การรื้อปรับระบบ (Reengineering Process)

การรื้อปรับระบบ

(Reengineering  Process)

 

 

                   สภาพแวดล้อมของการจัดการ โดยเฉพาะความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ทั้งด้านปริมาณ คุณภาพ และอัตราเร่งของความเปลี่ยนแปลง ซึ่งมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ เป็นประเด็นที่นักวิชาการหลายท่านได้ให้ความสนใจและพิจารณาถึงนับแต่ต้นคริสต์ศตวรรษที่ 20 มาแล้ว [1]

                   - เฟ-ลิกซ์ เอ. ไนโกร และ ลอยด์ จี. ไนโกร (Fellix A.Nigro and Lloyd G. Nigro) ให้ความหมายของ สภาพแวดล้อมของการจัดการไว้ว่า หมายถึง สรรพสิ่งทางกายภาพและสังคม ซึ่งอยู่ล้อมรอบองค์การและมีอิทธิพลเหนือพฤติกรรมการบริหาร และได้รับอิทธิพลจากพฤติกรรมการบริหารด้วยในทางกลับกัน

                   - เอ็ดการ์ เอฟ. ฮิวส์ และ เจมส์ แอล. โบวดิตช์ (Edgar F.Huse and James L. Bowditch)

 ให้คำจำกัดความของ สภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึงคนและสภาพการณ์หรือเงื่อนไขที่อยู่ภายนอกองค์การที่มีผลกระทบพร้อม ๆ กับที่ได้รับผลกระทบจากองค์การ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า หมายถึง ปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ภายนอกองค์การ ซึ่งประกอบกันขึ้นเป็นสภาพแวดล้อมของการจัดการ ทั้งนี้ ไม่เพียงแต่หมายถึงบุคคล สภาพพื้นที่และเวลาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่เป็นนามธรรม เช่น ความรู้สึกนึกคิดของคนด้วย

                   - เฮอร์เบอร์ต จี. ฮิกส์ ( Herbert G. Hicks) ให้ความหมายว่า หมายถึง ผลรวมของปัจจัย   ต่าง ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การ เช่น สงครามและสันติภาพ วัฒนธรรม จริยธรรมทัศนคติทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจระหว่างประเทศของประเทศพันธมิตร รูปแบบทางด้านจารีตประเพณีและวัฒนธรรม สภาพทางการเมืองและเศรษฐกิจระดับท้องถิ่นและระดับประเทศ สหภาพแรงงาน ทัศนคติของลูกค้า และผลประโยชน์ของกลุ่มผู้บริโภค ผู้ถือหุ้น และประชาชนโดยทั่วไป

                   - วอเรน บี. บราวน์ และ เดนนิส เจ. โมเบอร์ก (Warren B. Brown and Dennis Moberg) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการว่า หมายถึง สิ่งของ บุคคลและองค์การอื่น ๆ ที่อยู่รอบ ๆ องค์การเป้าหมาย ทั้งนี้ รวมทั้งแหล่งที่องค์การต้องอาศัยวัตถุดิบ ตลอดจนตลาดที่จำหน่ายสินค้าและให้บริการด้วย

                   - ลินตัน เค. คอลด์เวลส์ (Lynton K. Caldwell) ให้คำนิยามว่า หมายถึง แหล่งรวมของปัจจัยทางชีววิทยากายภาพ จิตวิทยา และสังคม ซึ่งมีปฏิกิริยาโต้ตอบกับคนและสังคม

                   - ปีเตอร์ บาร์เทลมัส (Peter Bartelmus) ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมของการจัดการไว้สั้น ๆ ว่า หมายถึง สภาพและอิทธิพลภายนอกที่มีผลกระทบต่อชีวิตและพัฒนาการของสิ่งมีชีวิต 
อย่างไรก็ตาม ติณ ปรัชญพฤทธิ์ เห็นว่า การพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการ น่าจะหมายรวมถึงสภาพแวดล้อมของการจัดการทั้งภายนอกประเทศและภายในประเทศ รวมทั้งสภาพแวดล้อมภายในองค์การด้วย เพราะสภาพแวดล้อมภายในองค์การอาจมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อพฤติกรรมของคนในองค์การมากกว่าสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การเสียอีก ทั้งนี้ สภาพแวดล้อมของการจัดการภายในองค์การ อาจหมายรวมถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ ทั้งในแง่เวลาและสถานที่ คุณภาพชีวิตการทำงาน บรรยากาศการจัดการ และสถานการณ์ขององค์การหรือระบบราชการ เป็นต้น

                   การรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การหรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ Reengineering หรือ การรื้อปรับระบบ เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจหรือ A Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์กไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษาทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง ในคำอารัมภบทของหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนทั้งสองได้ชี้ให้เห็นว่า ทฤษฎีทางการบริหารหลาย ประการที่ ยึดถือกันมากว่าสองศตวรรษเป็นสิ่งที่กำหนดโครงสร้าง การจัดการและผลการปฏิบัติงานของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาตลอดช่วงศตวรรษที่สิบเก้าและยี่สิบ ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และผู้จัดการอเมริกันได้สร้างสรรค์และประกอบธุรกิจที่สามารถเผชิญกับความต้องการสินค้ามวลชนและสินค้าบริการที่ขยายตัวมหาศาลมากว่าหนึ่งร้อยปี ผู้จัดการและบริษัทต่าง ๆ ในอเมริกาได้เป็นตัวกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานให้กับธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลก แต่น่าเสียดายเหลือเกินที่ปัจจุบันนี้สิ่งที่กล่าวข้างต้นนั้นกลับไม่เป็นความจริงเสียแล้ว ผู้จัดการของอเมริกันจะต้องสลัดแนวคิดดั้งเดิมในการจัดองค์การและดำเนินธุรกิจของตนทิ้งไป เพื่อการปฏิรูปบริษัทใหม่ เขาจะต้องละทิ้งหลักการและวิธีการต่าง ๆ ที่กำลังใช้อยู่ แล้วสร้างหลักการและวิธีการขึ้นมาใหม่ทั้งหมด องค์กรใหม่จะผิดแผกไปจากบริษัทในปัจจุบัน แนวทางในการจัดซื้อ ทำยอดขาย และจัดส่งผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการให้บริการต่าง ๆจะต่างจากปัจจุบันเป็นอย่างมาก โดยจะกลายสภาพเป็นบริษัทที่ได้ออกแบบเพื่อปฏิบัติการในโลกปัจจุบันและอนาคตโดยเฉพาะ มิใช่หน่วยงานซึ่งหลงเหลือมาจากยุคดั้งเดิมอันรุ่งโรจน์แต่ล้าสมัยไปเสียแล้ว

                   ตามคำอารัมภบทดังกล่าว จะเห็นได้ว่า การรื้อปรับระบบ เป็นแนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับแนวคิดเกี่ยวกับอิทธิพลหรือผลกระทบของระบบนิเวศ หรือสภาพแวดล้อมของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์การจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาระบบการบริหารจัดการ เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมด้านต่าง ๆ ของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ดังกล่าวข้างต้น

 

แนวคิดเกี่ยวกับพลังผลักดันที่มีผลกระทบต่อการจัดการ

                   ผู้เขียนทั้งสองชี้ให้เห็นว่า สัจธรรมที่องค์กรต้องเผชิญคือวิธีการทำธุรกิจแบบเก่า โดยการแบ่งสรรแรงงานตามความถนัด ตามหลักการของ อดัม สมิธ ใช้การไม่ได้อีกต่อไปแล้ว โลกได้กลับกลายเป็นสถานที่ซึ่งผิดแผกไปจากเดิมเราไม่สามารถยึดหลักการว่า วงจรธุรกิจจะหมุนสู่ความเจริญรุ่งเรือง ติดตามด้วยการตกต่ำ แล้วกลับเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งหนึ่งอย่างที่เคยได้พบพานอีกต่อไป ไม่มีอะไรที่จะคงที่หรือพยากรณ์ได้อย่างแน่นอนภายใต้สภาพแวดล้อมในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวของตลาด ความต้องการของลูกค้า วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ อัตราการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี หรือแม้แต่ลักษณะของการแข่งขันทางธุรกิจโลกของ อดัม สมิธ และวิธีการทำธุรกิจในรูปแบบของเขาได้กลายเป็นวิถีทางแห่งอดีตไปเสียแล้ว ในทางตรงข้าม มีพลัง 3 รูปแบบ ทั้งในลักษณะที่แยกจากกันและประสานร่วมกัน เป็นพลังสำคัญที่ผลักดันให้บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ ก้าวลึกเข้าสู่อาณาจักรอันแปลกใหม่และน่าประหวั่นพรั่นพรึงสำหรับผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนมาก พลังทั้งสามดังกล่าว หรือที่ผู้เขียนเรียกว่าพลัง 3 C ได้แก่ 

                   ลูกค้า (Customer) 

                   การแข่งขัน (Competition) และ

                   การเปลี่ยนแปลง (Change)

                   - ลูกค้า (Customer) นับแต่ต้นศตวรรษที่ 1980 เป็นต้นมาประเทศสหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศอื่น ๆ ที่พัฒนาแล้วความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตหรือขายกับลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าเปลี่ยนแปลงจากการเป็น ลูกค้าทั่วไป ที่ต้องซื้อสินค้าหรือใช้บริการจากผู้ผลิต ผู้ขายหรือผู้ให้บริการเพียงไม่กี่รายเป็นผู้จัดเตรียมไว้ให้สำหรับ ตลาดมวลชน มาเป็น ลูกค้าเฉพาะราย ที่เป็นผู้ระบุกับผู้ผลิตหรือผู้ขายว่า ตนต้องการสินค้าอะไร แบบไหน เมื่อไร อย่างไรและจะยินยอมจ่ายให้ในราคาเท่าไร ตามรสนิยม เงื่อนไขและความต้องการของตนเอง เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าในรูปแบบของฐานข้อมูลที่ชัดเจนและค้นหาได้ง่าย ทำให้ผู้ผลิตผู้ค้า หรือผู้ให้บริการทุกประเภท สามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งความต้องการ รสนิยม และความพึงพอใจของลูกค้าเหล่านั้น เท่า ๆ กับที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคสามารถหยิบหนังสือพิมพ์รายวันขึ้นมาเปรียบเทียบรายงานผู้บริโภคสำหรับสินค้าต่าง ๆ อัตราดอกเบี้ยเงินฝากธนาคาร หรือผลตอบแทนจากการเลือกซื้อพันธบัตรรัฐบาลหรือตราสารการเงินต่าง ๆ บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนความนึกคิดเกี่ยวกับลูกค้าที่เป็น ตลาดมวลชนมาเป็น ลุกค้าแต่ละคนที่มีความหมาย เพราะสถานการณ์ในช่วงสามสิบปีภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สินค้าอุปโภคและบริโภคอยู่ในสภาพขาดแคลนเป็นช่วง ๆ ได้สิ้นสุดไปแล้ว ในทางตรงข้าม มีผู้ผลิตจำนวนมากเกิดขึ้นทั่วทั้งโลกเพื่อสนองตอบความต้องการ ในขณะที่ประเทศที่พัฒนาแล้ว กลับมีอัตราเพิ่มของประชากรที่ลดลง ตลาดของผลิตภัณฑ์หลายชนิดได้เข้าสู่สภาวะอิ่มตัว สินค้าต่าง ๆ ที่ผลิตสินค้าต่างอยู่ในช่วงของการผลิตสินค้าใหม่เพื่อทดแทนสิ่งที่ลูกค้ามีอยู่แล้ว ไม่ใช่การผลิตเพื่อตอบสนองความขาดแคลนหรือความต้องการดังเช่นที่ผ่านมาอีกต่อไปลูกค้าหรือผู้บริโภคจึงกลายมาเป็นผู้ที่เหนือกว่าผู้ผลิตหรือผู้ขาย หรืออยู่ในความสัมพันธ์ที่ ลูกค้าเป็นผู้ชี้ขาด
                   - การแข่งขัน (Competition) ในอดีตที่ผ่านมา การแข่งขันยังไม่รุนแรงมากนัก ธุรกิจที่สามารถเข้าถึงตลาดโดยมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พอใช้ได้ และกำหนดราคาที่ดีที่สุดก็สามารถจะขายได้ แต่ในปัจจุบัน นอกจากจะมีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นและรุนแรงขึ้นแล้ว ยังมีรูปแบบของการแข่งขันมากมายหลากหลายรูปแบบด้วย

เริ่มจากการมีคู่แข่งที่มุ่งเจาะตลาดเฉพาะ หรือ Niche Market ทำให้แทบทุกตลาดต้องเปลี่ยนโฉมหน้าการแข่งขันในตลาดไปหมด สินค้าประเภทเดียวกันที่ถูกวางในตลาดที่ต่างกัน ต้องใช้ฐานการแข่งขันทางการตลาดที่แตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิงกล่าวคือ ในตลาดหนึ่งอาจเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้านราคา ในขณะที่อีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยรูปลักษณ์ของสินค้าที่แตกต่างกัน ในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยคุณภาพ และในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้ด้วยการให้บริการ ทั้งการจัดให้มีการบริการก่อนการขาย ระหว่างการขาย และการบริการหลังการขาย เป็นต้น ในสภาวการณ์ปัจจุบัน กำแพงกีดกันทางการค้าได้ถูกทำลายลง จึงไม่มีสนามการค้าหรือตลาดภายในประเทศของธุรกิจหรือองค์กรใดที่รอดพ้นจากการบุกรุกของคู่แข่งจากต่างชาติอีกต่อไป การแข่งขันในลักษณะดังกล่าวทำให้ธุรกิจหรือบริษัทที่สามารถทำได้อย่างยอดเยี่ยมเพียงรายเดียวเท่านั้นที่สามารถยกระดับของเกณฑ์การแข่งขันในตลาดให้สูงขึ้น และกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันของธุรกิจหรือบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลก ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจะขับไล่ผู้ที่ด้อยกว่าออกจากสนามแข่งขัน เพราะราคาที่ต่ำที่สุด คุณภาพดีที่สุด และการให้บริการที่ดีที่สุดรายใดรายหนึ่ง จะกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันสำหรับคู่แข่งทุกรายในเวลาอันรวดเร็ว การทำงานเพียงแค่พอใช้ได้ไม่เพียงพอและไม่สามารถยืนหยัดในสนามแข่งขันได้อีกต่อไปหากธุรกิจหรือบริษัทใดไม่สามารถยืนหยัดอย่างเตียงบ่าเคียงไหล่กับบริษัทชั้นสุดยอดในการแข่งขันนั้นได้ ย่อมไม่สามารถดำรงอยู่ในการแข่งขันนั้นได้ในและไม่สามารถคงอยู่อีกต่อไปได้ในไม่ช้า
                   - การเปลี่ยนแปลง (Change) ในทัศนะของ แฮมเมอร์ และ แชมปี้ นอกจากลูกค้าและการแข่งขันจะเปลี่ยนแปลงแตกต่างไปจากช่วงเวลาเมื่อก่อนหน้านี้แล้ว แม้แต่ การเปลี่ยนแปลงเองก็มีลักษณะที่แตกต่างไปจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบเดิม กล่าวคือ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แทรกซึมอยู่ในทุกส่วนของการตลาดและมีลักษณะที่กระทบกันอย่างต่อเนื่องกันไป จนกลายเป็นสิ่งธรรมดาและเป็นสัจธรรม มีความเร่งสูงขึ้น ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของเทคโนโลยีที่เป็นตัวหนุนเสริมให้เกิดนวัตกรรมต่าง ๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากความคาดหมาย ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างไปจากเดิมดังกล่าว เป็นผลให้ธุรกิจบริษัท หรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ เพิ่มมากขึ้น ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งจำนวนมหาศาล โดยคู่แข่งแต่ละรายสามารถนำเสนอนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดเมื่อใดก็ได้ และเป็นผลให้วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ หดสั้นลง เช่น คอมพิวเตอร์ รถยนต์ รูปแบบการประกันชีวิต ธุรกิจบริการจัดการเงินบำนาญ ฯลฯ เป็นผลให้การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ ออกสู่ตลาดพลอยหดสั้นลงไปด้วยเป็นเงาตามตัว

  ธุรกิจต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องเคลื่อนไหวอย่างฉับไวอยู่ตลอดเวลา หรือมิฉะนั้นก็ต้องอยู่อย่างแน่นิ่งและหยุดอยู่กับที่ไปเลย พลังทั้งสามดังกล่าวข้างต้นก่อให้เกิดโลกใหม่ของธุรกิจพร้อม ๆ กับที่สะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า องค์การที่ได้รับการออกแบบไว้อย่างเหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมหนึ่งจะไม่สามารถใช้งานได้อย่างดีและเหมาะสมภายใต้สภาพแวดล้อมอีกแบบหนึ่ง ดังนั้น ธุรกิจหรือองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อการผลิตในปริมาณมาก ๆ เพื่อเสถียรภาพและความเจริญเติบโตภายใต้สภาพแวดล้อมหนึ่ง จะไม่สามารถดำรงอยู่หรือปรับแก้ให้ยังคงประสบผลสำเร็จได้อีก ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริโภคหรือลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงเป็นพลังผลักดันให้ธุรกิจหรือองค์การนั้นต้องการความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว

 

คำนิยามของการรื้อปรับระบบ

                   คำนิยามที่ถูกต้องและเป็นทางการของการรื้อปรับระบบ หรือ Reengineering [3] คือ

                              “Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business process to achieve dramaticimprovements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”

 

            “การพิจารณาหลักการพื้นฐานของกระบวนการทางธุรกิจและการออกแบบขึ้นใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อมุ่งบรรลุผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัย และที่สำคัญได้แก่ ต้นทุนคุณภาพ การบริการ และความรวดเร็ว”

          

          ทั้งนี้ โดยมีคำศัพท์หลักที่สำคัญ ดังนี้

                   -พื้นฐาน (Fundamental) คำศัพท์หลักคำนี้เป็นคำถามพื้นฐานที่สุดและเป็นหัวใจสำคัญในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งธุรกิจหรือองค์การจะต้องพิจารณาถึงพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับการดำเนินธุรกิจ และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดขึ้นในการดำเนินงานหรือการดำเนินธุรกิจโดยทั่วไป มักช่วยให้องค์การพิจารณาได้ว่าสมมุติฐานหรือกฎเกณฑ์นั้นผิดพลาด ไม่เหมาะสมหรือล้าสมัย ทั้งนี้ โดยการตั้งคำถามว่า ทำไมเราจึงทำแบบนี้ ? , ทำไมเราจึงต้องทำอย่างที่เรากำลังทำอยู่ ? หรือ เราต้องทำอะไร หรือเราจะทำอย่างไร เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ? เป็นต้น

                   - ถอนรากถอนโคน (Radical) เป็นศัพท์ที่แผลงมาจากภาษาลาตินว่าRadix ซึ่งหมายถึง ราก การคิดหรือการออกแบบใหม่อย่างถอนรากถอนโคน หมายถึง การมุ่งที่รากแก้วของสิ่งทั้งหลาย ซึ่งไม่ใช่เพียงการปรับเปลี่ยนหรือแก้ไขเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ หรือเพียงผิวเผิน แต่เป็นการทิ้งของเดิมไปทั้งหมดอย่างสิ้นเชิง หรือการออกแบบใหม่บนพื้นฐาน สมมุติฐานหลักการ หรือกฎเกณฑ์ใหม่ทั้งหมด

- ยิ่งใหญ่ (Dramatic) คำศัพท์หลัก ยิ่งใหญ่ หรือ ใหญ่หลวง ในที่นี้เป็นการเน้นย้ำว่า การทำรีเอ็นจิเนียริ่งมุ่งสู่การกระทำที่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ของการทำงานที่ก้าวกระโดด หรือการบรรลุผลอันยิ่งใหญ่มโหฬาร เพราะความต้องการบรรลุเป้าหมายเพิ่มขึ้น การเพิ่มผลงาน หรือคุณภาพของผลงานเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ไม่จำเป็นต้องอาศัยการทำรีเอ็นจิเนียริ่งเพียงใช้วิธีการปรับปรุง แก้ไข หรือเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยก็น่าจะเพียงพอแล้ว

                   -กระบวนการ (Process) คำว่ากระบวนการ นับเป็นคำศัพท์หลักที่สำคัญอีกคำหนึ่ง ซึ่งอาจก่อให้เกิดความสับสนหรือยุ่งยากสำหรับการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอีกคำหนึ่ง เนื่องจากผู้บริหารหรือผู้อยู่ในแวดวงธุรกิจมักไม่ได้ให้ความสนใจกับ กระบวนการ ในระยะที่ผ่านมา มักมุ่งที่ตัวงาน เนื้องาน โครงสร้าง หรือตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานมากกว่า 
                   กระบวนการ คือ กลุ่มของกิจกรรม ซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่หนึ่ง หรือในกิจกรรมของการนำปัจจัยนำเข้า และกิจกรรมอื่น ๆ ตามลำดับ จนถึงกิจกรรมสุดท้ายที่เกิดเป็นผลลัพธ์หรือการได้รับปัจจัยนำออกที่มีคุณค่าเพิ่มขึ้น ตามแนวคิดของ อดัม สมิธ การดำเนินธุรกิจหรือการทำงานมักถูกแบ่งเป็นงานย่อย ๆ ที่ง่ายที่สุด เพื่อมอบหมายให้กับผู้ปฏิบัติงานที่เป็นผู้ชำนาญการเฉพาะด้าน ซึ่งเป็นผลให้ผู้ปฏิบัติงานในแต่ละงานมองไม่เห็นวัตถุประสงค์ที่ยิ่งใหญ่กว่าหรือละเลยผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานที่ต้องการอย่างแท้จริง แต่กลับมุ่งพิจารณาหรือให้ความสนใจอยู่กับแต่ละงานย่อยของกระบวนการดำเนินธุรกิจหรือกระบวนการดำเนินงานเท่านั้น

 

เรื่องที่ ขั้นตอนและวิธีการดำเนินการรื้อปรับระบบ

                   การเปลี่ยนแปลงในองค์กรต้องเริ่มจากส่วนหัวก่อน การรีเอ็นจิเนียริ่งจะต้องเริ่มจากผู้บริหารสูงสุดในองค์กร ซึ่งเป็นผู้มองเห็นความเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจ และมีเป้าหมายขององค์กรในอนาคตที่ชัดเจน ซึ่งนายอาชว์ เตาลานนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เทเลคอมเอเซีย ย้ำว่า รีเอ็นจิเนียริ่งเป็นภารกิจของผู้บริหารระดับสูงที่ไปให้ใครทำไม่ได้[5] ก่อนที่จะมีการเลือก กระบวนการ ที่มีความหมายต่อธุรกิจ กระบวนการที่ธนาคารกสิกรไทยเลือกที่จะทำรีเอ็นจิเนียริ่ง คือ การให้บริการที่สาขาการให้บริการที่ศูนย์ธุรกิจต่างประเทศ การขอเครดิต การแก้ไขหนี้และการโอนเงิน [6] เมื่อธุรกิจหรือองค์การมีการกำหนดเป้าหมายว่าจะทำการรื้อปรับระบบ มีการเลือกและกำหนด กระบวนการ หรือกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ซึ่งธุรกิจหรือองค์การจะดำเนินงานทำรีเอ็นจิเนียริ่ง รวมทั้งการสร้างกระแสและการผลักดันให้องค์กรยอมรับความสำคัญและความจำเป็นที่จะต้องทำการรื้อปรับระบบ ตลอดจนมีการจัดตั้งคณะทำงานดำเนินการรื้อปรับระบบแล้ว ขั้นตอนสำคัญในการรื้อปรับระบบหรือทำรีเอ็นจิเนียริ่ง อาจจำแนกเป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ ๆ คือ
                   RETHINK (OLD PHISICAL >>>> OLD LOGICAL)
                   REDESIGN (NEW LOGICAL >>>> NEW PHISICAL)
                   RETOOL 
                   RETRAIN       

 

                   1. RETHINK หรือ การคิดใหม่ เป็นการเริ่มต้นขั้นตอนของการทำรีเอ็นจิเนียริ่งโดยการศึกษาสภาพทางกายภาพ (Physical) หรือโครงสร้าง (Structure) ของกระบวนการทางธุรกิจหรือกระบวนการทำงานที่เป็นอยู่เดิม เพื่อให้ทราบว่ามีกิจกรรมอะไรหรือมีขั้นตอนการดำเนินงานของกระบวนการนั้น ๆอย่างไร นับแต่เริ่มต้นจนงานสำเร็จ ก่อนที่จะศึกษาและทำความเข้าใจถึงพื้นฐาน ความเป็นมา สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ที่รองรับกระบวนการทำงาน และแฝงเร้นอยู่ในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดขึ้นในการทำงานหรือการดำเนินงาน เช่น กิจกรรมหรือขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการ ติดตามสินเชื่อของธนาคาร อยู่บนหลักการพื้นฐานที่ว่า ผู้ให้สินเชื่อแก่ลูกค้า จะต้องเป็นผู้ติดตามสินเชื่อนั้นคืนกิจกรรมหรือขั้นตอนของกระบวนการกำหนดตำแหน่งในส่วนราชการต่าง ๆ โดย ก.พ. และสำนักงาน ก.พ. อยู่บนสมมุติฐานว่า ส่วนราชการต่าง ๆ ไม่มีความรู้ความเข้าใจและไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินการกำหนดตำแหน่งที่ถูกต้อง ได้มาตรฐาน และเป็นธรรม เป็นต้น

                   2. REDESIGN หรือ การออกแบบใหม่ ในขั้นตอนการออกแบบใหม่นี้ เริ่มจากคณะผู้ทำการรีเอ็นจิเนียริ่งจะต้องพิจารณาและนำเสนอพื้นฐานความคิด สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ใหม่ (New Logical) ที่เหมาะสม ทันสมัย และเป็น ที่ยอมรับร่วมกันเสียก่อน ก่อนที่จะคิดหรือพิจารณากำหนดกิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงานใหม่ หรือกระบวนการใหม่ (New Physical or New Structure) ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ช่วยให้เกิดผลลัพธ์ที่แตกต่างหรือเพิ่มขึ้นอย่างใหญ่หลวงเช่น การปรับเปลี่ยนพื้นฐานความคิดว่า ส่วนราชการอ.ก.พ. สามัญ หรือผู้บริหารระดับสูงของส่วนราชการ ต่างมีความรู้ ความเข้าใจ และมีความสามารถที่จะกำหนดตำแหน่งหรือปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งงานในหน่วยงานต่าง ๆ ของส่วนราชการให้เหมาะสม ตรงตามสภาพ ปัญหาและความต้องการเกี่ยวกับชนิด ลักษณะ และจำนวนตำแหน่งสำหรับการดำเนินงานตามกลยุทธ์ แผนงานโครงการ หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานต่าง ๆโดยคำนึงถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการดำเนินงานรวมทั้งค่าใช้จ่ายด้านบุคคลหรือความคุ้มค่าเป็นอย่างดีก่อนที่จะมีการพิจารณาจัดทำแนวทางการมอบอำนาจการกำหนดตำแหน่งของ ก.พ. เดิม ให้เป็นอำนาจของส่วนราชการ ซึ่งประกอบด้วยหลักเกณฑ์และแนวทางปฏิบัติเกี่ยวกับการกำหนดตำแหน่งและการปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งในแต่ละส่วนราชการ แทนที่ส่วนราชการต่าง ๆ จะต้องจัดทำคำขอให้ ก.พ. และสำนักงาน ก.พ. เป็นผู้พิจารณา ดังเช่นที่ผ่านมา

                   3. RETOOL หรือ การจัดเครื่องมือใหม่ เมื่อมีการปรับแนวคิด สมมุติฐาน หรือกฎเกณฑ์ใหม่ รวมทั้งปรับกิจกรรมหรือขั้นตอนของกระบวนการดำเนินงานใหม่แล้ว ย่อมจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเครื่องมือ อุปกรณ์ รวมทั้งวิธีการต่าง ๆ ในการดำเนินงาน เพื่อให้สอดคล้องและรองรับกับกระบวนการในการดำเนินงานตามที่ออกแบบใหม่ด้วย ทั้งนี้ หมายรวมถึงหลักเกณฑ์ ข้อพิจารณา คู่มือการปฏิบัติงาน แบบฟอร์มเอกสารที่เกี่ยวข้อง นอกเหนือจากเครื่องมือเครื่องใช้อุปกรณ์ หรือคอมพิวเตอร์และระบบสารสนเทศที่ใช้ในการดำเนินงาน

                   4. RETRAIN หรือ การจัดการอบรมใหม่ ในขั้นตอนสุดท้าย ภายหลังจากที่มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจ มีการออกแบบกระบวนการดำเนินงาน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับเครื่องมืออุปกรณ์ รวมทั้งวิธีการทำงานตามกระบวนการดำเนินงานขององค์การแล้ว ได้แก่ ขั้นตอนของการจัดการอบรมหรือพัฒนาบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน รวมทั้งผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมดใหม่ เพื่อถ่ายทอดความรู้ ความเข้าใจ รวมทั้งทักษะและทัศนคติที่ถูกต้องเกี่ยวกับกระบวนการดำเนินงานใหม่ ซึ่งอาจหมายรวมตั้งแต่การเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับความเป็นมา เหตุผลความจำเป็น และประโยชน์ที่จะได้รับจากการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งกิจกรรม ขั้นตอน วิธีการ รวมทั้งเครื่องมือ อุปกรณ์ รูปแบบเอกสาร ตลอดจนแบบฟอร์มที่ใช้ในการดำเนินงานตามที่ได้ปรับปรุงใหม่ เพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้ การให้การยอมรับและการมีส่วนร่วมหรือการให้ความร่วมมือในการดำเนินงานตามกระบวนการใหม่ร่วมกันต่อไปตามกิจกรรมหรือขั้นตอนหลักในการดำเนินการรื้อปรับระบบดังกล่าวข้างต้น จะเห็นได้ว่า ในขั้นตอนของการคิดใหม่และการออกแบบใหม่ ธุรกิจหรือองค์การจะต้องดำเนินงานโดยยึดถือตามคำนิยามและคำศัพท์หลักของการรื้อปรับระบบ การเน้นที่ กระบวนการ การมุ่งปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง อย่างถอนรากถอนโคน โดยค้นหาถึงพื้นฐานสมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ที่เป็นรากฐานความคิดของการกำหนดขั้นตอนการดำเนินงานตามกระบวนการเดิมก่อน หลังจากนั้น จึงคิดและพิจารณากำหนดแนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หลักการ หรือหลักเกณฑ์ใหม่ที่เหมาะสม ทันสมัย โดยคำนึงถึงเป้าหมายที่มุ่งให้ได้รับผลลัพธ์จาก การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ ก่อนที่จะมีการกำหนดกิจกรรม ขั้นตอน และวิธีการดำเนินงานใหม่ หรือกระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบใหม่ ซึ่งไม่ใช่เพียงการศึกษากิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงานเดิม และดำเนินการปรับปรุงกิจกรรมหรือขั้นตอนการดำเนินงาน โดยอาศัยหลักการกำจัด (Eliminate) การทำให้ง่าย (Simplify) การรวม (Combine) หรือการจัดใหม่ (Rearrange) ซึ่งเป็นหลักการและวิธีการปรับปรุงงาน (Work Simplification)
                   นอกจากนี้ การรื้อปรับระบบ โดยเฉพาะการจัดเครื่องมือใหม่ ไม่ได้เป็นเพียงความพยายามที่จะนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ หรือการ Computerization แม้จะเป็นที่ยอมรับกันว่าระบบเทคโนโลยีสารสนเทศจะมีบทบาทค่อนข้างสูงในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งทางธุรกิจก็ตาม แต่การทำกระบวนการเดิมให้เป็นระบบอัตโนมัติอาจเป็นเพียงการทำให้กระบวนการทำงานที่ผิด ๆหรือไม่เหมาะสมนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือทำให้กระบวนการทำงานที่ล้าสมัยนั้นเปลี่ยนเป็นระบบอัตโนมัติเท่านั้น 

 

ข้อควรพิจารณาเกี่ยวกับการรื้อปรับระบบ

                   แฮมเมอร์ และ แชมปี้ ระบุไว้ในอารัมภบทของหนังสือ Reengineering the Corporation 

ว่า   รีเอ็นจิเนียริ่ง เป็นแนวคิดที่นำมาจากญี่ปุ่นรีเอ็นจิเนียริ่งทางธุรกิจ หมายถึงการเริ่มต้นใหม่จากศูนย์ เริ่มต้นจากการไม่มีอะไรเลย ดังนั้น รีเอ็นจิเนียริ่งจึงไม่ใช่แนวทางการแก้ไขปัญหาเฉียบพลันที่ผู้จัดการอเมริกันจะประยุกต์ใช้ในองค์การได้ทันที ไม่ใช่กลวิธีใหม่ที่สามารถยกระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ หรือใช้เป็นวิธีการในการลดต้นทุนการผลิต ไม่ใช่โปรแกรมสำหรับการเสริมสร้างขวัญกำลังใจของพนักงานหรือการสร้างแรงจูงใจสำหรับฝ่ายขาย ไม่ใช่วิธีการที่จะช่วยผลักดันให้ระบบคอมพิวเตอร์เดิมทำงานได้เร็วขึ้น ดังนั้น รีเอ็นจิเนียริ่งจึงไม่ใช่ การซ่อมแซม อะไรในทางธุรกิจ หัวใจหลักของการรีเอ็นจิเนียริ่งทางธุรกิจคือ หยุดการคิดอย่างต่อเนื่อง โดยศึกษาและระบุกฎเกณฑ์และสมมุติฐานพื้นฐานเดิมที่ล้าสมัย แต่ยังคงใช้เป็นหลักในการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันให้ได้ ก่อนที่จะสลัดทิ้งไป เพราะธุรกิจหรือองค์การต่าง ๆ มักเต็มไปด้วยกฎเกณฑ์หรือสมมุติฐานพื้นฐานที่หลงเหลือจากยุคก่อนที่ใช้เป็นรากฐานหรือแฝงเร้นอยู่ในกระบวนการดำเนินงานปัจจุบัน ถ้าธุรกิจหรือองค์การทั้งหลายไม่ปรับเปลี่ยนกฎเกณฑ์ต่าง ๆ เหล่านั้นไป แต่กลับทำการปรับปรุงและจัดองค์การเสียใหม่เพียงผิวเผินอย่างเช่นที่มีการดำเนินการอยู่ ก็คงไม่สามารถบรรลุประสิทธิผลของการดำเนินงานโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในกรณีที่เป็นการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างกล้า ๆ กลัว ๆ หรือการเลือกทำทีละเล็กละน้อย มักเป็นการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่ไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะการทำรีเอ็นจิเนียริ่งจะต้องเป็นการดำเนินการที่ต้องทุ่มเทอย่างสุดตัวเท่านั้น หรือมิฉะนั้นก็เลือกที่จะไม่ทำเสียเลย

นอกจากนี้ แฮมเมอร์ และ สแตนตัน (Michael Hammer & Steven A. Stanton) ยังได้ระบุถึงข้อผิดพลาดและข้อควรระมัดระวังต่าง ๆ ในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งไว้ ดังนี้

                   1. การเรียกชื่อหรือการกล่าวอ้างว่ามีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งโดยไม่ได้ทำรีเอ็นจิเนียริ่งอย่างแท้จริง แต่เป็นเพียงการปรับปรุงด้านคุณภาพของงานเพียงเล็กน้อย การเน้นปรับปรุงที่โครงสร้างหน้าที่ หรือการดำเนินโครงการปรับปรุงระบบคอมพิวเตอร์ใหม่เท่านั้น

                   2. การนำการรีเอ็นจิเนียริ่งไปประยุกต์ใช้ในที่ที่ใช้วิธีการรีเอ็นจิเนียริ่งไม่ได้ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งจะนำไปใช้หรือจะทำการรีเอ็นจิเนียริ่งได้ก็เฉพาะแต่ที่กระบวนการ (Process) เท่านั้น ในขณะที่บางธุรกิจหรือบางองค์การอ้างว่ามีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง หรือมีการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือแผนกงานใดแผนกงานหนึ่ง ทั้งที่หน่วยงานหรือองค์การเป็นเพียงที่รวมกันของบุคคลผู้ปฏิบัติงานร่วมกันอยู่ และโดยปรกติแล้ว หน่วยงานหรือองค์การย่อยหน่วยหนึ่งมักรับผิดชอบเพียงส่วนใดส่วนหนึ่ง หรือขั้นตอนย่อยของกระบวนการใดกระบวนการ หนึ่งเท่านั้น นอกจากนี้ ยังมีผู้ที่ใช้คำว่า กระบวนการ โดยปราศจากความเข้าใจที่ถูกต้องเช่น งานขาย งานการเงิน ฯลฯ

                   3. การใช้เวลาในการวิเคราะห์กระบวนการในปัจจุบันมากจนเกินไป โดยทั่วไป มักมีผู้เข้าใจสับสนระหว่างคำว่า การทำความเข้าใจ ซึ่งหมายถึง การบรรลุถึงเป้าหมายของกระบวนการในภาพรวม กับ การวิเคราะห์ ซึ่งหมายถึง การศึกษาถึงรายละเอียดต่าง ๆ ในทุกแง่มุมของกระบวนการโดยเน้นถึงคำตอบสำหรับคำถามว่า อะไร ทำไม และอย่างไร การวิเคราะห์กระบวนการปัจจุบันในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ทำให้ต้องมุ่งเน้นในรายละเอียดต่าง ๆ จำนวนมากและเป็นการใช้เวลาไปโดยเปล่าประโยชน์ เนื่องจากการทำรีเอ็นจิเนียริ่งในขั้นตอนนี้เป็นเพียงการทำความเข้าใจกระบวนการปัจจุบัน ซึ่งต่อไปจะต้องถูกทิ้งหรือยกเลิกไปเพื่อที่จะเริ่มต้นการออกแบบกระบวนการใหม่ในขั้นตอนต่อไปอยู่แล้ว การวิเคราะห์ในรายละเอียดของกระบวนการเดิมนอกจากจะทำให้เสียเวลาไปโดยเปล่าประโยชน์แล้ว ยังจะกลับกลายเป็นตัวยับยั้งการเปลี่ยนแปลง ทำให้ขาดจินตนาการใหม่ ๆ หรือสูญเสียความคิดอันแจ่มใสสำหรับการสร้างสรรค์กระบวนการใหม่ หรือทำให้ยึดติดอยู่กับวิธีการเดิม ๆ ได้ นอกจากนี้ การใช้เวลาอันยาวนานอยู่กับการวิเคราะห์กระบวนการเดิมอาจก่อให้เกิดความรู้สึกสบายใจ ได้มองเห็นความก้าวหน้าที่เป็นภาพลวงตา และรู้สึกคล้ายกับว่ากระบวนการอย่างที่เป็นอยู่ได้บรรลุถึงบางสิ่งบางอย่างและนำไปสู่ความพยายามปกป้องสภาพที่เป็นอยู่หรือกระบวนการเดิม หรือพยายามหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงที่รากฐานหรือสมมุติฐานของกระบวนการเดิมได้ ดังนั้น การศึกษาหรือวิเคราะห์กระบวนการเดิมหรือกระบวนการทำงานที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน จึงควรมีกำหนดเวลาที่ใช้ ไม่ให้ใช้เวลายาวนานจนเกินไป เพราะเป้าหมายหลักของการทำรีเอ็นจิเนียริ่งคือการมุ่งสร้างกิจกรรมหรือกระบวนการการดำเนินงานใหม่ต่างหาก

                   4. การทำรีเอ็นจิเนียริ่งโดยปราศจากคุณสมบัติของความเป็นผู้นำ ความเข้มแข็ง ความแน่วแน่ และความมั่นคง ซึ่งเป็นปัจจัยที่จำเป็นที่สุดในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง การทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นเรื่องที่ต้องเริ่มจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง ไม่สามารถดำเนินการโดยเริ่มดำเนินการจากระดับล่างขึ้นสู่ระดับบน ภาวะผู้นำจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญและจำเป็นอย่างยิ่งในการพยายามทำให้แนวคิดในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง รวมทั้งการนำกระบวนการดำเนินงานที่ออกแบบใหม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้จริง เพราะเมื่อถึงเวลาที่จะนำการรื้อปรับระบบหรือกระบวนการดำเนินงานที่ปรับเปลี่ยนใหม่มาใช้ในทางปฏิบัติแล้ว การเปลี่ยนแปลงย่อมส่งผลกระทบโดยตรงต่อทุกคนในองค์การหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการผู้บริหารระดับสูงจึงจำเป็นต้องมีหรือสร้างภาวะผู้นำของตนเพื่อสนับสนุนการทำรีเอ็นจิเนียริ่งนับแต่เริ่มต้นหรือก่อนจะเริ่มดำเนินการ

                   5. ความต้องการความคิดที่แหวกแนว ทะเยอทะยาน หรือรุนแรง แทนที่จะตกใจกลัวกับความคิดสร้างสรรค์ในการออกแบบใหม่ ในธุรกิจหรือองค์การจำนวนมากมักมีความคิดใหม่ ๆ ความคิดที่กล้าและสร้างสรรค์ รวมทั้งความคิดเห็นที่ทะลุทะลวงหรือถือว่ารุนแรงอยู่แล้ว และไม่ใช่เรื่องยากที่จะเรียนรู้วิธีการคิดอย่างสร้างสรรค์เกี่ยวกับการออกแบบกระบวนการใหม่ หรือแม้แต่การใช้วิธีการจ้างที่ปรึกษาในการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง ปัญหาในการออกแบบกระบวนการใหม่มักเกิดจากการขาดความตั้งใจและมีสติที่จะเฝ้าดูความคิดใหม่ ๆ ในการเปลี่ยนแปลงให้ดำเนินไปอย่างตลอดรอดฝั่งมากกว่า พนักงานส่วนใหญ่มักไม่มีความเชื่อมั่นว่าความคิดหรือข้อเสนอแนะในการปรับเปลี่ยนใหม่จะได้รับการรับฟัง และให้การยอมรับอย่างเป็นธรรมจากผู้บริหารอย่างแท้จริง โดยเฉพาะความคิดที่แหวกแนวทะเยอทะยาน หรือออกจะเป็นการปรับเปลี่ยนที่รุนแรง

ผู้นำในการทำการรื้อปรับระบบหรือรีเอ็นจิเนียริ่งจึงต้องสร้างบรรยากาศให้ทีมงานหรือพนักงานมีความรู้สึกปลอดภัยและมั่นใจในการนำเสนอความคิดที่ใหม่หรือแหวกแนว และสร้างความรู้สึกให้พนักงานรู้ว่าความคิดที่แปลกใหม่หรือแหวกแนวคือสิ่งที่องค์การต้องการ

                   6. การนำกระบวนการที่ออกแบบขึ้นใหม่ไปสู่การปฏิบัติโดยตรง เมื่อมีการออกแบบกระบวนการใหม่สำเร็จลงแล้ว ก่อนจะนำกระบวนการใหม่ไปสู่การลงมือปฏิบัติจริง จะต้องมีการทดลองและปรับปรุงหรือพัฒนาในลักษณะการจำลองรูปแบบเสมือนจริงเสียก่อน เนื่องจากการสร้างสรรค์และออกแบบกระบวนการใหม่ทุกครั้ง มักมีประเด็นที่ขาดตกบกพร่อง มีปัญหาที่สลับซับซ้อนเกินกว่าที่คาดคิดไว้แฝงอยู่ มีการต่อต้านหรือปฏิกิริยาที่แตกต่างไปจากที่คาดการณ์ไว้ หรือแม้แต่ปัญหาทางเทคนิคหรืออุปสรรคขัดข้องของเครื่องมือ อุปกรณ์ วิทยาการหรือเทคโนโลยี ซึ่งไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวังไว้ โดยเฉพาะปรากฏการณ์เกี่ยวกับความต้องการ สไตล์การทำงาน หรือความเคยชินของผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งไม่เป็นที่รับรู้มาก่อน การทดลองตามกระบวนการใหม่ในสถานการณ์หรือแบบจำลองที่สร้างขึ้นก่อน ช่วยให้สามารถสังเกตเห็นการดำเนินการในทางปฏิบัติของกระบวนการที่ออกแบบใหม่ ได้เห็นประเด็นหรือจุดที่มีปัญหา จุดอ่อน หรือความไม่สมบูรณ์ของกระบวนการ รวมทั้งความสำเร็จและล้มเหลว ณ จุดใดจุดหนึ่ง และสามารถแก้ไขปัญหาก่อนที่จะนำไปปฏิบัติจริง ซึ่งน่าจะเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมไม่มากนัก และยังไม่มีลูกค้าจริงเข้ามาสัมผัสกับปัญหาหรือข้อบกพร่องของกระบวนการที่ยังไม่สมบูรณ์นั้น

                   7. การใช้เวลาสำหรับการทำรีเอ็นจิเนียริ่งที่นานจนเกินไปหรือไม่เร็วพอ การทำการรื้อปรับระบบหรือรีเอ็นจิเนียริ่งในธุรกิจหรือองค์การ ควรมีผลลัพธ์ของกระบวนการใหม่เกิดขึ้นและได้รับการนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อเป็นข้อพิสูจน์ว่าการออกแบบกระบวนการใหม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้จริงสร้างความประหลาดใจให้เกิดขึ้นภายในช่วงเวลาที่ไม่ยาวนานจนเกินไป มิฉะนั้น จะกลับกลายเป็นปัญหาการสูญเสียความศรัทธาที่มีต่อการรื้อปรับระบบ การถูกต่อต้านคัดค้าน การขุดคุ้ยปัญหาหรือความล้มเหลว โดยเฉพาะการถูกช่วงชิงงบประมาณค่าใช้จ่ายไปใช้สำหรับโครงการอื่น ๆและนำไปสู่ความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง โดยทั่วไปกระบวนการดำเนินงานรื้อปรับระบบหรือรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง ควรใช้เวลาในการดำเนินงานจนก่อให้เกิดผลในทางปฏิบัติที่สัมผัสได้จริงภายในเวลาประมาณ 6 - 9 เดือน และไม่ควรเกิน 12 เดือน

                   8. การจำกัดขอบเขตการรีเอ็นจิเนียริ่งโดยไม่คำนึงถึงประเด็นหรือสาระสำคัญทางธุรกิจหรือปัจจัยอื่นขององค์การการรื้อปรับระบบซึ่งนำไปสู่การออกแบบและดำเนินการตามกระบวนการใหม่อย่างถอนรากถอนโคน โดยไม่มีการพัฒนาแผนงานหรือโครงการใหม่ ๆ การปรับเปลี่ยนโครงสร้าง การปรับปรุงการกำหนดตำแหน่งงาน โดยเฉพาะการวัดและประเมินผลงาน และการปรับปรุงระบบการจ่ายค่าตอบแทนใหม่ ย่อมนำไปสู่ความล้มเหลวในทางปฏิบัติอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะการรื้อปรับระบบหรือการรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งเป็นการปรับเปลี่ยนกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งอย่างถอนรากถอนโคนนั้น เป็นไปไม่ได้เลยที่จะแยกจากระบบบริหารอื่น ๆ และปฏิเสธการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนปัจจัยอื่นในการบริหารขององค์การ

                   9. การเลือกใช้รูปแบบการรื้อปรับระบบไปปฏิบัติที่ผิด บางครั้ง ความพยายามที่จะวางแผนและจัดการดำเนินการรื้อปรับระบบอย่างเรียบร้อย ละเอียดรอบคอบ มีการวิเคราะห์ต้นทุนและประโยชน์ (Cost benefit Analysis) และการวัดผลอย่างถูกต้องสำหรับทุก ๆ ขั้นตอนของการดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่าทุก ๆคน ในองค์การได้มีส่วนร่วมและให้การสนับสนุนความพยายามรีเอ็นจิเนียริ่ง กลับกลายเป็นการดำเนินการไปตามการคาดการณ์หรือความฝันที่ลวงตา ซึ่งเป็นวิธีการที่ไม่ถูกต้องและนำไปสู่ความล้มเหลว เนื่องจากการรีเอ็นจิเนียริ่งไม่ใช่เรื่องที่สามารถกำหนดไว้ล่วงหน้าได้อย่างรอบคอบเหมือนโครงการอื่น ๆ การทำรีเอ็นจิเนียริ่งเป็นการบุกเบิกในสิ่งที่ไม่อาจคาดการณ์ผลลัพธ์ที่แน่นอนไว้ล่วงหน้า ตราบเท่าที่ได้ใช้ความพยายามในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งไปจนถึงระดับที่พอจะมองเห็นผลลัพธ์ได้บางส่วนการวางแผนและคาดการณ์ผลลัพธ์ทั้งหมดไว้ล่วงหน้าอย่างละเอียดรอบคอบ เสมือนหนึ่งการมองภาพที่ยืนอยู่บนฝั่งตรงข้ามโดยยังไม่ได้ก้าวลงน้ำ เพราะความพยายามวางแผนเตรียมการอย่างรอบคอบอาจหมายถึงสภาพที่ไม่เคยมีโอกาสได้ลงมือทำเลยก็ได้ การทรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่ง คือ การลงมือทำ โดยมีวิธีการนำไปสู่การดำเนินการให้เกิดผลอย่างรวดเร็ว ลงมือปฏิบัติ (ในลักษณะของการร่ายกลอนสด และเรียนรู้ระหว่างการปฏิบัติ) รวมทั้งอดทนที่จะทำซ้ำ ๆ ไม่ใช่การคิดจินตนาการ วางแผน หรือถกเถียงกันเท่านั้น

                   10. การทำรีเอ็นจิเนียริ่งโดยไม่สนใจกับความรู้สึกหรือความกังวลใจของสมาชิกอื่นในองค์การ การดำเนินงานรื้อปรับระบบอาจเป็นการลงมือปฏิบัติคล้ายกับการทำงานของวิศวกรจริง ๆ โดยต่างใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ออกแบบและลงมือทำ โดยมีความรู้สึกว่าการดำเนินการนั้นนำไปหสู่สิ่งที่ดีกว่า เป็นประโยชน์ และจะนำไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองของธุรกิจหรือองค์การ และเชื่อว่าสมาชิกอื่นในองค์การจะให้การยอมรับการออกแบบใหม่หรือกระบวนการใหม่ที่สร้างขึ้นอย่างเต็มอกเต็มใจและโดยอัตโนมัติ ทั้งที่ในชีวิตจริงสมาชิกขององค์การอาจจะไม่ได้ให้ความสนใจกับกระบวนการใหม่หรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมาของการรื้อปรับระบบใหม่แม้แต่น้อย ในทางตรงข้าม คนทั่วไปส่วนใหญ่มีคำถามสำคัญเพียงคำถามเดียวคือ มีอะไรสำหรับฉัน? หรือ ฉันจะได้อะไร ? มากกว่า ดังนั้น ความพยายามในการดำเนินการรื้อปรับระบบให้สำเร็จ องค์การหรือผู้ดำเนินการจะต้องให้ความสนใจความต้องการของบุคคล ความรู้สึกกังวลใจ รวมทั้งผลกระทบหรือผลประโยชน์ที่สมาชิกในองค์การคาดหวังว่าจะได้รับจากการดำเนินการรื้อปรับระบบด้วย

 

บทสรุป

                   การรื้อปรับระบบเป็นแนวคิดจากญี่ปุ่น ที่ได้รับการพัฒนาโดยชาวตะวันตก ทำนองเดียวกับการควบคุมคุณภาพ หรือ Q.C.C.(Quality Control Circle) ที่พัฒนามาเป็นการ บริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์กร T.Q.M. (Total Quality Management) และมีนักวิชาการชาวตะวันตกหลายท่านที่กล่าวอ้างว่าตนเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดและแนวทางปฏิบัติในการทำรีเอ็นจิเนียริ่งหรือการรื้อปรับระบบ อย่างไรก็ตาม คงต้องยอมรับว่า แฮมเมอร์ และ แชมปี้ เป็นผู้เผยแพร่แนวคิดหลักการ และแนวทางปฏิบัติในการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ ผ่านหนังสือ Reengineering the Corporation จนเป็นที่ยอมรับและกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง นับแต่ปี 1993 เป็นต้นมา

                   การรีเอ็นจิเนียริ่ง เริ่มจากการตระหนักรู้และยอมรับอิทธิพลหรือผลกระทบของสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศที่มีต่อธุรกิจหรือองค์การ โดยเฉพาะปัจจัยสภาพแวดล้อมเกี่ยวกับลูกค้า การแข่งขัน และลักษณะของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งแตกต่างไปจากลักษณะของสภาพแวดล้อมในช่วงเวลาก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะการตระหนักรู้ ยอมรับ และเป็นผู้ริเริ่มที่จะทำการรีเอ็นจิเนียริ่งของผู้บริหารระดับสูงของธุรกิจหรือองค์การ ทำนองเดียวกับนักวิชาการด้านพัฒนาองค์การ (Organization Development) ลักษณะสำคัญหรือจุดเน้นของการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งอยู่ที่ การมุ่งปรับเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงาน การทำความเข้าใจและปรับเปลี่ยนที่แนวคิดพื้นฐาน สมมุติฐาน หรือหลักเกณฑ์เดิม การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการมุ่งสู่ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่หรือผลลัพธ์อันใหญ่หลวง ในทางปฏิบัติ มีธุรกิจและองค์การหลายแห่งต่างกล่าวอ้างว่าหน่วยงานของตนได้นำการรื้อปรับระบบมาประยุกต์ใช้ในหน่วยงานของตนด้วย เช่น ธนาคารกสิกรไทย ธนาคารกรุงไทย กรมการศึกษานอกโรงเรียน ฯลฯปัจจุบัน การรีเอ็นจิเนียริ่งกลับคงเหลือเพียงแนวคิด หลักการและหนังสือพ็อคเก็ตบุ๊คบางเล่มที่มีการแปล การเรียบเรียง หรือเขียนขึ้นเมื่อสิบกว่าปีที่ผ่านมาเท่านั้นปรากฏการณ์ดังกล่าวอาจมีสาเหตุจากความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ภาวะผู้นำ โดยเฉพาะความมุ่งมั่นตั้งใจของผู้บริหารระดับสูง และการให้ความยอมรับกับการรื้อปรับหรือการปรับเปลี่ยนนับแต่แนวคิดพื้นฐานหรือสมมุติฐานของกระบวนการเดิม ซึ่งเท่ากับความพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การในสังคมไทย รวมทั้งค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูงสำหรับการรื้อปรับระบบ และความกล้าหาญในการบุกเบิก ลงมือปฏิบัติ และเรียนรู้ในระหว่างการดำเนินงานรื้อปรับระบบ มากกว่าที่จะคาดการณ์และวางแผนไว้ล่วงหน้าอย่างแน่นอน ชัดเจน ซึ่งเป็นที่ยอมรับได้น้อยมาก โดยเฉพาะในกรณีขององค์การภาครัฐที่ไม่อยู่ในฐานะที่จะลงมือทดลองหรือปฏิบัติ เนื่องจากระบบการบริหารภาครัฐเรียกร้องถูกกำหนดให้ต้องการความละเอียดรอบคอบ และชัดเจนในการดำเนินงาน เพื่อรองรับระบบการควบคุม ตรวจสอบ ความโปร่งใส และความเป็นธรรมอย่างค่อนข้างเข้มงวด

จุดเด่นที่สำคัญและน่าสนใจของการรื้อปรับระบบหรือการทำรีเอ็นจิเนียริ่งสำหรับนักรัฐประศาสนศาสตร์ 

คือ การให้ความสนใจและตระหนักรู้ถึงสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศที่มีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อธุรกิจหรือองค์การ โดยเฉพาะลักษณะของความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วรุนแรง และกว้างขวางในปัจจุบัน ความสำคัญของภาวะผู้นำ การเสริมสร้างและพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์การ โดยเฉพาะความกล้าหาญในการริเริ่ม เปลี่ยนแปลง ความมุ่งมั่นตั้งใจ และความแน่วแน่ในการปรับปรุงการบริหารหรือการพัฒนาองค์การ ตอบสนองความเรียกร้องต้องการของลูกค้าหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholder) ทั้งภายนอกและภายในองค์การ เพื่อให้องค์การสามารถธำรงอยู่และเจริญก้าวหน้าสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมหรือระบบนิเวศขององค์การในแต่ละช่วงเวลาได้อย่างทันเหตุการณ์และมีประสิทธิภาพ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

เชิงอรรถ

 

[1] ดูรายละเอียดเกี่ยวกับคำว่าสภาพแวดล้อม(Environment) และนิเวศวิทยา ( Ecology)รวมทั้งรายละเอียดเกี่ยวกับแนวคิดเรื่องสภาพแวดล้อมของการจัดการใน ติน ปรัชญพฤทธิ์ ,สภาพแวดล้อมของการจัดการ, ภาควิชารัฐประศาสนศาสตร์ คณะรัฐศาสตร์จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, รวมบทความและงานวิจัย ที่ระลึกการเกษียณอายุราชการ ศาสตราจารย์ ดร. ติณปรัชญพฤทธิ์ ภาควิชารัฐประศาสนศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 30 กันยายน2542, ไม่ปรากฏสถานที่พิมพ์, 2542.

 

[2] ปริทรรศน์ พันธุบรรยงก์ (ดร.) แปลและเรียบเรียง , BestPractices in Reengineeriogรีเอนจิเนียริ่งภาคปฏิบัติ , กรุงเทพ ฯ แมคกรอ ฮิล อินเตอร์เนชั่นแนล เอ็นเตอร์ไพร์ส , อิงค์ , 2540 , หน้า 1 37.

 

[3] ดูรายละเอียดใน Hammer, Michael and Champy,James , Reengineering the Corporation A Manifestofor Business Revolution , London : Nicholas BrealeyPublishing , 1993 , pp. 32 36. และใน ปริทรรศน์ พันธุบรรยงก์ , ดร. แปล , รีเอ็นจิเนียริ่ง เดอะ คอร์เปอเรชั่น ,กรุงเทพ ฯ : บริษัท สยามธุรกิจและการตลาด จำกัด ,2537, หน้า 70 74.

 

[4]รายละเอียดจากเอกสาร คณะเจ้าหน้าที่วิเคราะห์งานบุคคล สำนักพัฒนาโครงสร้างส่วนราชการและอัตรากำลังสำนักงาน ก.พ., รายงานสรุปผลการดูงานและร่วมปฏิบัติงานกับทีมรีเอ็นจิเนียริ่ง ณธนาคารกสิกรไทย , เอกสารอัดสำเนาเย็บเล่ม.

 

[5]กองบรรณาธิการกรุงเทพธุรกิจ , ยกเครื่องReengineering , กรุงเทพฯ : โรงพิมพ์เนชั่นพับลิชชิ่งกรุ๊ปจำกัด, พิมพ์ครั้งที่ 3 กันยายน 2537 , หน้า 11 และ 18.

 

[6]ปริทรรศน์ พันธุบรรยงก์ , ดร. แปล , รีเอ็นจิเนียริ่ง เดอะคอร์เปอเรชั่น , เพิ่งอ้าง, หน้า 31 36.

[7]วิฑูรย์ สิมะโชคดี แปล , The ReengineeringRevolution การปฏิวัติการรีเอ็นจิเนียริ่ง ,กรุงเทพ ฯ :คู่แข่งบุ๊คส์ , 2539 , หน้า 17 45.