การบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

การเปลี่ยนแปลง การบริหาร องค์กร

การบริหารการเปลี่ยนแปลง

เหตุใดจึงต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

กิจกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management Activities) เป็นกิจกรรมที่กำหนดขึ้นเพื่อสนับสนุนกิจกรรมการปรับเปลี่ยนองค์กร (Organization Change Activities) ในประเด็นที่ประสงค์จะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองค์กร

 

ในองค์กรที่มีเป้าหมายภารกิจการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างชัดเจนแล้ว การมุ่งผลักดันให้คนในองค์กรปรับเปลี่ยนจากวิถีปัจจุบันไปสู่วิถีใหม่ก็มักประสบอุปสรรคหรือแรงต่อต้านในระหว่างการดำเนินภารกิจการเปลี่ยนแปลง

เป็นผลให้การดำเนินการล่าช้าไม่สำเร็จตามระยะเวลาและเป้าหมายที่กำหนดไว้ เพื่อผลักดันภารกิจให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ จึงนำเสนอเทคนิคการบริหารการเปลี่ยนแปลงมาประกอบการดำเนินภารกิจปรับเปลี่ยนองค์กร

เพื่อ 1) มุ่งสร้างการยอมรับการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นภายในองค์กรอย่างเป็นลำดับขั้นตอน และ 2) ลดแรงต้าน และเพิ่มแรงสนับสนุนจากบุคลากรภายในองค์กรเพื่อประโยชน์ทั้งต่อองค์กรและบุคคลผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย

 

กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กร

กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรในนานาประเทศมีหลากหลายและมีจุดเด่นจุดด้อยแตกต่างกัน จึงเหมาะสมแก่องค์กรที่มีบริบทและลักษณะเฉพาะต่างๆกันไป ตัวอย่างกรอบแนวคิดสำคัญ อาทิ

 

กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของ John Kotter

ที่เน้นบทบาทของผู้นำว่าเป็นผู้ขับเคลื่อนหลักในการเปลี่ยนแปลง Kotter ระบุว่ามีขั้นตอน 8 ขั้นในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ประสบผลสำเร็จดังแสดงในภาพต่อไปนี้

 

ภาพ 8 ขั้นตอนในการบริหารการเปลี่ยนแปลงโดย John Kotter

1 เพิ่มระดับความจำเป็นเร่งด่วน (Increase urgency)โดยกำหนดเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจน และมี

ผลต่อผู้คน

2 สร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Build the guiding teams) โดยคัดเลือกสมาชิกที่ตั้งใจมุ่งมั่น อีกทั้งมี

ประเภทและระดับทักษะที่เหมาะสมส่งเสริมกัน

3 กำหนดวิสัยทัศน์ให้ชัดเจนถูกต้อง (Get the vision right) อีกทั้งกำหนด กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนที่มุ่งให้เกิดผลในระดับอารมณ์ความรู้สึกของผู้เกี่ยวข้องเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดผลลัพธ์และคงอยู่ยั่งยืน

4 สื่อสารเพื่อหาเสียงสนับสนุน (Communicate for buy-in) โดยให้ผู้ได้รับผลกระทบและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ประโยชน์มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น สื่อสารประชาสัมพันธ์ให้เข้าใจง่าย และอย่างเข้าใจความรู้สึก ความจำเป็นของผู้

ได้รับผลกระทบ

5 สนับสนุนให้เกิดการลงมือทำ (Enable action) ขจัดอุปสรรคข้อขัดข้องต่างๆ หาทางให้ได้รับคำติชมและการ

สนับสนุนจากผู้นำ ให้กำลังใจและให้รางวัลแก่ความคืบหน้าและความสำ เร็จต่างๆในกระบวนการเปลี่ยนแปลง

6 สร้างผลงานให้เป็นที่ประจักษ์ในเบื้องต้นก่อน (Create short-term wins) ผลักดันให้งานขนาดเล็ก อาทิ

โครงการย่อยในกระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงฯลฯ ประสบผลสำเร็จเป็นประโยชน์แก่ผู้เกี่ยวข้องให้เป็น

แบบอย่างในเบื้องต้นเพื่อสร้างขวัญกำลังใจแก่ทีมงานและเป็นโอกาสให้ได้รับความร่วมมือร่วมใจเพิ่มเติมจาก

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

7 มุ่งมั่นไม่ย่อท้อ (Don't let up) ผลักดันสนับสนุนให้เกิดความสำเร็จต่อเนื่อง รายงานความคืบหน้าของสิ่งที่

ประสบความสำ เร็จแล้ว และขั้นตอนกำ หนดการดำเนินงานต่อไป

8 รักษาผลการเปลี่ยนแปลงไว้ให้คงอยู่ (Make it stick)บูรณาการให้ผลการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นส่วนหนึ่งของ

ระบบอย่างถาวร ใช้กระบวนวิธีการบริหารจัดการองค์กร อาทิ การรับบุคลากรใหม่ การเลื่อนตำแหน่งและปูนบำเหน็จความดีความชอบ ฯลฯ เป็นกลไกในการรักษาผลงานการเปลี่ยนแปลงองค์กรไว้ให้ดำรงอยู่อย่างถาวร

 

เนื่องจากแนวคิดนี้เน้นบทบาทผู้นำในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นแนวคิดที่เหมาะแก่องค์กรซึ่งผู้นำมีบทบาทสำคัญ มีวิสัยทัศน์องค์กรชัดเจน และพร้อมจะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น

 

กรอบแนวคิดในการบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์กรของ Peter Senge

ที่เน้นการปรับเปลี่ยนองค์กรโดยเริ่มที่การปรับเปลี่ยนความคิดความเชื่อ ค่านิยมของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ผู้นำมีบทบาทในการสร้างสภาวะแวดล้อมที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลงนี้ในระดับบุคคล และกระทำตนเป็นแบบอย่างเท่านั้น แต่ไม่สามารถบังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้โดยคนในองค์กรไม่สมัครใจ Senge เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดจาก "ความรู้อันหยั่งลึก" ในองค์กรเท่านั้น และโดยที่หน่วยเรียนรู้พื้นฐานในองค์กรใดๆ คือกลุ่มบุคคล/ทีมงานที่ปฏิบัติภารกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง Senge จึงเสนอแนะ Core Learning Capabilities for Team (ความสามารถในการเรียนรู้อันเป็นแกนหลักสำหรับทีม) ซึ่งเปรียบเสมือนเก้าอี้ซึ่งตั้งอยู่ได้เพราะมีสามขา

 

 

ภาพที่ Core Learning Capabilities for Team โดย Peter Senge

 

Senge เน้นการสร้างองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้ซึ่งผู้คนเพิ่มพูนความสามารถของตนในการสรรค์สร้างผลลัพธ์ที่ปรารถนาอย่างแท้จริงองค์กรสามารถแก้ไขอุปสรรคในการเรียนรู้ด้วยหลัก 5 ด้าน (the five learning disciplines) ที่บุคคลและทีมงานต่างๆในองค์กรควรพัฒนาขึ้นเพื่อสร้างศักยภาพในการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง อันจะนำไปสู่การ

พัฒนาในระดับองค์กร การเรียนรู้ 5 ด้านนี้ได้แก่ Systems Thinking(การคิดเชิงระบบ) Personal Mastery (ความเป็นเลิศในระดับบุคคล)Mental Models (กรอบความนึกคิด) Shared Vision (วิสัยทัศน์ร่วมกัน) และ Team Learning (การเรียนรู้ร่วมกัน) โดยที่กรอบแนวคิดนี้เน้นการเรียนรู้ในระดับบุคคล จึงเหมาะแก่องค์กรที่มุ่งพัฒนา

บุคลากร และต้องการให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในระดับปัจเจกบุคคลก่อนจะขยายไปสู่ระดับองค์กร

 

กรอบแนวคิด Appreciative Inquiry ของ David Cooperider

มุ่งเน้นการค้นหาสิ่งดีๆทั้งปวงที่ปรากฎอยู่ในสภาวะปัจจุบันของระบบต่างๆตลอดจนในปัจเจกบุคคลแต่ละคน กระบวนการเปลี่ยนแปลงตามแนวคิดนี้ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน (4D) คือ Discovery, Dream,Design และ Destiny ในระยะแรก ต่อมามีผู้นำ Appreciative Inquiryมาใช้ในการพัฒนาองค์กร และได้ขยายกระบวนการนี้ต่อเป็น 5D โดยเพิ่ม D ตัวแรก คือ Definition กลยุทธ์ที่ตั้งอยู่บนแนวคิดนี้มุ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มต้นจากการค้นหาและตระหนักรู้ในสิ่งที่ดีที่สุดที่ที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน (What is) อาทิ จุดเด่น พรสวรรค์/ความสามารถพิเศษ ปัจจัยที่ "ก่อกำเนิดชีวิตและพลัง" (life-giving forces) ขององค์กรและบุคคลเพื่อนำไปสู่สิ่งที่อาจเป็นไปได้ (What could be) ในอนาคต การเปลี่ยนแปลงโดยใช้กรอบแนวคิดจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เน้นวิธีคิดในเชิงบวกเป็นสำคัญ

 

ข้อพึงพิจารณาก่อนเริ่มภารกิจการปรับเปลี่ยนองค์กร

ก่อนเริ่มภารกิจการปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างเต็มรูปแบบ หน่วยงาน/องค์กรควรพิจารณาและดำเนินการดังนี้

1. ตอบคำถามว่า

1.1 ประเด็นการเปลี่ยนแปลงนั้นมีความจำเป็นและจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรจริงหรือไม่ อย่างไร

1.2 ประเด็นการปรับเปลี่ยนองค์กรนั้นจะให้ผลลัพธ์ผลสัมฤทธิ์ที่เป็นประโยชน์ต่อคนในองค์กรใน 2 ระดับ

ได้แก่ ก) ประโยชน์ในงาน และ ข) ประโยชน์ในระดับบุคคล หรือไม่ อย่างไร

2. คัดกรองลำดับความสำคัญ หากมีการปรับเปลี่ยนองค์กรในหลายๆประเด็น เนื่องจากการนำประเด็นดำ ริริเริ่มเพื่อการปรับเปลี่ยนมาใช้ในองค์กรมากเกินไปในช่วงเวลาหนึ่งๆ(Initiative Overload) อาจทำให้บุคลากรในองค์กรเกิดอาการเหนื่อยล้าเนื่องจากต้องปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงและดำเนินกิจกรรมการปรับเปลี่ยนองค์กรอยู่ตลอดเวลา (Change Fatigue)

3. กำหนดเกณฑ์วัดผลลัพธ์ผลสัมฤทธิ์ของภารกิจประเด็นการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ เพื่อให้สามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม

[ปรัชญนันท์ นิลสุข]

น่าสนใจมากครับ

น่าจะหางานวิจัยสนับสนุน เพื่อทำวิจัยต่อไป