การจัดการนวัตกรรมและสารสนเทศ : นวัตกรรมการบริหารการศึกษา

การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน (SBM) และ Balanced Scorecard

ความเป็นมา

            การบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นแนวคิดในการบริหารโรงเรียนที่ริเริ่มใน ประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษที่ 1980 แล้วแพร่หลายไปยังประเทศอื่น แนวความคิดนี้มีความเชื่อมโยงกับการปฏิรูปการศึกษาและการกระจายอำนาจทางการศึกษา ซึ่งเกิดจากความไม่พอใจของผู้เกี่ยวข้องกับระบบการบริหารจัดการศึกษาของรัฐ มีการศึกษาและผลักดันให้เกิดนโยบายที่ชัดเจนและต่อเนื่องปัจจุบันมีการบริหารโดยใช้ โรงเรียนเป็นฐานครอบคลุมทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาแพร่หลายไปยังประเทศอื่น ๆ รวมทั้งกำลังจะถูกนำมาใช้ในประเทศไทยตามสาระบัญญัติของพระราชบัญญัติการศึกษา แห่งชาติพ.ศ.2542 มาตรา 40 ตั้งแต่เดือนสิงหาคมพ.ศ.2545 เป็นต้นไป

แนวความคิดพื้นฐาน

           แนวคิดเรื่องการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้นได้รับอิทธิพลมาจากกระแส การเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจอุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จจาก หลักการ วิธีการ และกลยุทธ์ในการทำให้องค์การมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ผลการปฏิบัติงานมีคุณภาพ สร้างกำไรและสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าและผู้เกี่ยวข้องยิ่งขึ้นความสำเร็จดังกล่าวนี้ทำให้ ประชาชนและผู้เกี่ยวข้องเห็นว่าการพัฒนาคุณภาพการศึกษาให้ดีขึ้นนั้น ต้องปรับกระบวนการ และวิธีการที่เคยเน้นแต่เรื่องการเรียนการสอนปรับไปสู่การบริหารโดยการกระจายอำนาจไปยัง โรงเรียนที่เป็นหน่วยปฏิบัติและให้มีส่วนเกี่ยวข้องได้มีส่วนร่วมในการบริหารและจัดการศึกษา อย่างแท้จริง

ความหมาย

              จากการประมวลแนวความคิดของนักวิชาการและองค์การต่าง ๆ จำนวนมาก อาจสรุปได้ว่าการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงการศึกษา โดยเปลี่ยนอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจจากส่วนกลางไปยังแต่ละโรงเรียน โดยให้คณะกรรมการโรงเรียน (School Council หรือ School Board) ซึ่งประกอบด้วย ผู้ปกครอง ครู สมาชิกในชุมชน ผู้ทรงคุณวุฒิ ศิษย์เก่า และผู้บริหารโรงเรียน (บางโรงเรียนมีตัวแทนนักเรียนเป็นกรรมการด้วย) ได้มีอำนาจในการบริหารจัดการศึกษา ในโรงเรียน มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ บุคลากร และวิชาการ โดยให้เป็นไปตามความต้องการของนักเรียน ผู้ปกครองและชุมชน

                หลักการ

                หลักการสำคัญในการบริหารแบบ (School-Based Management) โดยทั่วไป  ได้แก่

1) หลักการกระจายอำนาจ (Decentralization) ซึ่งเป็นการกระจายอำนาจการจัดการ ศึกษาจากกระทรวงและส่วนกลางไปยังสถานศึกษาให้มากที่สุด โดยมีความเชื่อว่าโรงเรียนเป็น หน่วยสำคัญในการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการศึกษาเด็ก

2) หลักการมีส่วนร่วม (Participation or Collaboration or Involvement) เปิดโอกาส ให้ผู้เกี่ยวข้องและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้มีส่วนร่วมในการบริหาร ตัดสินใจ และร่วมจัดการศึกษา ทั้งครูผู้ปกครองตัวแทนศิษย์เก่าและตัวแทนนักเรียนการที่บุคคลมีส่วนร่วมในการจัดการศึกษา จะเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของและจะรับผิดชอบในการจัดการศึกษามากขึ้น

3) หลักการคืนอำนาจจัดการศึกษาให้ประชาชน (Return Power to People) ในอดีตการจัดการศึกษาจะทำหลากหลายทั้งวัดและองค์กรในท้องถิ่นเป็นผู้ดำเนินการ ต่อมามีการร่วมการจัดการศึกษาไปให้กระทรวงศึกษาธิการ เพื่อให้เกิดเอกภาพและมาตรฐาน ทางการศึกษา แต่เมื่อประชากรเพิ่มขึ้น ความเจริญต่าง ๆ ก้าวไปอย่างรวดเร็ว การจัดการศึกษา โดยส่วนกลางเริ่มมีข้อจำกัดเกิดความล่าช้าและไม่สนองความต้องการของผู้เรียนและชุมชน อย่างแท้จริง จึงต้องมีการคืนอำนาจให้ท้องถิ่นและประชาชนได้จัดการศึกษาเองอีกครั้ง

4) หลักการบริหารตนเอง (Self-managing) ในระบบการศึกษาทั่วไป มักจะกำหนด ให้โรงเรียนเป็นหน่วยปฏิบัติตามนโยบายของส่วนกลาง โรงเรียนไม่มีอำนาจอย่างแท้จริง สำหรับการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานนั้นไม่ได้ปฏิเสธเรื่องการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย และนโยบายของส่วนรวม แต่มีความเชื่อว่าวิธีการทำงานให้บรรลุเป้าหมายนั้นทำได้หลายวิธี การที่ส่วนกลางทำหน้าที่เพียงกำหนดนโยบายและเป้าหมายแล้วปล่อยให้โรงเรียนมีระบบ การบริหารด้วยตนเอง โดยให้โรงเรียนมีอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการดำเนินงาน ซึ่งอาจดำเนินการได้หลากหลายด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน แล้วแต่ความพร้อมและสถานการณ์ ของโรงเรียนผลที่ได้น่าจะมีประสิทธิภาพสูงกว่าเดิมที่ทุกอย่างกำหนดมาจากส่วนกลาง ไม่ว่าจะโดยทางตรงหรือทางอ้อม

5) หลักการตรวจสอบและถ่วงดุล (Check and Balance) ส่วนกลางมีหน้าที่กำหนด นโยบายและควบคุมมาตราฐาน มีองค์กรอิสระทำหน้าที่ตรวจสอบคุณภาพการบริหารและ การจัดการศึกษาเพื่อให้มีคุณภาพและมาตรฐานเป็นไปตามกำหนดและมาตรฐานเป็นไปตามกำหนด และเป็นไปตามนโยบายของชาติ จากหลักการดังกล่าวทำให้เกิดความเชื่อมั่นว่าการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน จะเป็นการบริหารงานที่ทำให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่ารูปแบบการจัดการศึกษา ที่ผ่านมา

                รูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน

จากการศึกษาพบว่า มีรูปแบบที่สำคัญอย่างน้อย 4 รูปแบบ ได้แก่

1) รูปแบบที่มีผู้บริหารโรงเรียนเป็นหลัก (Administration Control SBM) ผู้บริหารเป็นประธานคณะกรรมการ ส่วนกรรมการอื่น ๆ ได้จากการเลือกตั้งหรือคัดเลือกจาก กลุ่มผู้ปกครอง ครู และชุมชน คณะกรรมการมีบทบาทให้คำปรึกษาแต่อำนาจการ ตัดสินใจยังคงอยู่ที่ผู้บริหารโรงเรียน

2) รูปแบบที่มีครูเป็นหลัก (Professional Control SBM) เกิดจากแนวคิดที่ว่า ครูเป็นผู้ใกล้ชิดนักเรียนมากที่สุดย่อมรู้ปัญหาได้ดีกว่าและสามารถแก้ปัญหาได้ตรงจุด ตัวแทนคณะครูจะมีสัดส่วนมากที่สุดในคณะกรรมการโรงเรียน ผู้บริหารยังเป็นประธาน คณะกรรมการโรงเรียนบทบาทของคณะกรรมการโรงเรียนเป็นคณะกรรมการบริหาร

3) รูปแบบที่ชุมชนมีบทบาทหลัก (Community Control SBM) แนวคิดสำคัญ คือ การจัดการศึกษาควรตอบสนองความต้องการและค่านิยมของผู้ปกครองและชุมชนมากที่สุด ตัวแทนของผู้ปกครอง และชุมชนจึงมีสัดส่วนในคณะกรรมการโรงเรียนมากที่สุด ตัวแทนผู้ปกครองและชุมชนเป็นประธานคณะกรรมการโดยมีผู้บริหารโรงเรียนเป็นกรรมการ และเลขานุการ บทบาท หน้าที่ของคณะกรรมการ โรงเรียนเป็นคณะกรรมการบริหาร

4) รูปแบบที่ครูและชุมชนมีบทบาทหลัก (Professional Community Control SBM) แนวคิดเรื่องนี้เชื่อว่าทั้งครูและผู้ปกครองต่างมีความสำคัญในการจัดการศึกษาให้แก่เด็ก เนื่องจากทั้ง2กลุ่มต่างอยู่ใกล้ชิดนักเรียนมากที่สุดรับรู้ปัญหาและความต้องการได้ดีที่สุดสัดส่วน ของครูและผู้ปกครอง (ชุมชน) ในคณะกรรมการโรงเรียนจะมีเท่า ๆ กันแต่มากกว่าตัวแทน กลุ่มอื่น ๆ ผู้บริหารโรงเรียนเป็นประธานบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการโรงเรียนเป็น คณะกรรมการบริหาร

แนวทางการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานในประเทศไทย

1) หลักการ

หลักการพื้นฐานในการกำหนดรูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐาน ได้แก่

1)หลักการกระจายอำนาจ

2)หลักการมีส่วนร่วม

3)หลักการคืนอำนาจจัดการศึกษา ให้ประชาชน

4) หลักการบริหารตนเอง

5) หลักการตรวจสอบและถ่วงดุล

2) รูปแบบที่เหมาะสมกับริบทและกฎหมายการศึกษาของไทยในปัจจุบัน คือ รูปแบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานที่มีชุมชนเป็นหลัก (Community Control SBM) คณะกรรมการสถานศึกษาประกอบด้วยกรรมการที่เป็นตัวแทนจากกลุ่มต่างๆ 6 กลุ่ม ได้แก่ผู้แทนผู้ปกครอง ผู้แทนครู ผู้แทนองค์กรชุมชน ผู้แทนองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ผู้แทนศิษย์เก่าของสถานศึกษา ผู้ทรงคุณวุฒิ กลุ่มละไม่น้อยกว่า 2 คน และมีจำนวนเท่า ๆ กัน ให้คณะกรรมการสถานศึกษาเลือกกรรมการคนหนึ่งมีจำนวนเท่า ๆ กัน ให้คณะกรรมการสถานศึกษาเลือกกรรมการคนหนึ่งเป็นประธาน และอีกคนหนึ่งเป็น รองประธาน โดยผู้บริหารสถานศึกษาเป็นกรรมการและเลขานุการ โดยตำแหน่ง สำหรับจำนวนคณะกรรมการสถานศึกษาควรอยู่ในดุลพินิจและขึ้นอยู่กับขนาดของโรงเรียน ซึ่งควรอยู่ระหว่าง 13-19 คน คณะกรรมการมีวาระการทำงาน 2 ปี และอาจได้รับการแต่งตั้งอีกได้

3) วิธีการได้มา

สถานศึกษาแต่งตั้งคณะกรรมการชุดหนึ่ง ทำหน้าที่สรรหากรรมการที่เป็นผู้แทนจาก กลุ่มบุคคลต่างๆทั้ง 6 กลุ่มทั้งนี้อาจทำได้โดยการเลือกตั้งหรือการสรรหาและแต่งตั้งแล้ว แต่ความเหมาะสมเมื่อได้รายชื่อผู้สมควรได้รับการแต่งตั้งแล้วผู้บริหารสถานศึกษาเสนอให้ผู้อำนวยการสำนักงานการศึกษา ศาสนา และวัฒนธรรม เขตพื้นที่การศึกษาเป็นผู้แต่งตั้ง

4) บทบาทหน้าที่

ให้คณะกรรมการสถานศึกษามีบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ ทั้งการเป็นคณะกรรมการบริหารสถานศึกษาและการเป็นที่ปรึกษาแก่ผู้บริหารสถานศึกษา โดยให้มีบทบาทหน้าที่ทั่วไปบทบาทหน้าที่ในการบริหารสถานศึกษาทั้งด้านวิชาการบุคลากร ธุรการ งบประมาณ อาคารสถานที่ บริการ แผนงานและโครงการ ศาสนา และวัฒนธรรม

กลยุทธ์ในการนำรูปแบบบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานไปปฏิบัติ กลยุทธ์สำคัญ ได้แก่

1) การประชาสัมพันธ์

2) กำหนดบทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการ สถานศึกษาให้ชัดเจน

3)การสรรหาและการคัดเลือกคณะกรรมการสถานศึกษา

4)การพัฒนาคณะกรรมการสถานศึกษา

5)การสนับสนุนให้บุคลากรในสถานศึกษาร่วมปฏิบัติ งานกับคณะกรรมการสถานศึกษา

6) การสร้างเครือข่ายคณะกรรมการสถานศึกษา

7)การกำหนดมาตรฐานการดำเนินงานของคณะกรรมการสถานศึกษา

8) พิจารณาให้สวัสดิการ บริการและสิทธิพิเศษแก่คณะกรรมการสถานศึกษา

ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย

1) สถานศึกษาควรใช้หลักการบริหาร 2 ประการ คือ หลักการบริหารตนเอง (Self-Management) ให้สถานศึกษามีอิสระในการบริหารจัดการ และหลักธรรมาภิบาล (GoodGovernance)ให้มีการบริหารจัดการที่ดียึดคุณธรรมโปร่งใสและสนองประโยชน์ต่อองค์การชุมชนและประเทศชาติ

2) ควรเตรียมความพร้อมด้านระบบและบุคลากรมีการจัดระบบบริหารที่มีประสิทธิภาพ มีการเตรียมความพร้อมแก่ผู้บริหารโรงเรียน ครู และประชาชนให้มีความรู้ ความสามารถในการจัดการก่อนทำหน้าที่คณะกรรมการสถานศึกษา

3) ควรดำเนินโครงการนำร่องการบริหารจัดการในระดับเขตพื้นที่การศึกษา และระดับสถานศึกษาโดยเน้นการกระจายอำนาการศึกษาและการบริหารแบบ SBM ควรกำหนดบทบาทหน้าที่ระเบียบและแนวปฏิบัติต่าง ๆ โดยละเอียดในกฎกระทรวงและ กฎหมายที่เกี่ยวข้องก่อนที่สถานศึกษาต่างๆจะนำรูปแบบการบริหารแบบ SBM ไปใช้

Balanced Scorecard (BSC)

              ความโด่งดังของ "การประเมินองค์กรแบบสมดุล" หรือ Balanced Scorecard (BSC) ต้องเรียกว่าเป็น "ระดับโลก" ทั้งนี้ก็เพราะว่ามีการนำมาประยุกต์ใช้กันอย่างมากมาย หรือเรียกได้ว่าธุรกิจใดไม่ใช้ก็ดูจะติดเชยหรือหลุดไปจากยุคของศตวรรษที่ 21

               วันนี้ Balanced Scorecard (BSC) แตกลูกแตกหลานออกไปมากมาย ไม่ว่าอะไรๆ ก็ต้องเติมท้ายด้วยคำว่า “Scorecard” แต่ใช่จริงๆ หรือไม่ ไม่แน่ใจหรือไม่มีอะไรมาบอกและพิสูจน์ได้

             จุดเด่นที่หนึ่ง การนำเสนอ BSC ในแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตัน นับตั้งแต่ปี ’92 จนถึงปัจจุบัน’ 2004 เปรียบได้กับการนำเสนอผลิตภัณฑ์ทางกลยุทธ์ที่เข้าสู่ตลาดและสร้างพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องราว รูปแบบ และวิธีการที่น่าสนใจมากของการนำผลิตภัณฑ์ทางกลยุทธ์ ซึ่งเป็น “แนวคิดใหม่” (The New Concept) ให้คงอยู่ได้เกินทศวรรษ  แต่จุดที่ยังมาไม่ถึงคือ การตกผลึกลงตัวที่จะเป็น "ทฤษฎีทางกลยุทธ์" หรือ "องค์ความรู้ทางกลยุทธ์" ที่นิ่งแล้ว โดยเฉพาะมิติทางด้านสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) ซึ่งแคปแบนและนอร์ตัน พยายามจะแหวกวงล้อมนี้ให้ก้าวมาเป็น "ตัวชูโรงใหม่ของ BSC" แต่ยังไม่สำเร็จเพราะจุดอ่อนของการมองทุนด้านคน สารสนเทศและโครงสร้าง/องค์กร ไม่ใช่หัวใจที่แท้จริงของ ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) หรือสินทรัพย์ทางความรู้ (Knowledge Assets)

                 ๐จุดเด่นที่สอง การหยิบเฉพาะ "แผนที่กลยุทธ์" (Strategy Maps) มาใช้โดดๆ หรือพัฒนาขึ้นมานั้นจะพบว่า มีความล้มเหลวที่สูงมากในการนำไปใช้ของทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรภาครัฐ ซึ่งอาจจะเป็นเพราะไม่เข้าใจอย่างเพียงพอหรือเป็นการทำแบบเปิดตำราหน้าต่อหน้า เนื่องจากเป็นความถนัดของกลุ่มนักวิชาการที่ขาดการปฏิบัติ  “แผนที่กลยุทธ์” ที่จะประสบความสำเร็จจริงๆ ต้องเป็นหนึ่งเดียวกับระบบกลยุทธ์ทั้งองค์กร (Total Corporate Strategy)  แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า การเป็นองค์กรที่มุ่งกลยุทธ์ (SFO: Strategy-Focused Organization) เป็นหัวใจสำคัญ 100% ทั้งนี้เพราะทุกส่วนที่เป็นดีเอ็นเอ ของกลยุทธ์มีความสำคัญเท่ากันแบบ “ทุกคนเพื่อความเป็นหนึ่ง” (All for One)  ซึ่งในความเป็นจริงแล้วสิ่งที่เป็น DNA ของ BSC 2005 นี้จะต้องมีทั้ง 3 ส่วนโดยใน ส่วนที่ 1 การวิเคราะห์ทัศนภาพของธุรกิจ ซึ่งจะพบว่ามีการทำกันน้อยมากในแทบจะทุกองค์กร แต่ถ้าต้องการให้การจัดทำ BSC & KPIs มีประสิทธิภาพส่วนนี้มีความสำคัญสูงมาก

              ส่วนที่ 2 เป็นการแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธ์ด้วย BSC ซึ่งส่วนนี้ DNA ที่สำคัญคือ โมเดลธุรกิจ (B-Model) หรือโมเดลกลยุทธ์ โดยที่ธุรกิจมีการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจไว้แล้ว การแปลภารกิจด้วยโมเดลธุรกิจจะนำไปสู่การได้มาซึ่ง “แผนที่กลยุทธ์” (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จองค์กร (Corporate KPIs) ที่สมบูรณ์สูงมากอีกเช่นกัน

          ส่วนที่ 3 เป็นการกระจายทั้งความตั้งใจทางกลยุทธ์หรือสมมติฐานทางกลยุทธ์ และดัชนีวัดผลสำเร็จหรือ KPIs เพื่อนำไปจัดทำกลยุทธ์ โครงการ/แผนงาน/กิจกรรมและดัชนีวัดผลสำเร็จรายบุคคล (Personal KPIs)

         ทั้งหมดนี้เป็นจุดเด่นที่เกิดจากการจัดทำ BSC 2005 ที่นำไปสู่การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ ใน BSC 2005 ฉบับใหม่ล่าสุด  คือ “ 4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard” ซึ่งถือเป็นมิติที่ชัดเจนมากกว่า

         ในระบบ Scorecard ที่ธุรกิจหรือองค์กรทุกรูปแบบพยายามใช้กันนั้นมีความจำเป็นเฉพาะที่จะต้องพัฒนาระบบ Scorecard หลักๆ ขึ้นมาเพื่อความสัมฤทธิผลของการจัดการกลยุทธ์

         4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard จะประกอบด้วย 4 ระบบ Scorecard ที่เป็นหมัดเด็ดในครั้งนี้ของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC) คือ

       (1)CEO Scorecard เป็นเรื่องราวของการนำแนวคิด BSC มาใช้ประเมินหรือวัดผลสำเร็จของ CEO (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร) ผู้บริหารธุรกิจ หรือผู้บริหารระดับสูงที่อยากรู้ว่า CEO ระดับโลกมีองค์ประกอบของความสามารถอะไร เครื่องมืออะไรที่จะใช้วัด CEO เช่น การประเมินระบบ 360 องศา หรือแบบประเมินความสามารถของผู้นำ เป็นต้น

     (2)Agenda Based Scorecard เป็นตัวอย่างขององค์กรภาครัฐที่ประยุกต์ใช้ BSC ในมิติของ Agenda Based และ Area Based เพื่อจัดทำแผนยุทธศาสตร์องค์กรและเป็นการเปิดมิติของ BSC ในองค์ภาครัฐที่จัดทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

    (3)Marketing Scorecard รูปแบบของการวัดความสำเร็จของกลยุทธ์การตลาดหรือฝ่ายการตลาดขององค์กรธุรกิจ ซึ่งประสบการณ์ของหลายๆ องค์กรที่จัดทำระบบ BSC & KPIs ยังไม่สามารถทำความชัดเจนในเรื่องนี้ ทำให้กลยุทธ์การตลาดไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดหรือบรรลุตามประมาณการที่กำหนดไว้ได้ในแต่ละปี

    (4)HR & COMPETENCY Scorecard เป็นสุดยอดของระบบ Scorecard ที่วัดความสำเร็จในการบริหารคนโดยเฉพาะในรูปแบบของการบริหารคนที่เป็นลักษณะ "ผู้คุมเกมกลยุทธ์" (Strategic Player) รวมถึงการเสนอเรื่องความสามารถ (Competency) ที่อธิบายได้อย่างถึงกึ๋นมากที่สุด ตลอดจนวิธีการพัฒนาโมเดลความสามารถและการสร้างดัชนีวัดความสามารถ (CBIs) ซึ่งยังไม่มีตำราเล่มใดอธิบายได้ดีเท่า

     ทั้งหมดนี้คือ 4 กลยุทธ์ขั้นสูง Balanced Scorecard ซึ่งเป็น "บทเรียนที่เป็นเลิศของ BSC" โดยทั้งหมดได้ทดสอบในสนามจริงจาก “ห้องทดลองทางธุรกิจ” มาแล้ว และการันตีได้ว่าจะใช้ได้ทุกรูปแบบขององค์กรธุรกิจ องค์กรภาครัฐ ธุรกิจขนาดเล็ก เช่น SMEs

http://sub-admin1.blogspot.com/2008/11/sbm-1980.html

http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q2/article2005april15p11.htm