ตัวชี้วัด หรือ ตัวชี้เมรุ : หลุมพรางการพัฒนางาน

เกจวัดที่หน้ารถยนต์ มีไว้ให้เราติดตามว่ามันทำงานเป็นไปตามปกติหรือไม่ เวลาเราขับรถ เราต้องมองทางข้างหน้า ไม่ใช่มัวมองแต่เกจวัดอย่างเดียว หรือไม่ใช่มองเฉพาะทางข้างหน้าอย่างเดียว โดยไม่เหลือบดูเกจวัดเลย อย่างนี้ก็ไม่ดีเช่นกัน เกิดขึ้นบ่อยนะครับกรณีเครื่องยนต์ร้อนจนเกินขีดอันตราย แต่คนขับไม่รู้เรื่องไม่ดูเกจวัดความร้อนเลย จะรู้อีกทีก็ควันขึ้นขโมงที่ฝากระโปรงหน้ารถแล้ว

ทำนองเดียวกันกับ เจ้า “ตัวชี้วัด” (Key Performance Indicators: KPIs) ของการทำงานในองค์กร มันมีขึ้นเพื่อให้เราคอยติดตามว่าทุกอย่างยังอยู่ในการควบคุมของเราหรือไม่ หากมีสัญญาณผิดปกติขึ้นมา เราก็สามารถเข้าไปแก้ไขสถานการณ์ได้ทันท่วงที ผมเชื่อว่านี่คือเจตนารมย์ใหญ่ของตัวชี้วัด แต่วันนี้มันเกิดปรากการณ์ตะละปัดกลับทางเสียงั้น ตัวชี้วัดกลับทำให้คนทำงาน โดยเฉพาะหัวหน้ากลับบ้าจี้เกิดอาการโฟกัสตัวชี้วัดมากเกินไป จนออกอาการแบบประมาณว่า “ขับรถไม่ดูทางข้างหน้า” เพราะมัวแต่ใช้เวลาไปกับตัวชี้วัด อย่างนี้อันตรายไหมครับ?

ไหนๆ ก็กล่าวถึงตัวชี้วัดแล้ว ขอ link บันทึกคุณ อาจารย์ยม อ่านได้ที่ https://www.gotoknow.org/questions/8976 ซึ่งได้รวบรวมตัวชี้วัดของฝ่ายต่างๆ ไว้ดีมากครับ เผื่อใครอยากดูว่ามีตัวใดนำไปใช้ได้บ้าง มีตัวชี้วัดของฝ่ายต่อไปนี้

ฝ่ายการผลิต

ฝ่ายการขายและการตลาด

ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ

ฝ่ายจัดซื้อ

ฝ่ายซ่อมบำรุง

ฝ่ายคลังสินค้า

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล-ธุรการ

ผมไม่ได้หมายความว่าแต่ละองค์กรต้องใช้ KPIs ทั้งหมดกระบุงนี้เลย ต้องพิจารณาตามบริบทเฉพาะอีกทีครับว่าเราต้องเฝ้าระวังจุดไหนบ้าง ก็เลือกใช้เอา ใช้หมดเลยนี่ คนทำงานจะแย่เอา มันจะยุ่งยิ่งกว่าเกจวัดในห้องกัปตันเครื่องบินอีกนะครับ ที่สำคัญ ผมก็ไม่ได้ชอบมันทุกตัวนะครับ เพียงแต่ว่ายกขึ้นมาให้เห็นว่าที่ผ่านมานั้นมันมีมากมายแล้ว และความจริงแล้วยังมีมากกว่านี้อีก

ในทางปฏิบัติ หลายองค์กรมักใช้ KPIs ไปอีกทางหนึ่ง เช่น ใช้เพื่อประเมินคนทำงานว่า ทำงานได้ดีมากน้อยเพียงใด แล้วปลายปีก็พิจารณาความดีความชอบให้ผู้ที่ทำให้เข็ม KPIs มันกระดิกขึ้นตามที่องค์กรต้องการ เมื่อใช้แบบนั้น พนักงานก็ย่อมมองว่า KPIs คือเครื่องมือชี้ถูก หรือชี้ผิด แต่ส่วนใหญ่มักชี้ผิดมากกว่า ตรงนี้อยากให้ท่านทบทวนพิจารณาดีๆ ไตร่ตรองใคร่ครวญถึงการปฏิบัติต่อการใช้ KPIs ที่ผ่านมาว่ามันเป็นเช่นใด แล้วผลที่มีต่อพฤติกรรมคนทำงานออกมาเช่นไร

ทัศนะของผม คิดอย่างนี้ครับ KPIs คือ ตัวเซ็นเซอร์ (sensor) ที่ทำหน้าที่ คอยบอกให้เราทราบถึงสถานะผลของการปฏิบัติการในช่วงเวลาหนึ่ง คล้ายๆ กับอุปกรณ์เซ็นเซอร์ในรถยนต์ มันทำหน้าที่คอยจับสัญญานบางอย่างแล้วแจ้งให้เราทราบว่า ปกติ หรือ ไม่ปกติ เพื่อให้เราปรับแก้สถานการณ์ได้ทัน ตัวอย่างง่ายๆ เช่น ไฟสัญลักษณ์เครื่องยนต์มันสว่างที่หน้าปัดคนขับ แสดงว่ามีตัวเซ็นเซอร์ตัวใด ตัวหนึ่งจับสัญญานผิดปกติได้ว่ามีอะไรบางอย่างเกินค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ เมื่อเรารถนำรถไปเข้าศูนย์ซ่อมบำรุง เขาก็จะมีอุปกรณ์อ่านค่าว่าสัญญานเตือนนี้มาจากตัวเซ็นเซอร์จุดใดของรถ แล้วก็ทำการตรวจสอบและดำเนินการซ่อมในจุดนั้น ซึ่งค่ามาตรฐานที่กำหนดในตัวเซ็นเซอร์นั่นเอง มันคือค่า KPIs ที่คอยบอกสถานะให้เราทราบข้อเท็จจริงนั่นเอง และมันสามารถรู้และเข้าถึงจุดที่เป็นปัญหาได้เร็วขึ้น

ในทำนองเดียวกัน หากค่า KPIs ตัวใดแสดงค่าว่า ณ ขณะนั้นมีสถานการณ์ไม่ปกติที่จุดใด ทีมงานที่เกี่ยวข้องก็ต้องนำข้อมูลของค่า KPIs นั้นมาคุยกัน เพื่อทบทวน ค้นหาสาเหตุความไม่ปกตินั้น เมื่อมั่นใจว่าเจอต้นตอของปัญหาเกิดขึ้นที่จุดใดแล้ว จึงค่อยมาช่วยกันหาทางแก้ไข กระบวนการตรงที่กล่าวมานี่เอง หากพิจารณาให้ดีจะเห็นว่า“กระบวนการเรียนรู้” ของทีมงานมันอยู่ตรงกระบวนการนี้เยอะมาก KPIs จึงเท่ากับกลไก “สะท้อนกลับ” (Feedback) มายังคนทำงาน เพื่อให้ทราบสถานะว่าปกติหรือไม่ หากเมื่อใดไม่ปกติ ก็ต้องเข้าสู่กระบวนการพูดคุยของทีม เพื่อรับมือแก้ไขสถานการณ์ให้ทันท่วงที ผมว่า นี่คือ หัวใจของการทำงานของ KPIs (ดูแผนภาพ กลไกสะท้อนกลับ)

แต่ในทางปฏิบัติเราไม่ค่อยใช้ KPIs ในแนวทางที่ควรจะเป็นเช่นนี้ กรณีที่แย่หน่อย คือ เร่งเก็บข้อมูล KPIs เมื่อใกล้ๆ ถึงฤดูกาลประเมินผลงานเพื่อนำเข้าสู่กระบวนการประเมินผลงานเท่านั้นเอง แต่ขาดกระบวนการใช้ประโยชน์จาก KPIs ในระหว่างการทำงาน มันจึงมุ่งไปที่การประเมิน แทนที่จะมุ่งไปที่ กระบวนการเรียนรู้เพื่อปรับปรุงหลังจากได้รับ Feedback

การที่ทีมงานได้นำประเด็นปัญหาที่พบเจอจากกระบวนการสะท้อนกลับแจ้งข้อมูลให้ทราบแล้ว นำมาพูดคุยเพื่อหาทางแก้ไข การทำเช่นนี้เป็นประจำต่อเนื่อง ก็จะมีประโยชน์อีกอย่างหนึ่ง คือ ทีมจะเรียนรู้กันเองว่า KPI ตัวไหนมันใช่ หรือไม่ใช่ และหากพบว่าไม่ใช่ก็จะได้ปรับ KPI ตัวนั้นใหม่ และองค์กรควรต้องมีกลไก update KPIs รองรับด้วยเช่นกัน เพราะนี่คือ ลักษณะลำคัญประการหนึ่งขององค์กรที่พร้อมจะปรับเปลี่ยน

แผนภาพวงจรการเรียนรู้จาก KPIs ของการทำงาน

ประเด็นสำคัญก็คือ เราต้องตัดทอน KPIs ให้เล็กลงเพื่อให้มันทำหน้าที่แบบเดียวกับ sensor โดยมันส่ง feedback ให้คนทำงานได้ปรับวิธีทำงานได้ทันสถานการณ์ ขอยกตัวอย่าง โรงงานผลิตสินค้าสุขภัณฑ์แห่งหนึ่ง KPI ใหญ่ตัวหนึ่ง คือ %Yield แต่ที่นี่เขาจะเก็บข้อมูลของพนักงานในสายผลิตของทุกคนว่าในแต่ละวันมี %Yield ทำได้เท่าไร ในหนึ่งอาทิตย์เขาจะนำข้อมูลเหล่านี้มาคุยกันเพื่อดูว่า หาก %Yield ของใครต่ำกว่าค่ามาตรฐานที่ KPI กำหนดไว้ ก็มาช่วยกันหาวิธีช่วยให้เพื่อนพนักงานคนนั้นแก้ไขงานของเขา เพราะหากในทีมใดมีเพื่อนคนใด %Yield ตกไป ก็เท่ากับมันจะฉุดค่ากลางของทีมลงไปด้วย ดังนั้น เป็นหน้าที่ของทีมที่จะต้องช่วยกัน เห็นไหมครับว่าทีมต้องเรียนรู้ร่วมกันตลอด แต่การทำอย่างนี้ได้ ต้องทำเรื่องระบบการบันทึกข้อมูลผลงานการทำงานแบบค่อนข้างดีทีเดียว เพราะข้อมูลจะเป็นตัวยืนยันดีที่สุดว่า pattern ของปัญหานั้นคืออะไร และต้องออกแบบให้ทีมงานได้ใช้ข้อมูลเหล่านั้นมาทบทวนวิธีการทำงานเพื่อยกระดับผลงาน ตรงจุดนี้แหละที่ กลไก feedback จะเกิดประโยชน์แบบเต็มๆ ซึ่งในองค์กรต้องสร้างวัฒนธรรม feedback ด้วยข้อมูลผลงานในช่วงระยะเวลาสั้นๆ เพื่อให้ทีมทำงานได้ปรับตัวได้ทันสถานการณ์ ไม่ใช่ feedback ด้วยอารมณ์ความรู้สึกอย่างเดียว เพราะอย่างหลังนี้มันเสี่ยงต่อการเกิดการโต้เถียงและสร้างความขัดแย้งในที่สุด ซึ่งมันตัดสินยากเพราะขาดข้อมูลมายืนยันประเด็นการพูดคุย

ขออนุญาตยกตัวอย่างกรณีรถยนต์ต่อเพื่อง่ายต่อการทำความเข้าใจ จะเห็นว่าในรถหนึ่งคันนั้นประกอบด้วยส่วนสำคัญอย่างน้อยที่ผมพอจะแยกได้ เช่น ระบบเครื่องยนต์ ระบบไฟ ระบบอิเลคทรอนิคส์ ระบบทำความเย็น ระบบล้อและช่วงล่าง ระบบตัวถัง ฯลฯ ในแต่ละระบบก็ต้องใช้ความรู้วิชาชีพช่างเฉพาะสาขา ดังนั้น ในรถหนึ่งคันช่างที่จะซ่อมได้ก็ต้องมีความรู้หลายสาขา กลับมาที่องค์กรของท่าน ดูจากโครงสร้างองค์กรคร่าวๆ ก็พอจะเห็นได้ว่า ในแต่ละฝ่าย แต่ละแผนก แต่ละกรม กอง ก็ย่อมต้องใช้ความรู้ในการทำงานแตกต่างกัน เช่นเดียวกับกรณีรถยนต์ ตรงนี้หล่ะที่มักพบว่า ในแต่ละส่วนงานย่อยมักไม่เคยคุยกันเลยว่าต้องใช้ความรู้อะไรบ้างในการทำงาน ความรู้อะไรบ้างที่ขาดไม่ได้เลย หากขาดความรู้นั้นแล้วงานก็จะไม่สำเร็จเสร็จได้ จุดนี่แหละที่องค์กร หรือคนที่ทำหน้าที่พัฒนาองค์กร พัฒนาคนต้องเข้าใจให้ชัดเสียก่อน

KPIs จึงน่าจะเป็นประโยชน์มากกว่า หากเราใช้มันเพื่อเป็น “ชุดข้อมูล” (Information Sets) เพื่อนำมันมาตีความ พูดคุย เพื่อมองให้เห็นแบบแผนของปัญหา (problem pattern) ว่าจริงๆ แล้วมันคืออะไร เกิดขึ้นได้อย่างไร สาเหตุอยู่ตรงไหน? เราจะได้ไม่ต้องไปเสียเวลากับการตามแก้ไขที่อาการของปัญหา ซึ่งจุดนี้ “ผู้นำ” ต้องมองทะลุเห็นมิตินี้ก่อน หากผู้นำเป็นเสียเอง ตีโพยตีพายไปกับอาการของปัญหา และด่วนตัดสินใจออกคำสั่งให้ไปแก้ไขตามที่บอก อย่างนี้แล้วก็ต้องคอยคิดวิธีการแก้ปัญหาให้ทุกครั้งไป ลูกทีมเสนอมาไม่ค่อยโดนใจ เหมือนคิดเอง การเรียนรู้ของทีมงานจะเกิดขึ้นได้ยากมาก เพราะพฤติกรรมผู้นำเป็นตัวกั้นเสียเอง พอจะเข้าใจนะครับ

“การเรียนรู้” วันนี้ยังเป็นปัญหา คนส่วนใหญ่บอกว่าดี แต่ปัญหาคือการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ ไม่รู้จะไปใช้อย่างไร? ยกตัวอย่างเช่น คุณครู ต้องสอนเนื้อหา “ความรู้” แต่พอบอกให้ออกแบบการเรียนรู้ สอนให้นักเรียนเกิดการเรียนรู้ด้วยตนเอง มักทำไม่เป็น หรือทำไม่ได้ หรือไม่มีเวลา ไม่ทันเวลา ทำนองเดียวกับ การประเมินผล หากจะออกแบบให้คนได้เรียนรู้จากการประเมินผล มันจำเป็นต้องออกแบบกระบวนการใหม่ นักประเมินก็ทำไม่เป็น ทำได้แค่การประเมินที่ “ชี้” บอกคนอื่นว่าถูก หรือผิด แต่มันไม่ช่วยให้เขาเรียนรู้อะไร ลงทุนเยอะแถมยังถูกต่อต้านกลับมาแทนเสียอีก นี่คือ จุดที่ยากที่จะอธิบายให้เข้าใจ ผมรู้เพียงว่ามันมีคุณค่าเพิ่มมาก หากเราสามารถสร้างการเรียนรู้ให้ผู้ที่เรานำพาเขาได้เรียนรู้และเข้าใจเรื่องราวที่มาที่ไปด้วยตัวเขาเอง แน่นอนมันย่อมใช้เวลาบ้าง แต่ก็คุ้มค่าในความเห็นส่วนตัวของผม เพราะเราจะได้เห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เห็นผลจากการเรียนรู้ที่เขย่าการเปลี่ยนแปลงในตัวผู้เรียน ที่ผ่านมาผมแทบไม่เห็นผลการเปลี่ยนแปลงด้วยวิธีการบอกความรู้ หรือบอกแนะนำเขาแบบสื่อสารทางเดียว

หากถามผมตอนนี้ว่าคิดเห็นอย่างไรกับการวัดเรื่องการเรียนรู้ในการทำงาน ผมเห็นภาพใหญ่ๆ 2 เรื่องใหญ่ทีน่าสนใจคือ “ผลงานของสถานประกอบการ” กับ “สมรรถนะขีดความสามารถของคน” ด้วยเหตุผลที่ว่า เป้าหมายสุดท้ายของการพัฒนาคน ก็คือ คนต้องเก่งขึ้น และไปทำงานของเขาได้ดีขึ้น ทำให้งานของเขามีประสิทธิภาพและประสิทิธผลมากขึ้น ดังนั้นทุกอย่างที่เราคิด เราลงมือทำไปนั้น ก็ด้วยความคาดหวังว่าคนทำงานจะเก่งขึ้น หากมีการวัดการประเมินวิธีการทำงานของเรา ก็เพื่อดูว่าสิ่งที่เราลงมือทำลงไปนั้น มันส่งผลทำให้คนเก่งขึ้นได้หรือไม่? อย่างไร? แต่การตอบว่าคนทำงานเก่งขึ้นนั้น มันจะต้องเป็นไปอย่างสมเหตุ สมผล หากคนเก่งขึ้น ผลงานของสถานประกอบการก็ต้องดีขึ้นตามไปด้วย เห็นไหมครับว่า 2 ประเด็นนี้ต้องเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เกี่ยวพันกัน แต่ในกรณีที่ผลออกมาแบบแปรผกผัน ไม่เป็นไปตามทิศทางเดียวกัน เช่น ผลงานของสถานประกอบการดี แต่คนยังไม่เก่งนั้น ย่อมแสดงว่ามีเหตุปัจจัยอื่นเข้ามาเกี่ยวข้อง เป็นความบังเอิญที่ถือว่าโชคดี หรือฟลุ๊คมากกว่า แต่กรณีเช่นนี้คงไม่เกิดขึ้นบ่อยนัก หรือโอกาสความเป็นไปได้ค่อนข้างน้อยมากๆ ปัจจัยช่วยหนุนเสริมแบบส้มหล่น ส่วนกรณีอุปสรรคแบบฟ้าไม่ปราณีนั้น หากเกิดขึ้นมันก็เห็นได้ค่อนข้างชัดเจน และเราก็สามารถวินิจฉัยได้ไม่ยาก เช่น เศรษฐกิจโลกทรุด โรคร้ายแรงระบาด แผ่นดินไหว น้ำท่วมใหญ่ ภาวะสงคราม ฯลฯ ในกรณีเช่นนี้ก็ถือว่าเป็นที่เข้าใจกันได้ว่าไม่ว่าคนจะเก่งขึ้นหรือไม่ก็ตาม ปัญหามันก็ต้องเกิดแน่ๆ เพียงแต่หากเกิดขึ้นแล้ว คนของเราเก่งมากขึ้นก็ช่วยให้ไม่เกิดปัญหาลุกลามบานปลายขยายตัวออกไปมากอย่างองค์กรอื่น

สรุปท้ายบท

• KPIs เป็นดาบ 2 คม ควรใช้ด้วยความระมัดระวัง
• ใช้ KPIs เป็นจุด check-point ของการเรียนรู้ร่วมกันในทีม
• KPIs ไม่ใช่ตัวแทนทั้งหมดของ Core Business Benefits
• ควรใช้ KPIs เพื่อการเรียนรู้ยกระดับการพัฒนางาน มากกว่า มิติการประเมินผลงาน