุตสาหกรรม
ต่อมามีวิธีการใหม่ ๆ เกี่ยวกับการจัดทำข้อมูลทำให้ระบบการควบคุมงานพัฒนาอย่างรวดเร็วกล่าวคือ มีการรายงานผลการทำงานให้รวดเร็วเพื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ ทำให้การตัดสินใจต่าง ๆ กระทำได้ทันที
ดังนั้นในปัจจุบันนี้จึงเป็นที่ยอมรับกันว่า การควบคุมที่ได้ผลดีนั้นจำต้องถือว่าการควบคุมเป็นส่วนหนึ่งของระบบการวางแผน ซึ่งต้องมีการวิเคราะห์ถึงความมุ่งหมายขององค์การ ความสามารถและความยืดหยุ่นในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ ๆ
นักบริหารระดับสูงขององค์การส่วนใหญ่ปฏิบัติตามขบวนการดังกล่าวด้วยความระมัดระวังจึงทำให้ประสบความสำเร็จตลอดมา แต่ในหลายกรณีการกำหนดวัตถุประสงค์อย่างแน่ชัดเป็นจำนวนหรือปริมาณที่วัดได้มักทำให้การบริหารผิดพลาด ดังนั้นการบริหารงานในระดับสูงในวงการอุตสาหกรรมและการค้าจึงให้ความสนใจกับระบบการที่อาศัยการกำหนดให้มีวัตถุประสงค์ประจำปี โดยให้มีวัตถุประสงค์ทุกระดับให้มีระบบการควบคุมที่ใช้การเปรียบเทียบระหว่างวัตถุประสงค์ ( objective ) กับผลงาน
ในด้านการทำงานมีการให้ความสำคัญต่อมนุษย์สัมพันธ์ โดยยึดหลักการบริหารงานร่วมกันกล่าวคือผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมปรีกษาและตกลงเกี่ยวกับงาน การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาจึงกลายเป็นลักษณะของการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์
การร่วมมือกันระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใตบังคับบัญชาทำให้การทำงานดีขึ้น และในที่สุดระบบการควบคุมจะต้องมีไว้เพื่อจะช่วยกระตุ้นให้ผู้บังคับบัญชาคอยดูความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชา
ลักษณะสำคัญของการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์
ลักษณะทั้งสี่ประการของการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ได้แก่
๑. ประสิทธิผลการบริหาร ( managerial effectiveness )
๒. ขอบเขตของประสิทธิผล ( effectiveness area )
๓. มาตรฐานของประสิทธิผล ( effectiveness standard )
๔. วัตถุประสงค์ ( objective )
ประสิทธิผลการบริหาร
ระบบ MBO เป้นระบบทางบริหารที่มีลักษณะทั้งคล้ายคลึงและแตกต่างกับระบบอื่น ๆ ความแตกต่างที่สำคัญก็คือ MBO ให้ความสำคัญกับประสิทธิผลการบริหาร
Reddin ได้นิยามประสิทธิผลไว้ดังนี้ “ effectiveness is the extent to which a manager achieves the output requirements of his position ” งานของนักบริหารจะต้องเน้นอยู่ที่ประสิทธิผลคือจะต้องทำงานให้ได้ผล
ก่อนจะกล่าวถึง MBO โดยตรงควรเข้าใจความหมายของประสิทธิผลที่ปรากฏและประสิทธิผลส่วนตัวเสียก่อน
ประสิทธิผลที่ปรากฎ หมายถึงนักบริหารหรือห้วหน้างานบางคนที่พิจารณาความสามารถของลูกน้องโดยดูจากความสามารถที่มองเห็นได้ทันทีและเห็นได้ชัดเจนเช่นความสามารถในการติดต่อประชาสัมพันธ์ ร่างหนังสือได้ถูกต้องรวดเร็ว เป็นต้น
ประสิทธิผลส่วนตัวหมายถึงการทำงานเพื่อให้เกิดประโยชน์ส่วนตัวของนักบริหารเองแทนที่จะเป็นผลประโยชน์ขององค์การ
ประสืทธิผลการบริหารหรือการจัดการ มิได้เกี่ยวข้องกับบุคลิกลักษณะ พฤติกรรม แต่มีส่วนสัมพันธ์กับผลงานหรือผลผลิตที่นักบริหารได้กระทำในสถานการณ์หนึ่งโดยใช้วิธีการปฎิบัติงานที่เหมาะสมเพื่อให้ได้ผลงานมากขึ้นเรื่อย ๆ ตามแนวคิดของประสิทธิผลทางบริหารนี้ ผู้ที่จะได้ค่าตอบแทนหริอค่าจ้างจากองค์การมากหรือน้อยจะต้องพิจารณาจากผลงานที่เขาทำ
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าประสิทธิผลทางบริหารจะมีได้จะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของการทำงานแต่ละอย่างในระยะเวลาช่วงหนึ่ง
ก่อนที่นักบริหารจะดำเนินงาน Reddin ได้กำหนดหลักการให้นักบริหารเตรียมตัวดังนี้
๑. นักบริหารต้องเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานนั้น และรู้ถึงความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาด้วย
๒. นักบริหารต้องเข้าใจบทบาทของเขาว่าจะทำอะไร และผู้บังคับบัญชาต้องการให้เขาทำอย่างไร
๓. นักบริหารต้องกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนเพื่อจะกระทำให้เสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนด
๔. ถ้ามีอุปสรรคและปัญหาใด ๆ ในการทำงานนักบริหารจะต้องขอให้ผู้บังคับบัญชาช่วยหากตนไม่สามารถแก้ไขได้ไม่ควรปล่อยงานให้ชะงักหรือเก็บงานไว้
๕. นักบริหารต้องเตรียมตัวเตรียมใจให้พร้อมเพื่อทำงานนั้นให้เสร็จ
๖. นักบริหารจะต้องติดตามผลงานเป็นระยะ เพื่อตรวจสอบความคึบหน้าของงาน
๗. นักบริหารจะต้องรับผิดชอบต่อการกระทำทุกอย่างที่ได้กระทำไป
แต่การนำเอาหลักการทั้งหมดไปปฏิบัติอาจไม่ส่งผลออกมาตามที่กำหนดก็ได้ เพราะยังมีปัจจัยอื่น อีกมากมายที่เข้ามาเกี่ยวข้อง
จะเห็นได้ว่าประสิทธิผลการบริหารให้ความสำคัญกับวัตถุประสงค์และผลงานอย่างมาก
ดังนั้นในการกำหนดรายละเอียดของงานก็ย่อมต้องเน้นถึงผลงานเป็นสำคัญและควรมีการกำหนดมาตรฐานเพื่อตรวจจสอบผลงานไว้ด้วย
นอกจากนี้ในรายละเอียดของงานเพื่อประสิทธิผลนี้ควรจะมีการกำหนดถึงอำนาจหน้าที่ของตำแหน่งไว้ด้วย รายละเอียดของงานดังกล่าวมีลักษณะที่สนับสนุนให้เกิดประสิทธิผลการบริหารและส่วนใหญ่มักใช้ได้อย่างเหมาะสมในหน่วยงานของเอกชนเพราะในองค์การนี้สามารถกำหนดวัตถุประสงค์และผลงานเป็นจำนวนหรือปริมาณที่สามารถวัดได้ แต่หน่วยงานของรัฐบางหน่วยหรือส่วนใหญ่ไม่สามารถจะกำหนดวัตุประสงค์และผลงานเป็นจำนวนที่วัดได้ บางครั้งผลงานปรากฎออกมาเป็นลักษณะของความพอใจ ( stisfaction ) ของประชาชนผู้รับบริการซึ่งอาจวัดได้ยาก
ดังนั้นการกำหนดรายละเอียดของงานในหน่ยงานของรัฐบาลจึงมักกำหนดโดยเน้นถึงพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานในตำแหน่งหนึ่ง ๆ ซึ่งเป็รรายละเอียดของงานแบบเก่า (conventinal job description ) สำหรับงานแบบเก่านี้มักมีลักษณะพรรณนาที่ต้องใช้คำพูดค่อนข้างยืดยาวและต้องปรับให้ทันสมัยอยู่เสมอ
Reddin ได้ยกตัวอย่างถึงรายละเอียดของงานทั้ง ๒ แบบไว้ดังนี้
|
Conventional job description |
Job effectiveness description |
|
Do thing right Solve problems Safeguard resources Disharge duties |
Do right things Produce creative alternatives Optimize resource utilization Obtain results |
การทำงานให้ถูกต้อง การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทุกอย่าง การประหยัดทรัพยากรและประหยัดค่าใช้จ่าย การปฏิบัติตามหน้าที่ทางซ้ายมือเป็นการแบบเก่า ส่วนทางขวามือเป็นการทำในสิ่งที่ถูกต้องและจำเป็นต้องทำเท่านั้นไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างเพราะบางอย่างทำไปก็ไม่มีประโยชน์มากนัก นอกจากนี้ในรายการที่สองได้แก่ริเริ่มคิดหาทางเลือกใหม่ ๆ และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
ขอบเขตของประสิทธิผล
ได้แก่ข้อกำหนดโดยทั่ว ๆ ไปของผลผลิตหรือผลงานของตำแหน่งทางบริหารแต่ละตำตำแหน่งโดยปกติมักจะเป็นตำแหน่งที่มส่วนในการบริหารงานให้สำเร็จลุล่วงไป ดังนั้นองค์การประเภทหนึ่งหรือองค์การหนึ่ง ๆย่อมมีตำแหน่งบริหารสำคัญ ๆ แตกต่างกันไปสุดแล้วแต่นักบริหารระดับสูงขององค์การนั้นจะพิจารณาหรือให้ความสำคัญกับงานด้านใด ๆ ส่วนมากมักจะะคำนึงถึงความสามารถและผลของการตัดสินใจของตำแหน่งนั้น ๆ ด้วยว่ามีส่วนช่วยในการทำงานขององค์การสำเร็จไปได้ดีเพียงใดและมีผลงานอย่างไร
ในองค์การธุรกิจเอกชนซึ่งมีผู้จัดการด้านต่าง ๆ เป็นนักบริหารที่สำคัญ เช่น ผู้จัดการฝ่าขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายโฆษณาและฝ่ายบุคลากร เป็นต้น ขอบเขตของประสิทธิผลฝ่ายขายอาจประกอบด้วย
- นโยบายการขาย
- ระดับของการขาย
- ราคาขาย
- ผลประโยชน์จากการขายสินค้าแต่ละชนิด
มาตรฐานของประสิทธิผล
ได้แก่ข้อกำหนดที่เฉพาะเจาะจงขงผลผลิตหรือผลงานและเครื่องวัดงานของตำแหน่งทางบริหารตำแหน่งหนึ่ง ๆ มาตรฐานของประสิทธิผลเป็นส่วนย่อยขอบเขตของประสิทธิผล ถ้าขอบเขตประสิทธิผลของตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายกำหนดไว้ประการหนึ่งว่า นโยบายการขาย มาตรฐานของประสิทธิผลย่อมกำหนดได้ดังนี้
- ผลิตผลที่มีอยู่เดิม กับ ตลาดที่มีอยู่แล้ว
- ผลผลิตที่มีอยู่เดิม กับ ตลาดที่หาได้ใหม่
- ผลิตผลใหม่ กับ ตลาดที่มีอยู่เดิม
- ผลิตผลใหม่ กับ ตลาดที่หาได้ใหม่
จากความหมายและตัวอย่างเกี่ยวกับประสิทธิผลการบริหาร ขอบเขตของประสิทธิผล มาตรฐานของประสิทธิผล และวัตถุประสงค์ซึ่งเป็นปัจจัยอันสำคัญยิ่งของการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ นอกจากปัจจัยต่ละอย่างจะมีความสำคัญอยู่ในตัวของมันเองแล้วยังมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันระหว่างปัจจัยดังกล่าวอย่างใกล้ชิดอีกด้วย กล่าวคือ วัตถุประสงค์จะสัมพันธ์และเกี่ยวโยงไปถึงการกำหนดขอบเขต มาตรฐาน และประสิทธิผลการบริหารด้วย
ในการกำหนดขอบเขตของประสิทธผลสำหรับตำแหน่งหนึ่ง ๆ ควรจะตั้งคำถามเพื่อหาคำตอบ Reddin ได้ตั้งคำถามดังนี้
- ตำแหน่งหนึ่งนั้นมีลักษณะสำคัญที่ทำประโยชน์อะไรได้บ้าง
- จะมีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้างถ้าไม่มีตำแหน่งนั้น
- ทำไมตำแหน่งนั้นจึงเป็นที่ต้องการหรือจำเป็นต้องมีอยู่
- จะมีอะไรเปลี่ยนแปลงบ้างถ้าผู้ดำรงตำแหน่งนั้นทำงานได้ผลดีเลิศ
- ถ้าผู้ดำรงตำแหน่งนั้นทำงานได้ผลดีเลิศจะรู้ได้อย่างไรว่าดีเลิศ
- ตำแหน่งนั้นมีอำนาจหน้าที่แท้จริงอะไรบ้าง
- ตำแหน่งนั้นจะก้าวหน้าขึ้นได้อย่างไร
- รายละเอียดของงานสำหรับตำแหน่งระบุอะไรไว้บ้าง
- ผู้ดำรงตำแหน่งนั้นใช้เวลาไปอย่างไรบ้าง
จากคำถามต่าง ๆ ดังกล่าวมานี้ทำให้เข้าใจได้ว่าคำตอบก็ย่อมจะมีจำนวนพอ ๆ กับคำถาม ไม่ว่าจะกำหนดขอบเขตของประสิทธิผลไว้มากหรือน้อยก็ตาม ควรมีการตรวจสอบดูได้โดยมาตรการต่อไปนี้
ขอบเขตของประสิทธิผลแต่ละอย่างควรมีลักษณะดังนี้
๑. เป็นตัวแทนของผลงานไม่ใช่ตัวแทนของทรัพยากรป้อนระบบ
๒. นำไปสู่วัตถุประสงค์ซึ่งสามารถวัดได้
๓. เป็นส่วนสำคัญของจตำแหน่ง
๔. ต้องอยู่ในขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบของตำแหน่งนั้น
๕. เป็นตัวแทนของผลงาน ๑๐๐ เปอร์เซ็นของตำแหน่ง
๖. จำนวนของขอบเขตของประสิทธิผลไม่ควรมีมากเกินไป
๗. ไม่ควรกำหนดขอบเขตของประสิทธิผลที่เกินเลยไปก้าวก่ายกับงานของตำแหน่งอื่น
๘. ควรกำหนดขอบเขตของประสิทธิผลให้ครบถ้วนสมบูรณ์
๙. ขอบเขตของประสิทธิผลควรมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงสนับสนุนกันในทุกระดับ
แต่ละด้านของขอบเขตดังกล่าวย่อมมีผู้รับผิดชอบงานอยู่ในตำแหน่งซึ่งกำหนดชื่อได้ว่าเป็นหัวหน้าแผนกฝึกอบรม หัวหน้าแผนกเงินเดือน เป็นต้น ทุกตำแหน่งทางบริหารขององค์การทั้งหลายจะมีขอบเขตของประสิทธิผลเหมือนกันซึ่งได้แก่
๑. ผู้ใต้บังคับบัญชา (subordinate)
๒. การเปลี่ยนแปลงใหม่ (innovation)
๓. โครงการ (project)
๔. การพัฒนา (development)
๕. ระบบต่าง ๆ ( systems)
๖. ผู้ร่วมงาน (co-worker)
นอกจากขอบเขตของประสิทธิผลร่วมกันของตำแหน่งดังกล่างแล้ว ในแต่ละตำแหน่งบริหารอาจมีขอบเขตของประสิทธิผลโดยเฉพาะอีกต่างหากก็ขึ้นอยู่กับลักษณะและอำนาจหน้าที่ของตำแหน่งนั้น ตำแหน่งบริหารโดยทั่วไปจะมีหน้าที่เกี่ยวกับเรื่องต่าง ๆ ดังกล่าวคือ การควบคุมดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา มีการริเริ่มใหม่ ๆ มีการจัดทำโครงการ มีการพัฒนา มีการจัดระบบ เป็นต้น
การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์ (Management By Objective)
การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์หรือเรียกสั้น ๆ ว่า MBO เป็นเครื่องมือทางบริหารที่สำคัญยิ่ง บางครั้งมีชื่อเรียกกันแตกต่างออกไปเป็น Management By Results หรือบางครั้งก็เรียกกันว่า Goal Management เริ่มนำมาใช้ในองค์การธุรกิจเอกชนทั้งในสหรัฐอเมริกาและอังกฤษแต่มีหลักการที่เน้นหนักไปคนละด้าน
นักทฤษฎีด้านการบริหารบางคนยังอธิบายว่า MBO เป็นสัญญาระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต่บังคับบัญชา ดังนั้น MBO จึงเป็นวิธีการเพื่อเชื่อมโยงวัตถูประสงค์กับตำแหน่ง และวัตถุประสงค์กับวัตถุประสงค์รวมทั้งโยงวัตถุประสงค์กับแผนขององค์การด้วย
ลักษณะสำคัญของ MBO มี ๗ อย่างคือ
๑. การกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับตำแหน่งแต่ละตำแหน่ง (position)
๒. การกำหนดวัตถุประสงค์ควรกระทำร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
๓. ความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์ในแต่ละตำแหน่งหรือแต่ละงานจะต้องสอดคล้องกัน
๔. ให้ความสำคัญกับการควบคุมและการวัดผลเพราะเป็นสิ่งสำคัญของ MBO
๕. กำหนดให้มีการตรวจสอบ MBO ทุกแบบจะมีการตรวจสอบความก้าวหน้า
๖. ความเกี่ยวข้องของผู้บังคับบัญชา ซึ่งมักจะมาในรูปของการควบคุมและความริเริ่ม
๗. ในตอนต้น MBO ต้องการความช่วยเหลือจากคณะกรรมการที่ปรึกษาอย่างมาก
ดังได้กล่าวมาแล้วว่า MBO มีลักษณะที่แตกต่างกันออกไปในทางทฤษฎีแล้ว MBOส่วนใหญจะมีลักษณะ ๗ อย่างดังกล่าวแล้ว แต่ในทางปฏิบัติขึ้นอยู่กับผู้นำไปใช้
นอกจากลักษณะทั้ง ๗ ประการซึ่งเป็นพื้นฐานแล้ว MBO ยังมีลักษณะที่แตกต่างออกไปแล้วแต่จะเน้นเรื่องใดหรือให้ความสำคัญด้านไหนในปัจจัยดังต่อไปนี้
๑. การวางแผนขององค์การ
๒. การวางแผนของนักบริหาร
๓. ความเชื่อมโยงติดต่อระหว่างการประเมินผลกับการปฏิบัติงาน
๔. ความเชื่อมโยงระหว่างรางวัลกับการปฏิบัติงาน
๕. การวิเคราะห์ตำแหน่ง
๖. ปัจจัยด้านการกระตุ้นให้คนทำงาน
๗. ปัจจัยด้านการมีส่วนร่วม
๘. ปัจจัยสุดท้ายก็คือการคำนึงถึงอนาคตเป็นสำคัญ
จากที่กล่าวมาทั้งหมดเกี่ยวกับปัจจัยของ MBO จะเห็นได้ว่า MBO มีหลายรูปแบบแตกต่างกันออกไป จะมีกี่แบบก็ตามลักษณะของ MBO จะต้องมีปัจจัย ๗ ประการแรกอยู่เพราะเป็นปัจจัยร่วมที่สำตัญ
พิจารณาในแง่ของการบริหาร มีนักเขียนทางบริหารหลายท่านได้กำหนดหน้าที่ของการบริหารไว้ต่าง ๆ กัน
- Urwick and Gulick กำหนดไว้ว่าการบริหารมีองค์ประกอบดังนี
Planning – Organizing – Staffing – Directing – Co ordinating –
Reporting – Budgeting หรือที่เรียกเป็นตัวย่อว่า POSDCORB
- ค.ศ. ๑๙๖๑ Newman และ Summer ก็ได้กำหนดหน้าที่ของการบริหารไว้ดังนี้
Planning – Orgnizing – Leading – Controlling – Measuring
สำหรับ Reddin ซึ่งเป็นผู้สนใจการบริหารโดยวัตถุประสงค์ได้ให้หลักเกณฑ์ในการบริหารโดยอาศัยขอบเขตของประสิทธิผลเป็นเครื่องกำหนดโดยเน้นถึง
๑. ผู้ใต้บังคับบัญชาคือเน้นความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผ้ใต้บังคับบัญชา
๒. การริเริ่มเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ
๓. ระบบ (system)
๔. ผู้ร่วมงาน (coworker) เนื่องจาก MBO เป็นเทคนิคการบริหารซึ่งใช้ในองค์การธุรกิจเอกชนมาก่อนดังนั้นคำหรือภาษาที่นำมาใช้จึงต้องมีการดัดแปลงให้เหมาะสม
จบเรื่องการบริหารงานโดยวัตถุประสงค์แล้วสวัสดีค่ะ
ความเห็น (2)
ok ครับ คุณนงนุช
เนื้อหาความรู้..ดีดี...ที่ควรอ่าน