แผนงาน (1) กระบวนการ
กิจการใดๆ ที่ดำเนินไปโดยไม่มีแผนงาน ก็เป็นเหมือนกิจการที่ไม่มีการบริหารจัดการ แต่ในขณะเดียวกัน กิจการที่เชื่อแผนงานอย่างบ้าคลั่ง ประหนึ่งคำทำนายศักดิ์สิทธิ์โดยไม่รู้จักปรับเปลี่ยน ก็เป็นเช่นเดียวกับการเชื่อถือไสยศาสตร์เช่นกัน
เป้าหมาย แผนงาน แผนแม่บท วิสัยทัศน์ แม้กระทั่งงบประมาณ เป็นสิ่งที่ไม่หยุดนิ่ง แต่ละสิ่งปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม ตามจังหวะ ช่วงชีวิต ตามการเปลี่ยนแปลง
แนวคิดเกี่ยวกับแผนงาน เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการควบคุมคุณภาพ ซึ่งได้รับการเผยแพร่จนได้รับความนิยมโดย Dr. William Edwards Deming (1900-1993) ซึ่งเป็นนักสถิติที่เข้าไปช่วยญี่ปุ่นปรับปรุงกระบวนการผลิตหลังสงครามโลกครั้งที่สอง จนเศรษฐกิจญี่ปุ่นสามารถฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วหลังแพ้สงคราม
วงจร PDCA (ซึ่งภายหลังเรียกว่า PDSA โดย S คือ Study) เป็นพื้นฐานของกระบวนการการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่ผู้บริหารทุกท่านควรจะเข้าใจ; ในเมื่อมีคำว่า "ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ก็หมายความว่ากิจกรรมต่างๆ ในวงจร PDCA ไม่หยุดนิ่ง หมุนเวียนเปลี่ยนไปเรื่อยๆ -- ผมเชื่อว่าผู้ที่ขับเคลื่อนวงจร PDCA ได้ดีคือคน Type D โดยที่คน Type S ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง แต่จะทำเมื่อเป็นคำสั่ง คน Type C ซึ่งมองหาความสมบูรณ์แบบ จะเห็นว่าแผนงานซึ่งวางไว้ดีแล้ว ไม่สมควรปรับเปลี่ยน ส่วนคน Type I นั้น ไม่ค่อยให้ความสำคัญเรื่องแผนงาน (บันทึกเก่า: เครื่องมือช่วยเลือกคน)
กลับมาเรื่องของ Dr. Deming ท่านได้ให้หลักการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อประสิทธิผลไว้ 14 ข้อคือ
- Create constancy of purpose for the improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and provide jobs.
- Adopt a new philosophy of cooperation (win-win) in which everybody wins and put it into practice by teaching it to employees, customers and suppliers.
- Cease dependence on mass inspection to achieve quality. Instead, improve the process and build quality into the product in the first place.
- End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Instead, minimize total cost in the long run. Move toward a single supplier for any one item, based on a long-term relationship of loyalty and trust.
- Improve constantly, and forever, the system of production, service, planning, of any activity. This will improve quality and productivity and thus constantly decrease costs.
- Institute training for skills.
- Adopt and institute leadership for the management of people, recognizing their different abilities, capabilities, and aspiration. The aim of leadership should be to help people, machines, and gadgets do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers.
- Drive out fear and build trust so that everyone can work more effectively.
- Break down barriers between departments. Abolish competition and build a win-win system of cooperation within the organization. People in research, design, sales, and production must work as a team to foresee problems of production and use that might be encountered with the product or service.
- Eliminate slogans, exhortations, and targets asking for zero defects or new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
- Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.
- Remove barriers that rob people of joy in their work. This will mean abolishing the annual rating or merit system that ranks people and creates competition and conflict.
- Institute a vigorous program of education and self-improvement.
- Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
แผนงานเป็นเพียงส่วนเดียวในวงจร PDCA ยิ่งกว่านั้น ยังได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อมต่างๆ ทั้งที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้
ถ้าแผนงานใดๆ อยู่นิ่งๆ แม้ว่าจะเป็นความภูมิในของผู้บริหาร (สูงสุด) ก็ตาม อาจจะเป็นสัญญาณอันตรายที่เข้าใจได้ยาก
ความเห็น (11)
สงสัยครับท่านอาจารย์ 
ถ้าแผนไม่นิ่ง ควรจะเรียกว่าแผนหรือไม่
ชอบที่ท่านอาจารย์เขียนมากครับ บางทีมุมมองของท่านเหมือนเป็นขบถต่อหนังสือการจัดการ แต่อ่านดูแล้วผมกลับเห็นด้วยกับท่านครับ
การทำแผนไม่เสร็จ (แผนไม่นิ่ง) กับการปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ ไม่เหมือนกันนะครับ
ผมคิดว่าควรจะเรียกแผนที่ไม่นิ่งหรือแผนที่ทำไม่เสร็จ ว่าร่างของแผนครับ ในเมื่อยังไม่มีข้อสรุป ก็ไม่น่าจะเรียกว่าเป็นแผน ส่วนแผนที่นิ่งมานาน ก็น่าจะเรียกว่าศิลาจารึก
เรื่องของตำรา ผมเห็นว่าเป็นแนวคิดพื้นฐาน ตำราทางการจัดการเป็นเรื่องที่ได้ทดลองใช้มาแล้วได้ผล แต่การเขียนตำรา ไม่มีทางที่จะเขียนให้ครอบคลุมได้ทุกอย่าง ทุกประเด็น ทุกกรณี
ดังนั้นเวลาเราอ่านตำรา เราควรจะมองหาแก่นของความรู้ แล้วนำมาประยุกต์ใช้กับงานที่เราทำอยู่ ไม่ใช่รับมาทั้งดุ้นครับ รวมถึงสิ่งที่ผมเขียนด้วย ทั้งในส่วนของบันทึกและในข้อคิดเห็น เพราะผมเขียนให้คิด ไม่ไ้ด้เขียนให้เชื่อ
หากการไม่รับมาทั้งดุ้นเป็นสิ่งที่คุณไม่แสดงตน เรียกว่าเป็นขบถ ผมก็ยอมรับครับ; ผมคิดว่าผู้เขียนตำรา ไม่รู้ว่าสถานการณ์ของผู้อ่านเป็นอย่างไร จึงให้ได้แต่หลักใหญ่ๆ เท่านั้น แต่หากเราไม่เข้าใจประเด็นนี้ ก็เป็นเรื่องน่าเสียดาย
ขอบคุณที่แวะมาเยี่ยมครับ
|
เมื่อคืนเข้ามาอ่านครั้งหนึ่งแล้ว... ซึ่งเพียง ๒-๓ บันทัดแรกของบันทึกก็นึกไปถึงข้อขัดแย้งปรัชญา ซึ่งดูเหมือนว่าจะรวมลงสู่ประเด็นนี้... แต่มิได้ทิ้งความเห็นไว้ เช้านี้ นึกสนุก็จะทิ้งความเห็นไว้เล่นๆ...
กิจการใดๆ ที่ดำเนินไปโดยไม่มีแผนงาน ก็เป็นเหมือนกิจการที่ไม่มีการบริหารจัดการ แต่ในขณะเดียวกัน กิจการที่เชื่อแผนงานอย่างบ้าคลั่ง ประหนึ่งคำทำนายศักดิ์สิทธิ์โดยไม่รู้จักปรับเปลี่ยน ก็เป็นเช่นเดียวกับการเชื่อถือไสยศาสตร์เช่น
จากข้อความนี้ ชี้ให้เห็นถึงความขัดแย้งระหว่าง แผนงาน กับมิใช่แผนงาน ...ซึ่งประเด็นมิใช่แผนงานนี้ จะตั้งชื่อว่า อำเภอใจ ..นั้นคือ เป็นความขัดแย้งระหว่าง แผนงาน-อำเภอใจ... ซึ่งประเด็นปรัชญาต่างๆ มักจะมาสู่แนวคู่ขนานทำนองนี้ เช่น
นิยัตินิยม (Determinism) - เจตจำนงเสรี (Free Will)
รูป (กาย) - นาม (ใจ)
สสาร - พลังงาน
หลักการ - คุณธรรม
กฎระเบียบ - อุปนิสัย
....ประเด็นที่ถกเถียงกันก็คือ ๒ อย่างนี้ อะไรเป็นพื้นฐาน หรืออะไร สำคัญกว่ากัน...ซึ่งแบ่งความเห็นเป็น ๓ ฝ่าย
- ประการแรก
- ประการหลัง
- แรก -หลัง (คู่ขนาน)
ความเห็นส่วนตัวก็เชื่อในแนวคิดคู่ขนาน คือจะต้องใช้สองอย่างผสมผสานกัน...
เจริญพร
กราบนมัสการครับ
- ตารางขอจัดใหม่ครับ
นิยัตินิยม (Determinism) เจตจำนงเสรี (Free Will) รูป (กาย) นาม (ใจ) สสาร พลังงาน หลักการ คุณธรรม กฎระเบียบ อุปนิสัย
- การคิดแบบ Deterministic เป็นการคิดแบบ Newtonian หรือแบบคน Type C; ในขณะที่การคิดแบบ Free will เป็นการคิดแบบ Bohmian หรือแบบคน Type I ครับ (บันทึกเก่า: เครื่องมือช่วยเลือกคน)
- ผมก็ไม่เลือกทั้ง deterministic และ free will เหมือนกันครับ คิดว่าสุดขั้วทั้งคู่ (ความเห็นเกี่ยวกับการเลือกในบันทึกเก่า: เรื่องไม่ง่ายกับการประชุม)
อยากฟังประสบการณ์พี่ในส่วนของข้อ 9 ครับ (บริษัทฯผมเล็ก ยังไม่มีปัญหาเรื่องนี้)
ปล. ได้เกร็ดความรู้เพิ่มเติมว่า รางวัล Demming Award เอาชื่อมาจากไหน, ผมก็สงสัยอยู่ว่า รางวัลของญี่ปุ่น แต่ทำไมชื่อเป็นอังกฤษ
ผมคิดว่าการแข่งขันกันเป็นใหญ่นั้น มักจะมีอยู่ในบริษัทซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรเป็นพวกอำนาจนิยมครับ (ความหมายในวิกิพีเดีย: ไทย อังกฤษ) ซึ่งในที่สุดจะนำไปสู่การเมืองและการแบ่งขั้วในองค์กร งานจะไม่เป็นงาน คุณค่าของคนจะไม่ขึ้นกับผลงาน
องค์กรเหล่านี้ มักนำโดยผู้ที่ใช้สไตล์ ego-driven/celebrity CEO จะเป็นพวก high-profile/content-free CEO มักไม่รอดอยู่นาน ไม่ว่าจะ "ประสบความสำเร็จ" ขนาดไหน
มุมตรงข้ามของ ego-driven CEO คือสิ่งที่ Jim Collins เขียนไว้ในหนังสือ Good to Great (2001) โดยเรียกว่า Level 5 Leadership ครับ (ข้อคิดเห็นเก่า: ผู้บริหาร "คนนอก") ลองดูผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยเป็นตัวอย่าง
เรื่องการจัดการกับการแข่งขันกันภายในนี้ผมไม่มีประสบการณ์ คือว่าไม่เคยเลือกทำงานในบริษัทที่ออกแนวอำนาจนิยมแบบนี้ โชคดีที่ตระหนักได้เร็วในชีวิตการทำงานว่าไม่ชอบสไตล์แบบนี้ จึงอาจตอบไม่ตรงคำถามนัก ขออภัยไว้ ณ ที่นี้ด้วยครับ
ส่วนบริษัทที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ตอนเข้ามาเมื่อนานมาแล้ว บริษัทมีเพียงยี่สิบคนแต่มีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ผมไม่มั่นใจว่าจะทำได้สำเร็จในช่วงที่ผมบริหารอยู่ จึงวางแผนพัฒนาระยะยาว
- ประกาศปฏิเสธไม่ยอมรับเรื่องการเมืองในองค์กร-เส้นสาย แล้วทำให้เป็นอย่างนั้นจริงๆ (บันทึกเก่า: เลื่อนตำแหน่ง: สามไม่ เรื่องที่ต้องคิดหนักๆ ในฤดูการขึ้นเงินเดือน Career Path)
- กำหนดให้ความสำเร็จของบริษัทคือผลประโยชน์ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ใช่เฉพาะกำไร หรือเอนเอียงไปในทางใดทางหนึ่งเท่านั้น -- ในตอนที่บริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ ได้กระจายหุ้นให้พนักงาน ซึ่งหลายคนที่อยากมีบ้านก็ได้บ้าน อยากสร้างครอบครัวก็มีครอบครัว อยากมีรถก็ได้รถ; ในเมื่อพนักงานซึ่งได้รับการจัดสรรหุ้นไปนิดเดียวยังได้ประโยชน์ถึงขนาดนี้ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่น่าจะได้อะไรไปมากทีเดียว; เงินทุนที่ระดมมาได้ ก็นำไปปรับปรุงคุณภาพการให้บริการ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้; เมื่อผู้ใช้ได้รับบริการที่ดีและใช้บริการเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ บริษัทก็สามารถขยายกิจการออกไป ทำให้คู่ค้าได้รับประโยชน์ไปด้วย
- ผลประโยชน์ทั้งหมดเกิดจากความทุ่มเทเพื่อบริษัท ถ้าไม่มีบริษัทก็ไม่มีผลประโยชน์เหล่านี้ จะได้มากหรือได้น้อย ขึ้นกับแต่ละคนเอง
- ความเก่งไม่สำคัญเท่ากับคุณค่าต่อองค์กร (บันทึกเก่า: เก่งก็เป็นปัญหา รางวัลของคนเป็นนาย) คนสร้างคุณค่าต่อองค์กรได้ทุกสายงาน ทุกตำแหน่งงาน หากผู้ใหญ่ให้โอกาสบ้าง ไม่ต้องรวบเอาปรารถนาดีต่อองค์กรเอาไว้คนเดียว เช่นถ้าบริษัทมี net margin 10% การขายเพิ่มขึ้น 100 บาท สร้างกำไร 10 บาท แต่การลดต้นทุน 100 บาท สร้างกำไรเพิ่มขึ้น 70 บาท ดังนั้นทุกคนสามารถ contribute ได้แม้แต่ "พนักงานหลังบ้าน"
- การทำงาน แม้ใช้โครงสร้างของกิจการขนาดใหญ่ แต่ก็ยังมีโครงสร้างแบบหลวมๆ ทับซ้อนอยู่ เช่น dynamic taskforce ซึ่งระดมทรัพยากรข้ามฝ่ายได้ เกิดขึ้น/สลายตัวตามความจำเป็น โดยไม่ต้องมีคำสั่งแต่งตั้ง ทั้งนี้เพื่อ empower คนทำงานให้สร้างผลงานได้ ไม่ติดอยู่กับลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ให้นับผลงานของ taskforce เป็นส่วนของการประเ้มินผลงาน
- เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น การประสานงานในองค์กรก็จะซับซ้อนมากขึ้น นอกจากการประชุม การหาข้อยุติ และการจัดการกับความแตกต่าง (บันทึกเก่า: เรื่องไม่ง่ายกับการประชุม องค์กรของท่านรับมือกับความคิดจากคนละขั้วได้หรือไม่ องค์กรกับนวัตกรรม)
- ในส่วนของผู้นำองค์กร ผมคิดว่าหน้าที่หลักของ CEO เป็นเรื่องของทิศทางครับ มีความสับสนระหว่างคำว่า CEO กับคำว่าเถ้าแก่; แต่ถ้าเชื่อว่า CEO ทำงานหลักเรื่องทิศทาง ก็อย่าให้ CEO เปลี่ยนทิศทางบ่อยนัก อย่าให้พล่ามกับนักข่าวบ่อยๆ เพราะนักข่าวพยายามหาเรื่องใหม่ๆ ที่น่าสนใจตลอดเวลา ถ้า CEO พูดมากแต่ไม่มีประเด็น ก็รังแต่จะก่อให้เกิดความเบื่อหน่าย และกลับทำลายภาพลักษณ์ขององค์กร (มีตัวอย่างทั้งเอกชนและราชการ); แต่ละทิศทางเมื่อคิดไตร่ตรองมาเป็นอย่างดีแล้ว ก็ต้องพยายามสื่อสารภายในองค์กรให้มาก
- Core Value ของบริษัท เขียนเมื่อบริษัทมีอายุได้ 9 ปี เขียนจากสิ่งที่เป็นอยู่แล้ว ไม่ใช่สิ่งที่อยากจะให้เป็น และไม่ได้จ้างใครมาเขียน; Core Value ช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวได้ง่ายขึ้น และยังใช้เป็นเกณฑ์ช่วยตัดสินข้อเสนอ/ความแตกต่างต่างๆ ได้
- การแข่งขัน แข่งกันได้เพื่อประโยชน์ขององค์กร แต่ต้องจัดสรรรางวัลอย่างเป็นธรรมด้วย; พนักงานได้ก่อนผู้บริหาร ลูกน้องได้ก่อนลูกพี่; ถ้าผู้ใหญ่อยากได้ ก็ต้องทำให้องค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้น
- บันทึกเก่า: คำถาม: "การบริหาร+ภาวะผู้นำ"
- บันทึกเก่า: ผู้สืบทอด
มาเก็บเกี่ยวความรู้ครับ คุณ Conductor
แผนเป็นเพียงแค่แนวทางเดิน ที่ต้องการให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องเข้าใจกันสามารถสื่อสารความเข้าใจได้ง่ายขึ้นเท่านั้น ว่า เราทุกคนจะต้องเดินไปทางนี้น่ะ จึงจะถึงเป้าหมาย แต่ถ้าหากระหว่างทางมีอุปสรรคที่ไม่สามารถเดินทางในทิศทางนี้ต่อไปได้ (พิจารณาด้วยปัญญา) แผนก็ย่อมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ทิศทางเดินย่อมเปลี่ยนแปลงได้ ไม่ว่าจะเป็นแผนกลยุทธ์หรือแผนดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงแผนใหม่ไม่เห็นแปลกตรงไหน ถ้าทุกคนยอมรับกัน ไม่มีความขัดแย้งกัน อย่าไปยึดเอาจริงเอาจังกันมากนัก ชีวิตคนเรานี่แสนสั้นนัก เราควรมองหาคุณค่าเข้าหาตนจะดีกว่า
ยกตัวอย่าง การปฏิวัตินี่ก็เหมือนกัน เป็นการเปลี่ยนแผน จากนั้นก็จัดทำแผนใหม่ อย่าไปเอาจริงเอาจังกันนักเลย วิถีของทางโลกย่อมต้องคู่กับการเปลี่ยนแปลงเสมอ
แผนที่ไม่น่าเปลี่ยนคือ แผนที่ชีวิตที่มุ่งมั่นต่อความดี
สวัสดีค่ะ
มาอ่านก่อนค่ะ
ง่วงไปหน่อย พรุ่งนี้เช้ามาใหม่ค่ะ ........
สวัสดีค่ะ คุณ Conductor
- วันนี้โชคดีได้มีโอกาสมานั่งอ่านบันทึกดีๆทั้งๆที่เพื่อนแนะนำไว้นานแล้ว.....
- ...คงใช้เวลานานโขในการทยอยอ่านทุกบันทึกใน "คนเป็นนาย" จนซึมไปในสมองที่ไม่ค่อยจะหยักของตัวเอง...ทั้งๆที่ผู้อ่านก็มิได้เป็นนายใคร...แต่ก็อยากรู้ว่านายที่ดีควรทำอย่างไร....ขอเอาไปใช้แค่เศษเสี้ยวของผู้บันทึกก็พอ
- ขอบคุณมากค่ะ