องค์กรเคออร์ดิค 40. R2R


หัวใจของการจัดการแบบ เคออร์ดิค คือเป้าหมายและความมุ่งมั่นชัดเจน แน่วแน่ และวิธีดำเนินการเปิดกว้าง เปิดอิสระในการลงมือทำ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว มีการยอมรับวิธีการที่แตกต่างหลากหลาย

สกว. กับความเป็นองค์กรเคออร์ดิค (40)

องค์กรเคออร์ดิค กับการวิจัยแบบ R2R    

 

ศ. นพ. วิจารณ์ พานิช

สถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.)

www.kmi.or.th

http://gotoknow.org/blog/thaikm

 

อ่านบทความย้อนหลังได้ที่ http://rescom.trf.or.th

 

 

หลักการและวิธีการจัดการแบบ เคออร์ดิค ใช้ได้กับงานพัฒนาทุกด้าน   รวมทั้งงานวิจัยเพื่อพัฒนา    ซึ่งรวมไปถึงงานวิจัยแบบ R2R (Routine to Research)  อันหมายถึง งานวิจัยที่ทำเพื่อพัฒนา งานประจำ    หรืองานวิจัยที่ทำควบคู่ไปกับงานประจำ  

หัวใจของการจัดการแบบ เคออร์ดิค คือเป้าหมายและความมุ่งมั่นชัดเจน แน่วแน่   และวิธีดำเนินการเปิดกว้าง เปิดอิสระในการลงมือทำ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว   มีการยอมรับวิธีการที่แตกต่างหลากหลาย

การจัดการแบบ เคออร์ดิค ใช้โลกทัศน์ มุมมอง หรือกระบวนทัศน์ แนว Complex – Adaptive หรือซับซ้อนและเป็นพลวัต ไม่หยุดนี่งตายตัว    เป็นโลกทัศน์ที่เหมาะต่อ การทำงานริเริ่มสร้างสรรค์  

R2R เป็นงานริเริ่มสร้างสรรค์  เป็นกิจกรรมหรือแนวทางที่คิดและพัฒนาขึ้นในสังคมไทย   ไม่ได้เอาอย่างใคร   จะว่าเป็นนวัตกรรมของการจัดการงานวิจัยก็ได้    เป็นการปลดปล่อยเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติจากพันธนาการ หรือการกดขี่ ทางวิชาการ ก็ได้    เพราะ R2R เน้นการวิจัยที่ทำโดยเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติ   แต่ถ้าศึกษาหาข้อมูลเรื่องการวิจัยให้กว้างขวาง จะพบว่ามีขบวนการขับเคลื่อนงานวิจัยที่ดำเนินการโดยใช้ข้อมูลของงานประจำอยู่ทั่วไป   ดังนั้นมองอีกมุมหนึ่ง งาน R2R ก็ไม่ใช่ของใหม่ หรือพิเศษพิสดารแต่อย่างใด 

ไม่ว่าจะมองอย่างไร   การนำเอาข้อมูลและกระบวนการทำงานประจำ มาเป็นเครื่องมือหรือกระบวนการสร้างความรู้ใหม่ เป็นเรื่องที่ยิ่งใหญ่   แต่ที่ยิ่งใหญ่กว่านั้น คือการสร้างหรือพัฒนาคน ที่เป็นคนตัวเล็กๆ หน้าที่การงานธรรมดาสามัญ   R2R สามารถทำให้พนักงานระดับปฏิบัติเกิดความมั่นใจตนเอง เห็นคุณค่าของตนเอง เห็นพลังสร้างสรรค์ในตนเอง และในเพื่อนร่วมงาน   เห็นพลังทวีคูณ (synergy) ระหว่างสมาชิกของทีมงาน ในการทำงานสร้างสรรค์ความรู้จากการทำงานประจำ    โดยมีเป้าหมายอยู่ที่การพัฒนางานประจำอย่างต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง    จะเห็นว่า R2R ที่จัดการอย่างถูกต้อง เป็นกิจกรรมที่ สร้างพลังสร้างสรรค์ 

กล่าวเช่นนี้ อาจจะผิด เพราะพลังสร้างสรรค์เป็นสิ่งที่มีอยู่แล้วในตัวมนุษย์ และในความสัมพันธ์เชิงบวก เชิงทวีคูณ ระหว่างมนุษย์   เป็นสิ่งที่ไม่ต้องสร้าง แต่จัดกระบวนการให้ปลดปล่อยออกมาได้   คือต้องการการจัดการแบบเอื้ออำนวย (facilitate) มากกว่า การสร้าง (create)   

เป้าหมายของ R2R คือการพัฒนางานประจำ    การพัฒนาคน หรือทีมงาน ที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับงานประจำ    และพัฒนาองค์กร ให้เป็นองค์กรเรียนรู้    ส่วนด้านการสร้างความรู้ เป็นเป้าหมายรอง    จะเห็นว่า เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของ R2R มีลักษณะ ซับซ้อนหลากหลาย   และเมื่อเวลาผ่านไป หรือสถานการณ์เปลี่ยนไป    เป้าหมายส่วนที่ เน้นเป็นอันดับ 1 ก็อาจเปลี่ยนไปด้วย    กิจกรรมที่มีเป้าหมายหลากหลาย ซับซ้อนเช่นนี้ แหละ ที่เหมาะสำหรับการจัดการแบบ เคออร์ดิค

เป้าหมายเพื่อการพัฒนาคน ก็มีได้หลายมิติ ได้แก่มิติด้าน (1) Happy Workplace คนที่ทำงานอยู่ในสภาพที่มีความสุข ย่อมได้รับการพัฒนาอย่างอัตโนมัติ  (2) ความภาคภูมิใจ ที่ตน (และทีมงาน) มีผลงานดีขึ้น  (3) ได้รับผลประโยชน์เป็นรูปธรรม เช่นได้ผลงานเอาไปเสนอเลื่อนตำแหน่ง   หัวหน้าเห็นผลงาน มีความดีความชอบ  (4) ได้เรียนรู้ มีเครื่องมือสำหรับเรียนรู้ที่สนุกและเร้าใจ  (5) มิติด้านการพัฒนาคนนี้ สามารถระบุได้เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ไม่มีสิ้นสุด   คือเป็นการพัฒนาคนในมิติที่หลากหลาย ซับซ้อน

ในทำนองเดียวกัน เป้าหมายเพื่อพัฒนางาน และเป้าหมายเพื่อพัฒนาองค์กร ก็สามารถมองอย่างแตกต่างหลากหลายและซับซ้อนได้เช่นเดียวกัน   แต่จะไม่สาธยายในที่นี้

กิจกรรมที่มีเป้าหมายหลายมิติ มีความแตกต่างหลากหลายเช่นนี้แหละ ที่การจัดการแบบ เคออร์ดิค มีพลังมากกว่าการจัดการแบบรวมศูนย์/ควบคุมและสั่งการ มากอย่างเทียบกันไม่ติด

 

จัดการ R2R แบบ เคออร์ดิค : ใช้เป้าหมายหรือผลสำเร็จเป็นหลัก

มองจากมุมของผู้บริหารระดับสูง การจัดการ R2R ขององค์กร นอกจากการสนับสนุนทรัพยากร (เวลา, เงิน, ทีม facilitator, และการจัดเวทีนำเสนอผลงงาน) แล้ว    ควรจัดการโดยคอยเสาะหา ผลสำเร็จ ที่ตรงกับเป้าหมายขององค์กร    เอามาชื่นชม ยกย่อง และต่อยอด   ต่อยอด หมายความว่า หาทางท้าทาย สนับสนุนให้มีการนำผลของ R2R ไปใช้ในหน่วยย่อยอื่นๆ   และคอยเสาะหาผลสำเร็จที่ยกระดับขึ้นไป เอามายกย่อง ชื่นชม และต่อยอด เป็นวงจรที่ไม่รู้จบ

ที่สำคัญ ผู้บริหารระดับสูงต้องชื่นชม ยกย่อง ผลงาน R2R หลากหลายแบบ   หลากหลายระดับของความสำเร็จ   ผู้บริหารนำเอาเรื่องราวของความสำเร็จนั้นมาตีความ ด้านคุณค่าต่อองค์กรในระยะยาว   และชี้ให้เห็นว่าหากมีคน/ทีมงาน เดิม หรือทีมงานอื่น หยิบเอาแนวทางหรือวิธีการนั้นไปปรับใช้ จะเกิดผลดีอย่างไรต่อองค์กร    เรื่องเล่าของผู้บริหาร ที่เจือทั้งคว่มชื่นชมและท้าทาย จะสร้างบรรยากาศที่คึกคัก มีความสุขความภาคภูมิใจในองค์กร

นอกจากผู้บริหารนำเรื่องราวความสำเร็จของ R2R ไปเล่าเรื่องแล้ว    ต้องจัดเวทีหรือโอกาสให้ทีมงานที่ร่วมกันสร้างผลสำเร็จ R2R เป็นผู้เล่าเรื่องราวการทำกิจกรรม R2R ของตน   นี่คือ positive feedback หรือ reinforcement ที่ได้ผลสูงสุด    และเป็นความท้าทาย ให้ได้ฝึกการนำเสนอต่อที่ประชุม ฝึกการสื่อสาร อันจะนำไปสู่การพัฒนาตนเอง   จะเห็นว่ายุทธศาสตร์การจัดการผลสำเร็จจะนำไปสู่ผลกระทบทั้งต่อการพัฒนางาน พัฒนาคน พัฒนาองค์กร และพัฒนาความรู้ขององค์กร

การจัดการผลสำเร็จ มีกุศโลบาย และวิธีการเชิงสร้างสรรค์ได้มากมาย ไม่มีทางเขียนถึงได้หมด

 

จัดการ R2R แบบ เคออร์ดิค : แม้ไม่มีโครงการ R2R ก็มีผลการวิจัย R2R

เมื่ออ่านหัวข้อข้างบน ท่านผู้อ่านอาจมีคำถามว่า ในเมื่อยังไม่ได้เริ่มโครงการ R2R แล้วจะหาความสำเร็จของการวิจัยแบบ R2R มาชื่นชม ยกย่อง และต่อยอด ได้อย่างไร

คำตอบคือ แม้ไม่มีโครงการ R2R ก็มีผลงานวิจัย R2R” เพราะเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่ทำงานร่วมกัน  จะมีบางคนหรือบางกลุ่มย่อย มีความปรารถนาจะทำงานให้ได้ผลดีขึ้น และร่วมกันดำเนินการ   จนมีผลงานที่ดีขึ้นกว่าเดิม   ในผลงานที่ดีขึ้นกว่าเดิมนั้นมีวิธีการทำงานที่ดี หรือมีนวัตกรรมซ่อนอยู่   ในกระบวนการลองผิดลองถูกเพื่อพัฒนางานนั้น ถ้ามีการบันทึกข้อมูลไว้    ก็เท่ากับได้ทำวิจัย R2R ในส่วนหนึ่งแล้ว    ร่องรอยเช่นนี้มีอยู่ทั่วไป     ผู้รับหน้าที่จัดการ R2R ในระยะแรกต้องค้นหาให้พบ

กระบวนการค้นหา ทำให้ชัด ทำให้เป็น R2R ที่มีข้อมูลหลักฐานน่าเชื่อถือ    คือวิธีการจัดการแนว เคออร์ดิค

 

จัดการ R2R แบบ เคออร์ดิค : ใช้การปฏิบัติและความรู้ปฏิบัตินำ ใช้ความรู้เชิงทฤษฎีหนุน

หัวใจขององค์กรเคออร์ดิค คือการใช้พลังสร้างสรรค์ของมนุษย์    ซึ่งจะออกมาทำหน้าที่ได้ดีต่อเมื่อมีบรรยากาศของความเป็นอิสระ   เปิดโอกาสให้มีการทดลองวิธีการทำงานแบบใหม่ๆ   ดังนั้นการดำเนินการ R2R จึงไม่ควรเริ่มด้วยทฤษฎีทางวิชาการ    ควรเปิดโอกาสให้ทีมงานได้ใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของบุคคลและทีมงาน แล้วทดลองดำเนินการ    เมื่อได้ผลก็นำมาหาส่วนที่เป็นผลดี ทำความเข้าใจว่าส่วนที่เป็นความสำเร็จนั้นเกิดจากอะไร ตีความตามทฤษฎีได้อย่างไร    คือใช้ทฤษฎีเป็นพลังเสริม   ไม่ใช้เป็นตัวนำ

กล่าวเช่นนี้ต้องไม่เข้าใจผิด ว่าทฤษฎีไม่สำคัญ    ในความเป็นจริงแล้ว ทฤษฎีสำคัญมาก ทั้งทฤษฎีเกี่ยวกับการวิจัย และทฤษฎีพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน   ทฤษฎีเหล่านี้จะช่วยให้เราผลิตผลงาน R2R ได้ลึกซึ้งขึ้น   เกิดผลงานในระดับนวัตกรรมได้   แต่ต้องไม่เอาทฤษฎีมาเป็นตัวนำ เพราะจะเกิดการยับยั้งความริเริ่มสร้างสรรค์    ในขณะเดียวกันทีมจัดการงาน R2R (R2R Facilitator Team) ต้องเอาใจใส่การเติมความรู้ทฤษฎีเข้าไปในกระบวนการอย่างเหมาะสมตามกาละเทศะ  

วิธีเติมความรู้ทฤษฎีที่เหมาะสมที่สุดคือเติมแบบไม่รู้ตัว    ทำโดยการ ตีความ ความสำเร็จที่เกิดขึ้น ว่าจากมุมมองของทฤษฎี X ความสำเร็จนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร    มีขั้นตองการเกิดความสำเร็จอย่างไร   จากมุมมองของทฤษฎี Y เป็นอย่างไร   จะช่วยเสริมขีดความสามารถในการวิเคราะห์สังเคราะห์ของผู้ปฏิบัติ R2R

แล้วผู้ปฏิบัติ R2R เอาทฤษฎีเหล่านั้นมาใช้ตีความเหตุการณ์ในช่วง AAR กิจกรรมแต่ละขั้นตอน    ความรู้ทฤษฎีก็จะเข้ามาเสริมพลัง R2R โดยไม่รู้ตัว  

 

จัดการ R2R แบบ เคออร์ดิค : ยอมรับ R2R ที่มีความเข้มข้นหลากหลายระดับ

งาน R2R เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการโดยทีมงานจากหลากหลายระดับความรับผิดชอบ  หลากหลายระดับความรู้เชิงทฤษฎี   ดังนั้นจึงเป็นปกติที่กิจกรรม R2R ในองค์กรหนึ่งๆ จะมีหลากหลายระดับของความเข้มข้น หลากหลายระดับของวิชาการ

การจัดการ R2R จึงต้องให้คุณค่าของกิจกรรม R2R ในหลากหลายระดับ   ยกย่องผลงาน R2R ในหลากหลายระดับ   และต้องมีวิธีการจัดการให้มองผลงานระดับล่าง เป็นบันไดไปสู่ผลงานระดับที่สูงขึ้น ไม่มองว่าผลงานของกลุ่มตนเป็นผลงานระดับล่าง แล้วท้อใจ หรือหมดความมั่นใจตนเอง ในการทำกิจกรรม R2R เพื่อผลงานที่ยกระดับขึ้นไป

การรู้จักผลงาน R2R หลากหลายระดับ มีเป้าหมายเพื่อเป็นหนทางไต่บันไดไปสู่ R2R ระดับที่สูงขึ้น   ไม่ใช้เพื่อดูถูกเหยียดหยามผลงานระดับล่าง   ไม่ใช่เป็นเครื่องให้ท้อใจ   แต่มองเป็นเครื่องท้าทาย

 

สรุป

การจัดการงาน R2R แบบ เคออร์ดิค เป็นการจัดการแบบไม่มีรูปแบบชัดเจนตายตัว    มีแต่เป้าหมายและแนวทางความมุ่งมั่นที่ชัดเจน   เป็นการจัดการแบบไม่เป็นเส้นตรง    ไม่มีหัวไม่มีท้าย   ไม่มีจุดเริ่มต้นและจุดสุดท้าย    มีแต่วงจรหมุนเวียนและยกระดับกิจกรรม ยกระดับความสัมพันธ์ ยกระดับวิธีการ ยกระดับความรู้ และยกระดับปัญญาของความเป็นมนุษย์ ยกระดับความเป็นองค์กรเรียนรู้ ขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่มีสิ้นสุด   เป็นกิจกรรมที่นำเอากลยุทธวิธีการหลากหลายมาใช้ ที่เรียกว่า มีท่าที inclusive   ไม่ใช่ยึดถือแนวทางใดแนวทางหนึ่งเท่านั้น ที่เรียกว่า มีท่าที exclusive    เมื่อกล่าวเช่นนี้ จะเห็นสัจธรรมที่ชัดเจนว่า R2R เป็นเครื่องมือ ไม่ใช่เป้าหมาย   

หมายเลขบันทึก: 177141เขียนเมื่อ 16 เมษายน 2008 09:37 น. ()แก้ไขเมื่อ 19 เมษายน 2012 03:26 น. ()สัญญาอนุญาต:


ความเห็น (1)

อ่านแล้วอยากให้อีกหลายๆคนที่นี้ได้อ่านมากเลยครับ ขอบคุณสำหรับแนวคิดในการดำเนินการครับอาจารย์

สงวนลิขสิทธิ์ © 2005-2021 บจก. ปิยะวัฒนา
และผู้เขียนเนื้อหาทุกท่าน
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี