Management By Walking Around (MBWA)

Management By Walking Around (MBWA)

Management By Walking Around (MBWA) การบริหารรูปแบบนี้เกิดจากนักคิดที่มีชื่อเสียงด้านการบริหารคือ Peter Drucker ในปี ค.ศ. 1960 และแนวคิดนี้ได้ถูกนำมาใช้ใน ในบริษัทใหญ่ๆ เช่น HP 3M และ GM และได้รับความสนใจจากนักบริหาร Tom Peters โดยมาเขียนเป็นหนังสือในปี 1980 ที่ชื่อว่า “In Search of Excellence” และในประเทศไทยเรายังไม่ได้รับการรู้จักอย่างแพร่หลาย การที่จะเป็นผู้บริหารนั้นมิใช่เรื่องง่ายเลย การบริหารงานที่มีพนักงานไม่รัก ไม่เคารพมีทัศนคติเชิงลบกับการบริหารงาน ไม่ให้ความร่วมมือ มีปัญหาเรื่องยอดขาย ปัญหาต่างๆนานาในการบริหาร การสื่อสารแบบทางเดียวระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน เช่น การสั่งการต่างๆ ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน การบริหารแบบเดินรอบๆ Management By Walking Around (MBWA) หมายถึง การบริหารที่ลดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงานโดยให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ให้ผู้บริหารได้พบปะกับพนักงานด้วยการเดินสนทนา ปฏิสัมพันธ์ ตรวจตรา โดยเข้าถึงผู้ปฏิบัติงาน รับรู้ถึงสภาพปัญหาจริงและสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน ที่ทำให้ธุรกิจหรืองานที่ทำนั้นทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งที่ทำให้การบริหารแบบเดินรอบๆ นั้นบรรลุผลซึ่งผู้ปฏิบัติไม่ได้ทำตามกระแสแต่ต้องทำด้วยปฏิบัติความจริงใจ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติได้รับการเคารพนับถือจากพนักงาน การสร้างความสัมพันธ์มิได้สร้างได้ในระยะเวลาอันสั้นแล้วจะเห็นผลแต่ต้องใช้ระยะเวลา และสุดท้ายของคำตอบคือความสำเร็จของธุรกิจในอนาคตและความสุขของผู้บริหารกับลูกจ้าง ได้ดังนี้ 1. การเข้าถึง (Approachability) เมื่อพนักงานของคุณสามารถพูดคุยกับคุณ และได้รับฟังความคิดเห็นในสิ่งที่เกิดขึ้น ซักถามพูดคุย ในการทำงานซึ่งจะได้มีโอกาสเรียนรู้ก่อนที่จะเกิดปัญหา 2. ความน่าเชื่อถือ (Trust) ให้พนักงานมีส่วนร่วมว่าเป็นส่วนสำคัญในองค์กร สร้างความไว้ใจ ความยุติธรรม ลดปัญหาและอุปสรรคในการสื่อสาร 3. ความรู้ทางธุรกิจ (Business knowledge) เมื่อเดินพบปะตรวจตรา พนักงานจะเกิดเรียนรู้การทำงานของพนักงาน ทำให้ได้รับความรู้เข้าใจดีในการทำงาน กระบวนการ และแนวทางในการแก้ปัญหา 4. ความรับผิดชอบ (Accountability) สร้างแรงจูงใจในการทำงานและรักษาสัญญาที่จะที่ให้ไว้กับพนักงาน 5. ขวัญและกำลังใจ (Morale) การที่องค์กรหรือมีการบริหารรูปแบบที่ผู้บริหารได้ให้ความสนใจกับพนักงานทุกคน ทำให้เกิดความรู้สึกดีกับงานที่ปฏิบัติและองค์กรหน่วยงาน 6. ผลสำเร็จ (Productivity) เมื่อมีการแลกเปลี่ยนหรือพูดคุยกันอย่างสบายๆสามารถแสดงความคิดเห็น รับรู้ถึงสภาพปัญหาต่างๆทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ และทำให้มีแนวทางแก้ไขก่อนที่จะเกิดปัญหาได้ มีความสุขใจที่ทำงาน การที่จะบริหารแบบเดินรอบๆมิใช่การที่ผู้บริหารเดินเพียงแค่เดินส่วนทาง หรือผ่านสำนักงาน มันเป็นความพยามที่จะเข้าถึงพนักงาน ซึ่งสิ่งที่พนักงานทำนั้นมันเป็นสิ่งที่ทำให้คุณได้ประสบผลสำเร็จและผลกำไรในบริษัทวิธีการใช้ MBWA ที่คุณสามารถให้เริ่มได้ดังนี้ 1. ผ่อนคลาย การที่เป็นคนเข้มจริงจังมากเกินไปอาจทำให้พนักงานไม่กล้าที่จะสนทนาและถ้าผ่อนคลายบ้างจะทำให้พนักงานกล้าที่จะเข้ามาพูดคุยสนทนา 2. ฟังและสังเกตอย่างตั้งใจและให้ความสำคัญ เมื่อได้รับฟังก็ให้มีความจริงใจในการฟังมากกว่าที่จะพูด จะได้รู้ระดับความพึงพอใจของพนักงาน 3. ถามความคิดและความคิดเห็น รับฟังความคิดเห็น โดยไม่คิดว่าผู้บริหารจะต้องถูกเสมอไปโดยเก็บความคิดกลับมา เพื่อดูความต้องการว่าเขาต้องการอะไร 4. เดินอย่างเท่าเทียม ไม่ให้ความสำคัญกับแผนกใดแผนกหนึ่ง ไม่พูดคุยกับคนใดคนหนึ่ง และไม่คำนึงถึงตำแหน่งว่าจะเป็นใคร ให้ทุกคนเข้าถึงและเท่าเทียมกัน 5. กล่าวคำชมเชย ขอบคุณ ให้เป็นปกติวิสัย ในสิ่งที่เขาทำดี 6. การประชุมทั้งหมดอาจจะเป็นการประชุม ที่ใช้ห้องทำงานหรือพื้นที่ทำงานอยู่เพื่อให้สามารถได้เข้าถึงอย่างทั่วถึง สื่อสารความคาดหวังสิ่งที่ต้องการ เพื่อให้ทุกคนมีคุณค่า 7. ในขณะที่เดินพบปะ อย่าใช้เวลานี้ในการตัดสินหรือวิจารณ์ อาจทำให้เกิดความไม่พอใจได้ เมื่อมีปัญหาข้องใจให้เรียกคุยในภายหลังแบบส่วนตัว 8. ตอบคำถามอย่างเปิดเผยและจริงใจ ไม่ควรตอบแบบบิดเบือนในความจริงของธุรกิจทั้งดีและไม่ดี ซึ่งจะทำให้ความสัมพันธ์ไปในทางลบ 9. สื่อสารให้ทุกคนรู้ถึงเป้าหมาย วิสัยทัศน์ แผนการดำเนินงาน ให้ทุกคนมีส่วนร่วม มีโอกาสในการแบ่งปันข้อมูล ทำให้เข้าใจแผนในการทำงานตอบสนองเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่ 10. พูดคุยเกี่ยวกับความชื่อชอบ งานอดิเรก กิจกรรมที่ทำในวันหยุด เกี่ยวกับครอบครัวเด็กๆ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 11. อย่าให้เขารู้สึกว่าเราไปจับผิดหรือหาข้อผิดพลาดในการทำงาน ไม่รู้สึกเกร็งที่ผู้บริหารเดินมา ให้เกิดความรู้สึกที่สร้างความสัมพันธ์ที่ดีแก่กัน การที่ผู้บริหารมีบุคลิกส่วนตัวที่ไม่สามารถทำได้ตามแนวคิดดังกล่าวเพราะคงยากที่จะให้เปลี่ยนบุคลิกส่วนตัว หากปฏิบัติได้เพียงสัก 1 ข้อก็จะเห็นได้จากการเปลี่ยนแปลงที่สามารถให้สร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติได้เป็นอย่างดีกรณีศึกษา เรื่องที่ 1 ยุทธศาสตร์สร้างคน “บิวท์ ทู บิวด์” Management by Walking Around “การทำงานเกี่ยวกับคน ต้องหล่อหลอม ต้องซื้อใจ ไม่ใช่ว่าใส่น้ำมัน ใส่โปรแกรมเข้าไป แล้วจะออกมาเหมือนคอมพิวเตอร์ แต่คนต้องถูกหล่อเลี้ยงด้วยสมองและหัวใจ สมองต้องพัฒนา ต้องให้ความรู้ สร้างทัศนคติที่ดี ครองใจ พนักงานให้ได้ ให้เขาภักดีต่อองค์กร ให้เขาเข้าใจถึงวัฒนธรรมองค์กร”นี่คือหลักการบริหารจัดการคนของ “สุธี เกตุศิริ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท บิวท์ ทู บิวด์ จำกัด ศิษย์ก้นกุฏิ “กอบชัย ซอโสตถิกุล” แห่งซีคอน ด้วยความที่บิวท์ ทู บิวด์ เป็นบริษัทรับสร้างบ้านระดับสูง การเตรียมคนจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง การที่คนคนหนึ่งจะควักเงินที่เก็บหอมรอมริบมาตลอดทั้งชีวิตเพื่อสร้างบ้านสักหลังไม่ใช่เรื่องง่าย ฉะนั้นทำอย่างไรจึงจะเข้าไปนั่งอยู่ในใจลูกค้าได้ เป็นโจทย์ที่บิวท์ ทู บิวด์ต้องฝ่าฟันไปให้ได้ “เป้าสำคัญที่สุดของพนักงานจะต้องมองไปที่ลูกค้า ตราบใดที่ทำบ้านให้ลูกค้าเขาสมปรารถนามากกว่าสิ่งที่เขาคาดหวังไว้ เมื่อนั้นธุรกิจจึงจะประสบความสำเร็จ ถือว่าได้ทำหน้าที่บริษัทรับสร้างบ้านอย่างเยี่ยมยอด” ธุรกิจนี้สร้างความสุขให้กับคน สินค้าที่ผลิตออกมาต้องมีคุณภาพ ขายได้ และที่สำคัญลูกค้าต้องพอใจ ฉะนั้นเรื่องการพัฒนาบุคลากร การปรับทัศนคติของบุคลากร จึงเป็นเรื่องที่บริษัทให้ความสำคัญมาก เรื่องของซอฟต์แวร์สำคัญกว่าฮาร์ดแวร์ ! “ซอฟต์แวร์คือทัศนคติของคน ฮาร์ดแวร์คือความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ บริษัทพยายามให้พนักงานทุกคนได้รู้ซึ้งถึงภาระหน้าที่ของตัวเอง เมื่อบริษัทสัญญากับลูกค้าไว้ว่าจะสร้างบ้านที่ดี คุ้มค่าให้ลูกค้า ทุกคนก็ต้องทำงานอย่างเต็มที่” บิวท์ ทู บิวด์ใช้เวลา 2 ปีเศษ ในการพัฒนาตัวเองมาถึงจุดที่พนักงานมีความเข้าใจในตัวลูกค้ามากขึ้น รู้วิธีรับมือกับลูกค้า โดยมีการ สับเปลี่ยนบุคลากร เอาผู้ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญเข้ามา ตรงไหนที่ต้องพัฒนาก็ต้องเร่งพัฒนา ทั้งเซลส์ วิศวกร ทีมงานก่อสร้างต้องปรับปรุงไปพร้อมๆ กันงานรับสร้างบ้านระดับสูงแม้จะเป็นงานที่ยาก ไม่เหมือนการทำโครงการจัดสรร สร้างบ้านให้ลูกค้า 50 คน ก็ 50 สไตล์ แต่สำหรับ “สุธี” มองว่านี่คือความท้าทาย โดยที่ “สุธี” ต้องทำหน้าที่ของผู้นำอย่างเข้มข้น ! “ผมในฐานะผู้บริหารจะนำทีมออกไปดูไซต์งานทุกสัปดาห์ ถ้าผมออกไปคนหนึ่ง คนอื่นๆ ก็ต้องออกไปหมด มีการอบรมพัฒนาอย่างต่อเนื่อง มีซูเปอร์ไวเซอร์ มีวิศวกรคุมงานก่อสร้างหน้างาน คุมช่างอีกต่อหนึ่ง มีผู้ตรวจสอบที่ขึ้นกับผมโดยตรงไปตรวจสอบงานกับ ซูเปอร์ไวเซอร์กับทีมช่างและโฟร์แมนเพื่อครอสเช็กว่า งานที่ออกมามีคุณภาพหรือเปล่า” “คนไหนทำงานดี เวลามีผู้ใหญ่มาดูแล้วชม ก็จะภูมิใจ ถ้าทำดีแล้วไม่มีใครดู ก็ไม่รู้ว่าจะทำดีกันไปทำไม พอผู้ใหญ่ลงไปดูสิ่งที่ไม่ดีก็ขอให้ปรับปรุงแก้ไข สิ่งไหนที่ดีได้มาตรฐานก็ต้องชมเชย” สำหรับการนำคนนั้น “กอบชัย ซอโสตถิกุล” ถือเป็นตัวอย่างที่ดีมาก เป็น roll model ในเรื่องความซื่อสัตย์ สุจริต ในการทำงาน ท่านจะพูดให้ลูกน้องฟังเสมอว่า ทำธุรกิจไม่ใช่ทำเพื่อเงินอย่างเดียว แต่ต้องทำงานที่เป็นประโยชน์กับสังคมด้วย “สุธี” ก็ได้เดินรอยตาม พยายามหล่อหลอมและชี้ให้พนักงานทุกคนเห็นว่า ชีวิตที่ดีเป็นอย่างไร การจะประสบความสำเร็จในชีวิตไม่จำเป็นต้องเอาเปรียบหรือโกงคนอื่น “ผมจะบอกพนักงานเสมอว่า เวลาทำงานสามารถทำบุญ ทำกุศลไปด้วยได้ เพราะถ้าทุกคนมีความซื่อตรงต่อตัวเอง ต่อสังคม ต่องานที่ทำ การสร้างบ้านเป็นงานที่สร้างสรรค์ ถ้าทำสำเร็จก็จะทำให้สังคมดีขึ้น คนที่มาอยู่ในบ้านก็มีความสุขร่วมกัน เงินทุกบาทที่ได้มาจากลูกค้าต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด” และการบริหารคนมันจำเป็นต้องพูดแล้วพูดอีก “แต่ละฝ่ายจะมีการประชุมกันทุกสัปดาห์ ทุกเดือน ผมก็จะไปนั่งเป็นประธาน ผมจะพูดแล้วพูดอีก ให้ข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับเศรษฐกิจโลก เศรษฐกิจเมืองไทยให้ทุกคนฟัง แนะนำหนังสือดีๆ ให้พนักงานอ่าน และทุกๆ 3 เดือนจะมีการสรุปผลงานของบริษัทให้พนักงานทั้งองค์กรฟัง เล่าให้ทุกคนฟังว่าที่ผ่านมาบริษัทได้ทำอะไรไปบ้าง ดีหรือไม่ดีอย่างไร บอกทุกคนไปไกลถึงขั้นทำอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จในชีวิต หลายสิ่งหลายอย่างสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าได้ เช่น การเอาใจใส่ดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี ถ้าเกิดปัญหาทุกอย่างต้องตัดสินบนพื้นฐานของความยุติธรรม” เมื่อต้องการงานคุณภาพ ก็ต้องใช้คนคุณภาพ การอัดฉีดพนักงาน จึงต้องให้ทั้งเงินและกล่องไปพร้อมๆ กัน “คนบิวท์ ทู บิวด์จะได้รับค่าตอบแทนค่อนข้างสูง นอกจากเงินเดือน โบนัสแล้ว หากทำได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ก็ยังได้เงินอัดฉีดอีก ฝ่ายก่อสร้างก็มีเงินรางวัลให้ ขอให้ทุกคนทำงานเต็มที่” แต่อย่างไรก็ตาม “สุธี” จะย้ำกับทุกคนตลอดว่า บริษัทไม่ได้ใหญ่โตมากมาย ตราบใดที่อยู่ที่นี่ต้องพยายามเก็บเกี่ยวความรู้ให้ได้มากที่สุด “ที่นี่เป็นเสมือนโรงเรียน เป็นบริษัทรับสร้างบ้านชั้นนำที่ดีที่สุดในเวลานี้ ผู้จัดการทุกฝ่ายที่นั่งอยู่ที่นี่ถูกคัดเลือกมาสุดยอดทุกคน ต้องพยายามเรียนรู้จากคนเหล่านี้ให้มาก และทุกคนต้องฝันว่า สักวันหนึ่งจะต้องก้าวมานั่งเก้าอี้ตัวนี้ให้ได้ หรือหากวันหนึ่งวันใดออกไปทำงานกับบริษัทไหนก็ตาม ก็จะได้มีความรู้ติดตัวไป” บิวท์ ทู บิวด์แม้จะรับสร้างบ้านระดับสูงแต่การบริหารจัดการภายในองค์กรก็ยังค่อนข้างติดดิน ต่างจากบริษัทขนาดกลางขนาดใหญ่รายอื่นๆ “ผมจะเดินวันหนึ่งเป็น 10,000 เที่ยว ยิ้มให้คนโน้น ทักทายคนนี้ เป็น management by walking around” และบิวท์ ทู บิวด์จะมีกติกาชัดเจน ไม่มีการเมืองภายใน พนักงานทุกคนเข้าถึงผู้บังคับบัญชาโดยตรง ไม่มีการกั๊กข้อมูล บ้านหลังหนึ่งทำอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ เวลาประชุมร่วมกัน ทุกฝ่ายต้องฟังซึ่งกันและกัน ฝ่ายการเงินก็ต้องฟังฝ่ายก่อสร้าง ว่าเขามีปัญหาอย่างไร ฝ่ายจัดซื้อมีปัญหาอย่างไร ฝ่ายการตลาดก็ไม่มองเฉพาะมุมตลาดด้านเดียว ฝ่ายก่อสร้างก็ต้องมองมุมอื่นด้วย ตรงนี้เป็นช่องทางที่ให้ทุกคนได้แชร์ความรู้ซึ่งกันและกัน “จะมีการสื่อสารกันตลอดทั้งภายในองค์กรและกับลูกค้า จะมีพนักงานลูกค้าสัมพันธ์คอยโทรศัพท์ไปหาลูกค้าทุกเดือน สอบถามลูกค้าว่า เป็นอย่างไรบ้าง หากฝ่ายจัดซื้อไปตรวจงานแล้วพบว่า วัสดุกองเกะกะก็จะกลับมารายงาน ฝ่ายที่ดูแลก็ต้องเข้าไปจัดการ” และทุกคนตรวจสอบกันได้หมด แม้กระทั่งผู้บริหารเบอร์หนึ่งอย่าง “สุธี เกตุศิริ” ยังเปิดใจให้ทุกฝ่ายครอสเช็กได้ตลอดเวลานี่เป็นอีกวิธีหนึ่งในการบริหารจัดการองค์กรที่น่าสนใจไม่น้อย

กรณีที่ 2How Steve Jobs earned his MBWA degree (Management By Walking Around)Reports have surfaced that Apple Chairman Steve Jobs often engaged in customer service on a personal basis. The point wasn’t to fill in for an understaffed contact center; his time would be considered too valuable. Nor was it just about injecting himself into escalated situations to patch up customer relations; which, by the way, is a good strategy in and of itself. Jobs had mastered the art of MBWA, or Management By Walking Around. It’s a relatively simple — but way underused — best practice that keeps managers in touch with the people paying the bills or making things happen around the company. CNN’s Mark Milian calls Jobs an “outlier” in this regard, noting that few top managers bother to get their hands dirty with the day-to-day doings of companies and customers. Jobs would personally respond to an inordinate amount of customer emails, which often dealt with hardware issues or pricing questions. He also would pick up the phone and call customers about their problems.If anyone needs proof that CEOs and other business leaders can really change their own perspective, as well as transform the business by relatively simple best practices such as MBWA, just look at Apple’s performance over the past decade.Steve Jobs never got an MBA (he would have majored in something else anyway), but he attained his MBWA with honors. I’ll relate my own personal experience with a company that benefited from MBWA. Earlier in my career, I had the opportunity to work closely with Olsten Corporation on some research projects, and got to know William Olsten, the company’s late founder. Bill Olsten, who built the company from a small temp service in the 1950s to a billion-dollar staffing resources firm (acquired by Adecco Group in 1999), wasn’t your typical Fortune 500 CEO. For one, he knew every employee by name. He made it a point to check in and say hello to staff members on a regular basis, and always let each individual know how important they were to the company.That personal warmth even extended to contractors such as myself. When I visited Olsten headquarters, Bill Olsten would usher me into his office just to chat; and once even turned away his CFO from the door because he wanted to finish our conversation first. Talk about being made to feel important!The world needs more Bill Olstens and Steve Jobs.In a world overrun by the MBA ethic, and people and systems stressed beyond their breaking points, perhaps we need to see more MBWA being practiced.MBWA — in which managers actively get out into the trenches and listen to and engage with their employees — was first coined by HP’s David Packard in the 1940s. By the time the computer age was in full swing four decades later, business guru and best-selling author Tom Peters revived the spirit of this relatively simple but effective approach to corporate success, one that he said was proven to deliver far greater dividends than any amount of computer processing and bean counting. Get to know what employees are thinking and what they’re up to, and let them know that you’re available to help.David Jensen, a noted leadership coach, sees MBWA as an important part of gaining buy-in to changes within the organization. For example, on the advice of Warren Buffett, when Anne Mulcahy took the reins of Xerox, she spent a lot of time meeting with both customers and front-line employees, turning the company around. By contrast, he reports how another high-tech organization sought to bully change in a detached, top-down fashion, and here’s how that went over:“Employees were asked to submit questions prior to an all-hands-meeting conducted by the CEO a few weeks after a new change had been announced. The CEO began the meeting by showing one question that actually challenged the need for the new initiative. Instead of choosing responsibly and using the opportunity to restate his case for the change, the CEO went ballistic, admonishing the anonymous writer that his attitude that was not going to be tolerated. The collective wind went out of the sails of all the employees. The executive who relayed this story to me said that the initiative is barely limping along because of the resistance of the ’silent majority.’”MBWA, or management by walking around, is a smart approach to management, because it helps managers keep their ears to the ground on developments around the company, as well as new ideas. At a time of intense competition and rapid change, leaders need to maintain close connections with the people that will make change happen. สรุป - ผู้บริหารควรใช้การเดิน (พบปะพูดคุย) กับผู้ร่วมงาน- หลีกเลี่ยง management by laws ซึ่งเน้นใช้กฎหมาย- Mbl เป็นอุปสรรคขัดขวาง- Mbwa เป็นส่วนเสริมให้ MBO บรรลุผลยิ่งขึ้น- สร้างความอบอุ่นใจ ขวัญกำลังใจ ประเมินได้ใกล้ชิด - ช่วยเสริมการประสานงาน การอำนวยการ และการนิเทศ

  การทำงานกับคนต้องครองใจ  แล้วจึงครองงาน  ให้เขาเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กร  เป้าหมายสำคัญที่สุดมองไปที่ลูกค้า  มีการให้กำลังใจ  ส่งเสริมให้มีความซื่อตรงต่อตัวเอง  สังคม  ต่องานที่ทำ   และสิ่งแวดล้อมที่ดี ความสัมพันธ์ที่ดีที่เกิดขึ้น จะมีส่วนช่วยสร้างความภักดี ทำให้พนักงานมีความรู้สึกมีส่วนร่วมและเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับทีม มีความสุขในการทำงานมากขึ้น  เพื่อก้าวไปสู่จุดหมายร่วมกัน  

อ้างอิงMWBA – Management By Walking Around. [On line ]. Available from : http://www.futurecents.com/mainmbwa.htm [17 มิถุนายน 2554 ].MWBA – Management By Walking Around. [On line ]. Available from : http://ezinearticles.com/?MBWA—Managing-By-Walking- Around&id=5093648 [17 มิถุนายน 2554 ].(MBWA) การบริหารแบบเท้าติดดิน. [On line ]. Available from : Management by Walking Around [17 มิถุนายน 2554 ].Management By Wandering Around (MBWA) . [On line ]. Available from : http://www.ocsc.go.th/ocsccms/frontweb/view.jsp?contentID=CNT0002931 [17 มิถุนายน 2554 ].MBWA After All These Years . [On line ]. Available from :
http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_72.htm [17 มิถุนายน 2554 ].ผู้นำ กับ MBWA . [On line ]. Available from : http://www.tompeters.com/dispatches/008106.php [17 มิถุนายน 2554 ].[On line ]. Available from : http://www.bangkokbiznews.com/2011/02/18/news_32470457.php?news_id=32470457 [17 มิถุนายน 2554 ].Joe Mckendrick. How Steve Jobs earned his MBWA degree (Management By Walking Around).[On line ]. Available from : http://www. How Steve Jobs earned his MBWA degree (Management By Walking Around) SmartPlanet.mht [November 23, 2011].