การสร้างความยืดหยุ่นให้กับองค์กร

การสร้างความยืดหยุ่นให้กับองค์กร

Building Organizational Resilience

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

26 กุมภาพันธ์ 2567

บทความเรื่อง การสร้างความยืดหยุ่นให้กับองค์กร (Building Organizational Resilience) ดัดแปลงมาจากBuilding organizational resilience | McKinsey เมื่อวันที่ 12 ตุลาคม ค.ศ. 2022 ประพันธ์โดยDana Maor, Michael Park, และ Brooke Weddle

ผู้ที่สนใจบทความนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถเข้าไปดูได้ที่ https://www.slideshare.net/slideshows/building-organizational-resilience-in-thai-language/266490570

เกริ่นนำ

• องค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Resilient organizations) ไม่เพียงแค่ฟื้นตัวจากความโชคร้ายหรือการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น พวกเขายังก้าวกระโดดไปข้างหน้า
• พวกเขาดูดซับแรงกระแทก และเปลี่ยนให้เป็นโอกาสในการเติบโตที่ยั่งยืนและครอบคลุม 
• เมื่อมีความท้าทายเกิดขึ้น ผู้นำและทีมในองค์กรที่มีความยืดหยุ่น จะประเมินสถานการณ์อย่างรวดเร็ว ปรับทิศทางใหม่ เพิ่มในสิ่งที่ได้ผลเป็นสองเท่า และละออกจากสิ่งที่ไม่ได้ผล 
• อย่างไรก็ตาม การสร้างความยืดหยุ่นขององค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน เมื่อผู้นำธุรกิจ พนักงานแถวหน้า และหน่วยธุรกิจ ต้องเผชิญกับการหยุดชะงักหลายอย่างในคราวเดียวกัน
• บริษัทที่ปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร (ซึ่งขับเคลื่อนต่อไปได้ไม่เพียงจากสภาวะวิกฤติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการคว้าโอกาสได้ด้วย) กุมความได้เปรียบที่สำคัญ และยั่งยืนเหนือกว่าคู่แข่ง
• เพื่อเป็นข้อพิสูจน์นี้ งานวิจัยของ McKinsey เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทที่มีความแข็งแรงขององค์กรกับประสิทธิภาพทางการเงิน ในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 แสดงให้เห็นว่า ธุรกิจที่มีพฤติกรรมที่ดีและมีความยืดหยุ่น เช่น การแบ่งปันความรู้ การทบทวนประสิทธิภาพ และนวัตกรรมจากล่างขึ้นบน มีโอกาสอยู่รอดดีกว่าองค์กรที่ "ไม่แข็งแรง"

องค์กรจะเริ่มอย่างไรดี?

• องค์กรที่ต้องการความยืดหยุ่นมากขึ้น มีความจำเป็นในการเสริมความสามารถในสี่ระดับ คือ
• 1. สร้างองค์กรที่คล่องตัว (agile organization) เพื่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่การตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้นแบบสหพันธรัฐ และอาศัยข้อมูลและผลลัพธ์ที่ "ดีเพียงพอ" ทำให้ผู้นำและทีมเรียนรู้ และปรับเปลี่ยนได้ง่ายขึ้น ท่ามกลางความท้าทายทางธุรกิจที่ซับซ้อน 
• 2. สร้างทีมพึ่งพาตนเองได้  (self-sufficient teams) เมื่อทีมมีความรับผิดชอบและเป็นเจ้าของผลลัพธ์ จะรู้สึกว่าได้รับอำนาจในการดำเนินแผนเชิงกลยุทธ์และอยู่ใกล้ชิดกับลูกค้า ซึ่งเป็นกระบวนการที่ครบวงจร รวมถึงกลไกข้อเสนอแนะอื่นๆ ส่งผลทำให้มีข้อมูลที่พวกเขาต้องการ เพื่อเปลี่ยนแปลงแนวทาง หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง
• 3. ค้นหาและส่งเสริมผู้นำที่ปรับตัวได้ (find and promote adaptable leaders) เป็นผู้นำซึ่งไม่เพียงแค่ตอบสนองเมื่อเผชิญกับภัยพิบัติทางธรรมชาติ การเคลื่อนไหวของคู่แข่ง หรือการเปลี่ยนแปลงในพลวัตของทีม พวกเขาโค้ชสมาชิกในทีมตลอดระยะการเปลี่ยนแปลง กระตุ้นพฤติกรรมใหม่ๆ และพัฒนาความสามารถ เพื่อตอบสนองความยืดหยุ่นทั้งในระยะสั้นและในระยะยาว 
• 4. ลงทุนในคนเก่งและวัฒนธรรม (invest in talent and culture) ทั้งในปัจจุบันและอนาคต บริษัทที่มุ่งเน้นความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน ทีม และผู้นำ มีข้อได้เปรียบคือ สภาพแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนได้ดังกล่าว มีแนวโน้มที่จะดึงดูดคนเก่งมากกว่า และมีวงจรของความยืดหยุ่นที่จะคงอยู่ต่อไป

ปัจจัยเพื่อสร้างความยืดหยุ่นขององค์กร

• 1. องค์กรที่คล่องตัวคือองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (An agile organization is a resilient organization)
• 2. ทีมที่พึ่งพาตนเองและได้รับมอบอำนาจ เพื่อส่งเสริมความยืดหยุ่น (Self-sufficient, empowered teams foster resilience)
• 3. ผู้นำที่ปรับตัวได้ เพื่อกำหนดเงื่อนไขสำหรับความยืดหยุ่น (Adaptable leaders set the conditions for resilience)
• 4. คนเก่งและวัฒนธรรมเป็นรากฐานของทุกสิ่ง ทั้งในปัจจุบันและอนาคต (Talent and culture underpin everything—now and for the future)

1. องค์กรที่คล่องตัวคือองค์กรที่มีความยืดหยุ่น 

• องค์กรหลายแห่งถูกบังคับให้ปรับปรุงกลยุทธ์ การดำเนินงาน และข้อเสนอที่มีคุณค่าให้กับพนักงานอย่างรวดเร็วในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 เนื่องจากอุปทานขาดแคลน ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้า และความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของพนักงานต่อสภาพแวดล้อมการทำงานโดยทั่วไป ว่าควรมีลักษณะอย่างไร 
• บางองค์กรแต่ไม่ใช่ทั้งหมดบอกว่า พวกเขาตั้งใจที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้น และดำเนินต่อไปในเส้นทางที่คล่องตัว เพื่อที่พวกเขาจะสามารถเผชิญกับความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้น
• พวกเขาตระหนักดีว่า แต่ละวิกฤติหรือโอกาสมีความแตกต่างกันในลักษณะของตัวเอง ดังนั้นจึงอาจต้องใช้โครงสร้างและทรัพยากรประเภทต่างๆ ที่แตกต่างกัน และปรับใช้ในรูปแบบที่แตกต่างกันในเวลาที่ต่างกัน 
• นอกเหนือจากการดำเนินงาน (การเสริมกำลังการผลิตทางกายภาพ ห่วงโซ่อุปทาน ระบบเทคโนโลยี และอื่นๆ) บริษัทเหล่านี้ยังได้ค้นพบวิธีในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นและฟื้นตัวได้ ซึ่งช่วยให้สามารถตัดสินใจแบบพลวัต มีประสิทธิภาพ และบริหารจัดการเวลาได้ดีขึ้น

1.1 การตัดสินใจแบบพลวัต (Dynamic decision making) 

• ในบริษัทส่วนใหญ่ มีความไม่ชัดเจนต่อคำถามที่ว่า "ใครมีอำนาจตัดสินใจ" ทำให้ทีมและบุคคลวิ่งไปในทิศทางที่แตกต่างกันเพื่อขออนุมัติ และเป็นผลให้การตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญอาจหยุดชะงักลงได้ 
• สิ่งนี้อาจเป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตหรือการหยุดชะงัก เมื่อผู้นำธุรกิจมุ่งเป้าไปที่ทั้งความเร็วและคุณภาพเมื่อต้องตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น มันไม่เป็นผลดีเลยที่จะดำเนินการอย่างรวดเร็วในการตัดสินใจจัดซื้อจัดจ้าง แต่กลับต้องกลับทิศทางในอีกหนึ่งเดือนให้หลัง เนื่องจากผู้นำคนหนึ่งล้มเหลวในการรับข้อมูลจากผู้นำสายงานอื่นๆ ที่เกี่ยวกับเงื่อนไขของการตัดสินใจนั้น
• เพื่อเร่งการตัดสินใจ ผู้นำควรหยุดชั่วคราวเพื่อแยกประเภทของการตัดสินใจ (การเดิมพันครั้งใหญ่ การสั่งงานในแนวขวาง การมอบหมายงาน) สิ่งที่พวกเขาต้องทำ รวมถึงระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง และการปรับแนวทางให้เหมาะสม 
• โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจเดิมพันครั้งใหญ่ อาจเป็นประโยชน์สำหรับบริษัทในการสร้างศูนย์ประสานงานหรือหน่วยงานในการตัดสินใจ ประกอบด้วยผู้นำระดับสูงหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ที่สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์แบบเรียลไทม์ โดยใช้ข้อมูลในโลกแห่งความเป็นจริง ทีมนี้จะรายงานกลับไปยัง CEO และผู้บริหารระดับสูงเป็นประจำ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความสอดคล้องและมีอำนาจในการดำเนินการอย่างรวดเร็วในการตัดสินใจในแต่ละวัน
• นอกเหนือจากการแยกแยะความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจประเภทต่างๆ แล้ว ผู้นำธุรกิจควรสนับสนุนให้พนักงานสำรวจคำถามที่ว่า "ใครมีอำนาจตัดสินใจ" ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องในแต่ละสถานการณ์ โดยชี้แจงสิ่งที่จำเป็นที่ต้องสื่อสาร ควรได้รับคำปรึกษาจากใครบ้าง และท้ายที่สุดคือใครเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย 
• เพื่อส่งเสริมความรับผิดชอบและความโปร่งใสมากขึ้น บริษัทพลังงานหมุนเวียนแห่งหนึ่งจัดการสนทนาความยาว 30 นาที ในเรื่อง "บัตรบทบาท (role card)" ซึ่งผู้จัดการใช้ในการสนทนากับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ในการสนทนาเหล่านี้ ผู้จัดการบอกอย่างชัดเจนถึงสิทธิในการตัดสินใจและความรับผิดชอบ สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละราย ด้วยความพยายามนี้ บริษัทได้เร่งกระบวนการตัดสินใจ และทำให้มั่นใจว่าการตัดสินใจมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าเป็นหลัก

1.2 การประชุมและการบริหารเวลาอย่างมีประสิทธิผล (Effective meetings and time management) 

• ผลการสำรวจล่าสุดของ McKinsey พบว่า ในยุคหลังโควิด-19 ผู้บริหารร้อยละ 80  กำลังพิจารณาหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงเนื้อหา โครงสร้าง ในการประชุมทางธุรกิจ หลังจากถามตัวเองว่า ประชุมเพื่ออะไร? 
• ตัวอย่างเช่น บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคแห่งหนึ่ง ตั้งกติกาการประชุมต้องใช้เวลา 30 นาทีหรือน้อยกว่านั้น และผู้เข้าร่วมประชุมจะต้องศึกษาเอกสารล่วงหน้า เวลามีไว้เพื่อแก้ไขปัญหาอย่างแท้จริง ไม่ใช่การนำเสนอ 
• บริษัทอื่นๆ บางแห่ง กำหนดให้บางวันเป็นวันที่ไม่มีการประชุม หรือเน้นไปที่งานที่เอื้อให้เกิดนวัตกรรม เช่น การเรียนรู้แบบ peer-learning และ hack-a-thons
• แต่การดูแค่คุณภาพของการประชุมเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ ผู้นำและทีมควรใช้เวลาสักครู่ เพื่อถามตัวเองเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติ และลำดับความสำคัญในการจัดการเวลาของตนเองว่า พวกเขาอยู่ในห้องกับคนที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมหรือไม่? พวกเขาใช้เวลาเพียงพอกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงหรือไม่? 
• ผู้นำและทีมควรวางแผนที่จะกลับมาถามคำถามเหล่านี้เป็นครั้งคราว เช่น ในช่วงเริ่มต้นและสิ้นสุดโครงการใหม่ทุกโครงการ หรือเมื่อเปลี่ยนบทบาทหรือความรับผิดชอบ

2. ทีมที่พึ่งพาตนเองและได้รับมอบอำนาจเพื่อส่งเสริมความยืดหยุ่น 

• งานขององค์กรควรดำเนินการโดยทีมงานที่ต้องเผชิญกับข้อมูลใหม่และไม่สมบูรณ์ มีแรงบันดาลใจและมีอำนาจในการดำเนินการ 
• เพื่อปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร และเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการปรับตัว บริษัทต่างๆ จะต้องคิดให้แตกต่างเกี่ยวกับวิธีการจัดโครงสร้างและการจัดการทีม รวมถึงวิธีเชื่อมต่อกันทั่วทั้งองค์กร
• ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทต่างๆ จะต้องจัดให้มีระบบสนับสนุน ที่ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในความขัดแย้งและการอภิปรายอย่างสร้างสรรค์ แบ่งปันข้อเสนอแนะอย่างตรงไปตรงมา และนำข้อเสนอแนะนั้นมารวมไว้ในกิจวัตรของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พวกเขาสามารถปรับตัวเข้ากับความท้าทายในอนาคตได้ดีขึ้น 
• เพื่อปลูกฝังความยืดหยุ่นขององค์กร และเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการปรับตัว บริษัทต่างๆ จะต้องคิดให้แตกต่างออกไป เกี่ยวกับวิธีการจัดโครงสร้างและการจัดการทีม

2.1 การจัดการทีม (Team management) 

• แทนที่จะบอกทีมอย่างต่อเนื่องว่าต้องทำอะไร ผู้นำในองค์กรที่มีความยืดหยุ่นจะลดระบบราชการลง และส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการระหว่างและภายในทีม 
• พวกเขาจะมอบการตัดสินใจให้กับทีมงานข้ามสายงานขนาดเล็ก โดยอยู่ห่างจากศูนย์กลางและใกล้กับลูกค้ามากที่สุด 
• พวกเขาชี้แจงวัตถุประสงค์ของทีมและองค์กร จัดเตรียมขอบเขต รับรองความรับผิดชอบและความสอดคล้อง จากนั้นพวกเขาก็ถอยกลับและปล่อยให้พนักงานเป็นผู้นำ
• สวนสนุกดิสนีย์เป็นตัวอย่างที่ดี พนักงานทุกคนได้รับการขนานนามว่าเป็นนักแสดง และวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของพวกเขาคือการสร้าง "ประสบการณ์อันน่าทึ่งของแขก" ภายในขอบเขตที่รวมถึงการรับรองความปลอดภัยของผู้มาเยือน และการส่งเสริมพฤติกรรมที่เป็นมิตรกับครอบครัว
• ในขณะเดียวกัน ผู้ผลิตข้ามชาติรายใหญ่รายหนึ่ง ได้แบ่งตัวเองออกเป็นวิสาหกิจขนาดย่อยหลายพันแห่ง โดยมีพนักงานประมาณสิบกว่าคนในแต่ละกลุ่ม วิสาหกิจขนาดย่อยมีอิสระในการจัดตั้งและพัฒนา ซึ่งทั้งหมดมีแนวทางเดียวกันในการกำหนดเป้าหมาย การทำสัญญาภายใน และการประสานงานระหว่างหน่วยงาน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้สร้างกรอบความคิดด้านนวัตกรรมให้กับพนักงาน
• คุณลักษณะอีกประการหนึ่งขององค์กรที่มีความยืดหยุ่นคือความสามารถในการทำลายไซโลและใช้ "ทีมเสือ (tiger teams)" เพื่อจัดการกับปัญหาทางธุรกิจขนาดใหญ่ ผู้คนเหล่านี้คือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจากส่วนต่างๆ ขององค์กรที่มารวมตัวกันชั่วคราวเพื่อมุ่งเน้นไปที่ปัญหาเฉพาะ เมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว ให้กลับไปยังโดเมนที่เกี่ยวข้อง 
• ตัวอย่างเช่น เมื่อสถาบันการเงินจำเป็นต้องขายสินทรัพย์หลักหลายรายการ สถาบันการเงินจะเรียกประชุมทีมงานโครงการขนาดเล็กที่ประกอบด้วยสมาชิกของทีมการเงินและหน่วยธุรกิจ เพื่อระบุและดำเนินการตามขั้นตอนทั้งหมดที่จำเป็นในช่วง 9 ถึง 12 เดือนข้างหน้า เพื่อขจัดต้นทุนที่ไม่จำเป็นออกจากข้อตกลง สิ่งนี้ทำให้ผู้นำในสถาบันการเงินมีอิสระในการมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ

2.2 ระบบสนับสนุน (Support systems) 

• พนักงานจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรมหากความล้มเหลวนั้นไม่มีทางเลือกอื่น พวกเขาจะตอบสนองต่อวิกฤติหรือโอกาสในการเปลี่ยนแปลงโดยการซ่อนปัญหาที่จะเกิดขึ้น และความกลัวที่จะถูกถามคำถาม แทนการลองสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งเป็นความเสี่ยงที่มาพร้อมกับนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง
• องค์กรที่ปลูกฝังการตอบสนองต่อความยืดหยุ่น เน้นความปลอดภัยทางจิตใจ (emphasize psychological safety) ว่าความเสี่ยงของบุคคลว่าเป็นเรื่องปกติ และเป็นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
• ผู้นำธุรกิจในบริษัทเหล่านี้มักจะถามทีมและตัวเองอย่างต่อเนื่องว่า พวกเขารู้สึกหรือไม่ว่า พวกเขามีพื้นที่ที่จะหยิบยกข้อกังวลหรือความขัดแย้ง โดยไม่ต้องกลัวการลงโทษจากความผิดพลาด ได้รับความเชื่อใจจากผู้อื่น และรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าสำหรับทักษะและความสามารถเฉพาะตัว 
• จากคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ ทำให้ผู้นำธุรกิจสามารถดำเนินการเพื่อสนับสนุนพนักงานของตนได้ดียิ่งขึ้น
• พวกเขาอาจสร้างวิธีใหม่ในการรับรู้ถึงประสิทธิภาพของบุคคลและทีม ผ่านรางวัลนวัตกรรมรายเดือนหรือรางวัลอื่น ๆ ที่บ่งถึงความพยายามของพนักงานเช่นเดียวกับผลงานของพนักงาน 
• พวกเขาสร้างข้อพิสูจน์ก่อนและหลังทุกโครงการ เช่น ให้สมาชิกในทีมมีเสียงหรือมีโอกาสในการแจ้งข้อกังวล และเรียนรู้จากทั้งความสำเร็จและข้อผิดพลาดในสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้าง 
• ในสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง ประธานการประชุมทางธุรกิจมักจะกำหนดให้บุคคลหนึ่งคนในห้องนั้นเป็นผู้สังเกตการณ์ที่เป็นกลาง โดยมีหน้าที่ให้ข้อเสนอแนะหลังจบวาระนั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผลและสิ่งที่ไม่ได้ผล

3. ผู้นำที่ปรับตัวได้เพื่อกำหนดเงื่อนไขสำหรับความยืดหยุ่น

• ผู้นำที่ปรับตัวได้ช่วยให้เกิดความคล่องตัวขององค์กรและเสริมศักยภาพของทีม และกำหนดแนวทางสำหรับความยืดหยุ่นในท้ายที่สุด ซึ่งเป็นเหตุผลว่า ทำไมจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทต่างๆ ที่จะระบุคุณลักษณะที่ทำให้ผู้นำเหล่านี้แตกต่างออกไป ส่งพวกเขาเข้าไปในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท และส่งเสริมงานที่ผู้นำเหล่านี้ได้ทำ 
• การเป็นผู้นำที่ปรับตัวได้หมายความว่าอย่างไร ซึ่งหมายถึงผู้นำที่ไม่เพียงแต่การตอบสนองต่อวิกฤติหรือสถานการณ์กดดันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการค้นหาบทเรียนในสถานการณ์ ตลอดจนการฝึกสอนและสนับสนุนบุคคลและกลุ่มให้ทำเช่นเดียวกันกับเขาอย่างต่อเนื่อง 
• หมายถึงการยอมรับว่าคุณ (เช่นเดียวกับคนอื่นๆ) อาจไม่มีคำตอบทั้งหมด และเต็มใจที่จะถามคำถามมากมาย
• จากประสบการณ์ ผู้นำที่ปรับตัวได้มีแนวโน้มที่จะยอมรับความขัดแย้งในที่ทำงาน มากกว่ามองว่าทุกสิ่งถูกหรือผิด 
• งานวิจัยของ McKinsey อีกชิ้นหนึ่งเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างความเข้มแข็งองค์กรของบริษัทกับผลการดำเนินงานทางการเงินในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 แสดงให้เห็นว่า ลักษณะของ "ความเป็นผู้นำที่ท้าทาย (challenging leadership)" หรือแนวคิดที่ว่าผู้นำที่ปรับตัวได้ เรียกร้องให้พนักงานและทีมก้าวออกจากตำแหน่งโซนความสะดวกสบายของพวกเขา ตลอดจนให้คิดและทำงานแตกต่างออกไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งเป็นหนึ่งในแนวทางปฏิบัติด้านความเข้มแข็งขององค์กรที่มีความสัมพันธ์กับความยืดหยุ่นมากที่สุด
• ผู้นำที่ปรับตัวได้มักจะมีกรอบความคิดที่เป็นระบบ มองหารูปแบบ ความเชื่อมโยง และมีแนวโน้มที่จะมองเห็นโอกาสในขณะที่ผู้อื่นมองเห็นปัญหา 
• พวกเขาสามารถกำหนดทิศทาง โดยไม่ต้องระบุจุดหมายปลายทางให้ชัดเจนทั้งหมด 
• พวกเขาใช้เวลาในการกำหนด DNA ทางวัฒนธรรม หรือรหัสพฤติกรรมที่แนะนำวิธีการตัดสินใจ การจัดลำดับความสำคัญ และทำงานให้งานเสร็จสิ้น 
• พวกเขาเดินสำรวจความเห็นบ่อยครั้ง ทั้งแบบตัวต่อตัวและแบบเสมือนทั้งองค์กร เพื่อทำความเข้าใจว่า พนักงานต้องการอะไรในช่วงระยะเวลาต่างๆ ของการทำงานในองค์กร
• พวกเขาใช้ประโยชน์จากแบบสำรวจเป็นระยะและกลไกอื่นๆ เพื่อรับคำติชมแบบทันทีเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน จำนวนพนักงาน การสื่อสารภายนอก หรือกิจกรรมทางธุรกิจอื่นๆ 
• พวกเขาแนะนำแนวทางปฏิบัติใหม่ๆ ที่ไม่เพียงแต่มีประสิทธิผลในช่วงวิกฤตเท่านั้น แต่ยังสามารถปรับให้เข้ากับความท้าทายทางธุรกิจในชีวิตประจำวันได้ และกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่มีพื้นฐานอยู่ที่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์มากกว่าที่จะทำเครื่องหมายถูกในช่องเท่านั้น ดังนั้น เมื่อองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนไปสู่รูปแบบธุรกิจใหม่หรือเปลี่ยนแปลงหลังวิกฤติ อาจส่งผลให้เกิดความร่วมมือของพนักงานที่มีมากขึ้น และเกิดความรวดเร็วในการดำเนินการ
• นั่นคือสิ่งที่ Northrop Grumman ทำเมื่อต้นปี ค.ศ. 2020 ตามคำกล่าวของ CEO คือ Kathy Warden โดยบริษัทได้ทำการตอกย้ำพฤติกรรมกับค่านิยมของบริษัท
• "เราจับคู่ค่านิยมเหล่านั้นกับพฤติกรรมความเป็นผู้นำ และเราได้มอบเครื่องมือและฝึกอบรมผู้นำของเรา เพื่อให้พวกเขาสามารถนำไปใช้และสื่อสารค่านิยมและพฤติกรรมเหล่านั้นกับทีมของพวกเขาได้" เธอกล่าวเพิ่มเติมว่า "ความพยายามนี้ ทำให้บุคลากรของเรามีจุดมุ่งหมายอย่างแท้จริง และเสริมศักยภาพให้พวกเขาดำเนินงานภายในระบบคุณค่าของเรา และเมื่อเวลาผ่านไป มันช่วยให้เราก้าวไปอย่างรวดเร็วในฐานะองค์กร“
• สุดท้าย พวกเขารักษาพลังงานของพนักงาน (และของผู้นำเอง) ที่เน้นความเป็นอยู่ที่ดีเทียบกับการผลักดันการปฏิบัติงานตลอดวัน โดยทำหน้าที่เป็นแบบอย่างที่ดีให้กับพนักงานภายใต้แรงกดดัน 
• ผู้นำที่สามารถปรับตัวได้บางคนกล่าวว่า พวกเขาจะใช้เวลาสั้นๆ (ห้าหรือสิบนาที) ในช่วงวันที่วุ่นวาย เดินพบปะผู้คน และจัดเวลาสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ การฟื้นฟูความทรงจำ และการดูแลตนเองขั้นพื้นฐานของพนักงาน
• การวิจัยแสดงให้เห็นว่า แบบจำลองบทบาทดังกล่าว สามารถส่งผลดีทั่วทั้งองค์กร 
• การสำรวจของ McKinsey เกี่ยวกับประสบการณ์ของพนักงานพบว่า การดูแลสุขภาพกายและสุขภาพจิต มีความเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน 21 เปอร์เซ็นต์ ความผูกพันของพนักงานดีขึ้น 46 เปอร์เซ็นต์ และความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น 45 เปอร์เซ็นต์

4. คนเก่งและวัฒนธรรมเป็นรากฐานของทุกสิ่ง ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต 

• เพื่อปลูกฝังการตอบสนองด้านความยืดหยุ่นในระยะยาว องค์กรต่างๆ ควรคิดใหม่เกี่ยวกับแนวทางการจัดการคนเก่ง และให้ความสำคัญกับปัจจัยทางวัฒนธรรมที่สำคัญ 
• เป็นที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่า บริษัทที่สามารถจับคู่คนเก่งเข้ากับกลยุทธ์ได้ มีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ 
• การวิจัยของ McKinsey แสดงให้เห็นว่า ประมาณร้อยละ 45 ขององค์กรต่างๆ คาดว่า จะมีช่องว่างด้านทักษะภายในห้าปีข้างหน้า ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรต่างๆ ยังคงรู้สึกไม่สบายใจจากผลกระทบของการเลิกจ้างครั้งใหญ่ จำนวนคนที่ลาออกจากงานเป็นประวัติการณ์ในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19 และผู้ที่กลับมาทำงานอีกครั้งก็ต้องการค่าตอบแทน ความอ่อนตัว โอกาสในการพัฒนา และเป้าหมายในการทำงานที่มากขึ้น
• องค์กรที่มีความยืดหยุ่นได้สร้างโครงสร้าง ความสามารถในการรับมือกับความท้าทายในการจัดการคนเก่งในปัจจุบัน และความท้าทายที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ตัวอย่างเช่น พวกเขาลงทุนในการวิเคราะห์เพื่อจ้าง พัฒนา และรักษาคนเก่งได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 
• พวกเขากำลังเปลี่ยนแปลงกระบวนการจ้างงานโดยมองข้ามแหล่งคนเก่งแบบดั้งเดิม สร้างรายชื่อผู้สมัครที่หลากหลายมากขึ้น ลดความซับซ้อนของขั้นตอนการสมัคร และเร่งการตัดสินใจ 
• บางบริษัทถึงกับขยายประสบการณ์เริ่มต้นให้ครอบคลุมหลายสัปดาห์ ก่อนที่ผู้สมัครจะเริ่มต้นทำงานอย่างเป็นทางการ (เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะไม่ถูกล่อลวงด้วยข้อเสนออื่น ๆ ในนาทีสุดท้าย) 
• และพวกเขากำลังพยายามเชิงรุก ในการระบุและยกระดับทักษะของพนักงานที่มีศักยภาพสูงภายในองค์กร โดยมุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์มากกว่าวุฒิการศึกษา
• นี่อาจเป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของคนเก่งด้านเทคโนโลยี 
• ในช่วงเวลาที่ทุกบริษัทเป็นบริษัทด้านเทคโนโลยี เกือบ 90 เปอร์เซ็นต์ของผู้บริหารระดับสูงทั่วโลกกล่าวว่า บริษัทของตนไม่พร้อมที่จะจัดการกับช่องว่างในทักษะดิจิทัล และอาจรู้สึกเสี่ยงในการจัดหาและจ้างผู้สมัครที่มีภูมิหลังที่แปลกใหม่ มาเติมเต็มบทบาทด้านเทคโนโลยี 
• การวิจัยล่าสุดของ McKinsey ชี้ให้เห็นว่า ประสบการณ์การทำงาน ช่วยเพิ่มมูลค่าของทุนมนุษย์เมื่อเวลาผ่านไป และแสดงให้เห็นว่า ผู้คนที่มาจากส่วนต่างๆ ขององค์กร หรือแม้กระทั่งจากสาขาต่างๆ สามารถฝึกฝนทักษะใหม่ๆ ได้ 
• ในกรณีนี้ การจ้างงานผู้ที่มีศักยภาพมากกว่ามีความเหมาะสม สามารถเพิ่มความคล่องตัวภายในบริษัท ความภักดีของพนักงาน และความสามารถขององค์กรในระยะยาว
• องค์กรที่ต้องการปลูกฝังความยืดหยุ่นมากขึ้น จะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการปรับวัฒนธรรมและประสบการณ์ของพนักงาน เพื่อเสนอคุณค่าให้กับพนักงานใหม่ที่มีพลัง และเอาชนะสงครามเพื่อแย่งชิงคนเก่ง ขณะเดียวกัน ก็ทำให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์และภารกิจของตนได้ 
• ตัวอย่างเช่น บางบริษัทประเมินแพ็คเกจค่าตอบแทนและสวัสดิการอีกครั้ง รวมถึงตัวเลือกที่พนักงานต้องการ เช่น ความคุ้มครองเพิ่มเติมสำหรับความต้องการด้านสุขภาพจิต บริการดูแลเด็ก ความช่วยเหลือส่วนบุคคล หรือรูปแบบเวลาทำงานที่ยืดหยุ่นแตกต่างกัน
• บริษัทอื่นๆ กำลังพยายามสร้างทุนทางสังคมขึ้นใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่ได้สูญเสียไปในระหว่างและหลังการแพร่ระบาดของโควิด-19
• ตัวอย่างเช่น การนำทุนทางสังคมมาเป็นปัจจัยในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ผ่าน KPI ที่กำหนดเป้าหมายตัวชี้วัดเชิงสัมพันธ์ (เชื่อมโยงกับการทำงานร่วมกัน การฝึกงาน และการสร้างความสัมพันธ์) แทนที่จะเป็นตัวชี้วัดเชิงปฏิบัติการ 
• พวกเขาลงทุนในโปรแกรมที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมมากขึ้น ทั้งเครือข่ายภายในและภายนอก 
• บางแห่งถึงกับออกแบบพื้นที่สำนักงานใหม่ เพื่อให้พนักงานเกิดการพบปะกันโดยธรรมชาติมากขึ้น
• การแพร่โรคระบาด ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของ "ความหลากหลายของสวน (garden variety)" เช่น การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล และโลกาภิวัตน์ ทำให้หลายองค์กรสะดุดล้มในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา 
• ความปั่นป่วนในห่วงโซ่อุปทานส่งผลให้บริษัทในสหรัฐฯ สูญเสียเงินหลายล้านล้านดอลลาร์ 
• และบริษัทต่างๆ กำลังสูญเสียคนเก่งในอัตราที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
• แต่นี่คือจุดที่บริษัทที่มีความยืดหยุ่นมีข้อได้เปรียบเหนือบริษัทอื่นๆ อย่างชัดเจน 
• ในระดับจุลภาค พวกเขาแสดงให้เห็นถึงผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นที่ดีขึ้น และดีกว่าคู่แข่งในการบูรณาการเทคโนโลยีใหม่ๆ การสนับสนุนลูกค้า การสร้างความร่วมมือ และการดึงดูดและรักษาพนักงาน 
• ในระดับมหภาค พวกเขากระตุ้นการลงทุนในธุรกิจใหม่ เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับ GDP เพิ่มผลผลิต และช่วยการเติบโตอย่างรวดเร็วของความสามารถและทักษะบุคลากร 
• บริษัทเหล่านี้ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาภาวะผู้นำ และขับเคลื่อนโดยผู้นำที่ปรับตัวได้ ซึ่งอำนวยความสะดวกในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และการเปลี่ยนกรอบความคิดที่จำเป็นต่อการฟื้นตัว เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลง

สรุป

• แทนที่จะมองว่าการหยุดชะงักทางธุรกิจอย่างกะทันหัน เป็นสถานการณ์ที่ทำให้น้ำเหลือเพียงครึ่งแก้ว ผู้นำธุรกิจควรเลียนแบบการเคลื่อนไหวของผู้นำที่อยู่ในองค์กรที่มีความยืดหยุ่น และมองว่าการหยุดชะงักดังกล่าว เป็นโอกาสในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน มีสาระสำคัญ เป็นเชิงบวกต่อธุรกิจตามปกติ และเป็นการเติมน้ำในแก้วขึ้นไปถึงด้านบน

****************************