คิดใหม่ ทางใหม่

หนังสือที่ดีสามารถเปลี่ยนความคิดของคนได้ วิธีคิดใหม่ (A New Way to Think) สามารถเปลี่ยนรูปแบบที่ล้าสมัยที่เราใช้ในการกำหนดเกือบทุกอย่างที่เราทำ หากคุณเพียงแค่เปิดหนังสือและเปิดใจ เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะสร้างความแตกต่างได้ มันอาจเปลี่ยนชีวิตคุณ หรืออย่างน้อยก็เปลี่ยนชีวิตธุรกิจของคุณ

คิดใหม่ ทางใหม่

A New Way to Think

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

1 พฤษภาคม 2566

          บทความเรื่อง คิดใหม่ ทางใหม่ (A New Way to Think) ดัดแปลงมาจากหนังสือเรื่อง A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness ประพันธ์โดย Roger L. Martin จัดพิมพ์โดย Harvard Business Review Press; 1st edition (May 3, 2022)

            ผู้สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/a-new-way-to-thinkpdf

 

เกี่ยวกับผู้ประพันธ์

• Roger L. Martin เป็นผู้แต่งหนังสือธุรกิจที่ขายดี เช่น The Opsable Mind, The Design of Business และ Playing to Win เขาเคยเป็นคณบดีของ Rotman School of Management ที่มหาวิทยาลัยโตรอนโต
• Roger เป็นชาวแคนาดาจาก Wallenstein, Ontario ได้รับ AB จาก Harvard College โดยเน้นที่เศรษฐศาสตร์ ในปี ค.ศ. 1979 และ MBA จาก Harvard Business School ในปี ค.ศ. 1981
• เขาใช้เวลา 13 ปีในตำแหน่งผู้อำนวยการของ Monitor Company ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ระดับโลก ที่ตั้งอยู่ในเมืองเคมบริดจ์ รัฐแมสซาชูเซตส์ ซึ่งเขาดำรงตำแหน่งผู้บริหารร่วมของบริษัทเป็นเวลาสองปี

เกริ่นนำ

• เมื่อผู้นำบริษัทมาหาเขาพร้อมคำถามพื้นฐาน เช่น คุณตัดสินใจอย่างไรว่าจะเล่นที่ไหนและจะชนะได้อย่างไร? อะไรคือกุญแจสำคัญในการสร้างและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร? คุณจะออกแบบกระบวนการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จและยั่งยืนได้อย่างไร? คำตอบแรกของเขาคือทำลายมนต์สะกดของโมเดลปัจจุบัน ด้วยบันทึกเตือนใจที่พูดถึงวิธีใหม่ในการคิดเกี่ยวกับปัญหา และวิธีที่ทรงพลังและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการทำให้สำเร็จ
• เมื่อเวลาผ่านไป แนวคิดเหล่านี้ได้พัฒนาไปสู่บทความหลายบทความใน "Harvard Business Review" ของ Martin

วิธีคิดใหม่

• แนวคิดนี้ได้ปรากฏใน "A New Way to Think" ด้วยความเฉลียวฉลาดและความชัดเจนที่เป็นเครื่องหมายการค้าของเขา Martin ครอบคลุมขอบเขตการจัดการทั้งหมด โดยฉายให้เห็นถึงธรรมชาติที่แท้จริงของการแข่งขัน อธิบายว่าความสำเร็จของบริษัทหมุนรอบตัวลูกค้าอย่างไร เผยให้เห็นว่ากลยุทธ์และการดำเนินการเป็นสิ่งเดียวกันได้อย่างไร และอื่นๆ อีกมากมาย
• การอ่านหนังสือ เปรียบเสมือนได้สนทนาแบบตัวต่อตัวกับหนึ่งนักคิดธุรกิจชั้นนำของโลก
•  "วิธีคิดใหม่" เป็นแนวทางที่จำเป็นสำหรับผู้นำธุรกิจในปัจจุบันหรือใช้เป็นแรงบันดาลใจ

แบบจำลองความคิด

• Roger Martin เป็นผู้ให้คำแนะนำแก่ CEO ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก 
• จากจุดเริ่มต้น เขาตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารเกือบทุกคนที่เขาพูดคุยด้วยมี "แบบจำลอง" ซึ่งเป็นกรอบหรือวิธีคิดที่ชี้นำกลยุทธ์และกิจกรรมของพวกเขา แต่รูปแบบเหล่านี้มักจะกลายเป็นไปโดยอัตโนมัติ เมื่อไม่ได้ผล การตอบสนองโดยทั่วไปคือนำกลับมาใช้อีกครั้งด้วยความกระตือรือร้นที่มากขึ้น 
• หนังสือที่ดีสามารถเปลี่ยนความคิดของเราได้ หนังสือนี้มุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนรูปแบบที่ล้าสมัย 14 รูปแบบ ที่เราใช้ในการกำหนดรูปแบบเกือบทุกอย่างในการทำธุรกิจ

หมวดที่ 1 บริบท

- การแข่งขัน (มันเกิดขึ้นที่แนวหน้า ไม่ใช่ที่สำนักงานใหญ่) 

• “ไม่ใช่บริษัทที่แข่งขันกัน แต่เป็นผลิตภัณฑ์และบริการของพวกเขา”
• Martin ให้เหตุผลว่า เนื่องจากพนักงานที่ใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด รู้ดีที่สุดว่าจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างไร องค์กรต่างๆ จึงควรเปลี่ยนปิรามิดธุรกิจแบบดั้งเดิมให้กลับหัว เนื่องจากลำดับชั้นมักจะทำให้มองเห็นไม่ชัดเจนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงแนวหน้า อำนาจการตัดสินใจจึงควรถูกย้ายไปยังที่ที่ปัญหากำลังได้รับการแก้ไข และสร้างมูลค่าให้กับลูกค้ามากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
• ในการที่พนักงานแนวหน้าต้องสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ผู้ที่มีลำดับชั้น 'เหนือกว่า' พวกเขา ควรอยู่ในตำแหน่งห่วงโซ่ด้วยการให้การสนับสนุน เพื่อใช้ประโยชน์จากขนาดและขอบเขตการดำเนินงาน

สร้างสมรรถนะในการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

• “ไม่มีธุรกิจใดที่สามารถแข่งขันในแนวหน้าได้ ด้วยมือข้างหนึ่งที่ถูกมัดไว้ข้างหลังโดยชนชั้นที่อยู่ด้านบน ซึ่งทำให้ไม่สร้างคุณค่าเพียงพอที่จะถ่วงดุลกับต้นทุน”
• จากตรรกะนี้ เขาเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการเน้นการสร้างความสามารถที่จำเป็นในการสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และคือสิ่งเหล่านี้เท่านั้น 
• เขายังให้คำแนะนำอีกสองข้อเพื่อมุ่งเน้นที่ความพยายามของธุรกิจคือ เลิกผลิตภัณฑ์และบริการแนวหน้าที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และขยายไปสู่ด้านที่เป็นความสามารถขององค์กร (จึงจะสร้างคุณค่าเพิ่มที่สำคัญได้ )

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย – ให้ความสำคัญกับลูกค้ามากกว่าผู้ถือหุ้น (เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นอย่างแท้จริง ให้ถือว่าลูกค้ามาก่อนผู้ถือหุ้น)

• “จุดประสงค์หลักของธุรกิจคือการได้มาและรักษาลูกค้าไว้” — Peter Drucker
• คุณค่าของผู้ถือหุ้นจะขึ้นอยู่กับความคาดหวังของผลประกอบการของบริษัทในอนาคตเสมอ
• Martin ให้เหตุผลว่า วิธีที่ดีที่สุดคือ การมุ่งเน้นที่คุณค่าของลูกค้าเสมอ เพื่อสร้างคุณค่าให้ได้มากที่สุด และมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
• ในการเพิ่มคุณค่าของผู้ถือหุ้นและดูน่าสนใจสำหรับ CEOs คณะกรรมการ และผู้ถือหุ้น ที่ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ที่พวกเขาได้รับจากการเพิ่มมูลค่าในระยะสั้น แต่ในระยะยาว ไม่มีอะไรสร้างคุณค่าของผู้ถือหุ้นที่ยั่งยืนได้ เท่ากับการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า

ลูกค้า (ใช้วิธีที่คุ้นเคยมักจะดีกว่าวิธีที่สมบูรณ์แบบ)

• จิตวิทยาด้านพฤติกรรมบอกว่า การตัดสินใจซื้อส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอารมณ์และเหตุผลที่ไม่ต้องคิดมาก 
• ซึ่งหมายความว่า ต้องใช้มากกว่าแค่การนำเสนอคุณค่าที่แข็งแกร่งกว่า ในการทำให้ลูกค้าเลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่อยู่ในใจของพวกเขา
• Martin นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับความได้เปรียบสะสม ซึ่งเป็นกระบวนการเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์ที่ได้รับความนิยมอยู่แล้วโดยสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่มีอยู่ เมื่อทำถูกต้องแล้ว สิ่งนี้จะเพิ่มประโยชน์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยทำให้แน่ใจว่ามีความเกี่ยวข้อง และหลีกเลี่ยงการหยุดชะงักทางธุรกิจ 
• ทั้งหมดนี้จะไม่ต้องมีการสร้างแบรนด์ใหม่และ/หรือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

กฎพื้นฐาน 4 ข้อ

• ผู้ประพันธ์ให้กฎพื้นฐานสี่ประการในการปฏิบัติ คือ
• 1. เป็นที่นิยมตั้งแต่เนิ่น ๆ (Become popular early) แข่งขันด้านราคา ชิงส่วนแบ่งตลาด และทำให้ตราสินค้าของคุณฝังแน่นในใจผู้คน
• 2. ออกแบบให้ติดเป็นนิสัย (Design for habit) ให้แน่ใจว่าเป็นเรื่องง่ายสำหรับลูกค้าที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์ของคุณเป็นส่วนหนึ่งของวันและชีวิตของพวกเขา
• 3. สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ภายในแบรนด์ (Innovate inside the brand) อย่าเปลี่ยนแปลงมากจนสูญเสียคุณค่าของตราสินค้าที่มีอยู่แล้ว
• 4. ทำให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่าย (Keep communication simple) เพราะผู้คนตอบสนองได้ดีที่สุด ต่อข้อความที่ไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักในการทำความเข้าใจ

หมวดที่ 2 วิธีการเลือก

- กลยุทธ์ (ในเรื่องกลยุทธ์ สิ่งที่มีค่าคือสิ่งที่จะต้องทำให้เป็นจริง ไม่ใช่สิ่งที่เป็นจริง)

• “การวางกลยุทธ์แบบเดิมมักจะมุ่งเน้นไปที่ปัญหาหรือเรื่องต่างๆ เช่น ผลกำไรหรือส่วนแบ่งตลาดที่ลดลง”
• Martin ส่งเสริมกระบวนการ 7 ขั้นตอน ที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างความเป็นไปได้เชิงกลยุทธ์ การประเมินสิ่งที่จะต้องเป็นจริงสำหรับความเป็นไปได้แต่ละข้อ เพื่อเป็นทางเลือกที่ยอดเยี่ยม และทำการทดสอบเพื่อตอบคำถามที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ
• เขาเน้นย้ำว่า กระบวนการควรจริงจังกับผู้คนที่เกี่ยวข้อง ความคิดของพวกเขา และโดยเฉพาะอย่างยิ่งความกังวลของพวกเขา

การเปลี่ยนกรอบความคิด

• กระบวนการนี้ดูเหมือนผิวเผิน แต่กลายเป็นเรื่องยากสำหรับทีมผู้บริหารจำนวนมาก เนื่องจากพวกเขาจำเป็นต้องเปลี่ยนความคิดในหลายๆ กรณี คือ
• จาก “เราควรทำอย่างไร?” เป็น “เราจะทำอะไรได้บ้าง?”
• จาก “ฉันเชื่ออะไร?” เป็น  “ฉันต้องเชื่ออะไร?”
• จาก “คำตอบที่ถูกต้องคืออะไร?” เป็น “คำถามที่ถูกต้องคืออะไร? เราต้องรู้อะไรเป็นพิเศษเพื่อการตัดสินใจที่ดี?”

ข้อมูลและจินตนาการ (การสร้างตัวเลือกที่ยอดเยี่ยม ต้องใช้จินตนาการมากกว่าข้อมูล)

• โรงเรียนธุรกิจพยายามบอกเราว่า ธุรกิจเป็นวิทยาศาสตร์ แต่การแข่งขันในตลาดและการแก้ปัญหาของลูกค้าเป็นความท้าทายที่ซับซ้อน การสังเกตและวิเคราะห์ข้อมูลย้อนหลังจะทำให้เราไม่เห็นภาพรวมทั้งหมด
• Martin ให้เหตุผลว่า สถานการณ์ในการตัดสินใจสามารถแยกออกเป็นส่วนๆ ที่มีลักษณะตามความจำเป็น (สิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงไม่ได้) หรือโดยความเป็นไปได้ (สิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงได้) แนวทางแรกควรทำด้วยความแม่นยำทางวิทยาศาสตร์และการวิเคราะห์ ในขณะที่วิธีหลังควรใช้จินตนาการและการทดลองจะดีกว่า 
• การสร้างสมดุลของกระบวนทัศน์ทั้งสองนี้ จะเป็นศูนย์กลางของการตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนเสมอ

การเล่าเรื่อง (Storytelling) 

• การเล่าเรื่อง เป็นเครื่องมือหลักในการสำรวจความเป็นไปได้ที่ไม่รู้จัก รวมทั้งการมีส่วนร่วมและความผูกพันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และใช้สำหรับการสร้างเรื่องเล่าที่โน้มน้าวใจเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ที่สามารถสร้างต้นแบบ  ทดสอบ และประเมินได้
• “ข้อเท็จจริงที่ว่าการวิเคราะห์ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น ไม่ได้หมายความว่ามันควรจะใช้ในการขับเคลื่อนการตัดสินใจทางธุรกิจทุกอย่าง”

หมวดที่ 3 วิธีการทำงาน 

- วัฒนธรรม (คุณสามารถเปลี่ยนได้ โดยการเปลี่ยนวิธีการทำงานร่วมกันของแต่ละคนเท่านั้น)

• “กลยุทธ์ใด ๆ ที่ไม่ได้ระบุไว้ในวัฒนธรรมที่มีอยู่ของบริษัทจะล้มเหลว เว้นแต่ว่าวัฒนธรรมนั้นจะสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างที่สุด”
• เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับวัฒนธรรม หลายคนจึงเห็นความจำเป็นในการ "ปรับใช้" การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม เพื่อตอบสนองกลยุทธ์ที่เลือก สิ่งนี้กลายเป็นความพยายามที่ซับซ้อน ขึ้นอยู่กับกลไกในสามโดเมน คือ
• 1. เป็นทางการ (formal) ซึ่งผู้นำสามารถควบคุมได้ในระดับมาก
• 2. ระหว่างบุคคล (interpersonal) ปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างบุคคลต่างๆ
• 3. วัฒนธรรม (cultural) ความจริงที่ฝังแน่น มักไม่ได้วางแผนและไม่มีเอกสาร

งานที่ใช้ความรู้ (คุณต้องจัดการโดยใช้โครงการเป็นหลัก ไม่ใช่วิธีการทำงาน)

• “ตัวขับเคลื่อนสำคัญสองประการของผลผลิตในกระบวนการผลิตใดๆ คือ วิธีการจัดโครงสร้างงาน และความสามารถของบริษัทในการเก็บบทเรียนจากประสบการณ์”
• เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ จัดได้ว่าเป็น 'ผู้ตัดสินใจในการผลิต’ ดังนั้นโครงสร้างการทำงานที่ยึดตามแบบแผนและงานประจำจึงมีสำคัญน้อยกว่า
• การผลิตโดยใช้ความรู้ที่ไม่ใช้รูปแบบที่ถาวร และการมีแนวทางแบบ 'การไหลของงาน' สำหรับองค์กร ดูเหมือนจะเป็นแนวทางดีกว่า

ขั้นตอนการสร้างคุณค่า

• เมื่อพูดถึงการเรียนรู้จากประสบการณ์ Martin อธิบายว่ามีสามขั้นตอน คือ
• 1. ความลึกลับ (Mystery) ที่ซึ่งทุกสิ่งไม่เป็นที่รู้จัก และการเรียนรู้จะเกิดขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหา
• 2. ความรู้เดิม (Heuristics) ที่ซึ่งองค์ความรู้มีอยู่ และใช้งานโดยผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ประสบการณ์ โดยพิจารณาจากวิจารณญาณของพวกเขา
• 3. ความรู้ใหม่ (Algorithm) ความรู้ถูกพัฒนาเป็นสูตรสำเร็จที่ใช้งานง่าย และมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• คุณค่าถูกสร้างขึ้นในทั้งสามขั้นตอน การเปลี่ยนความรู้เดิมเป็นความรู้ใหม่ที่มีความสามารถในการปรับเปลี่ยน ใช้เปลี่ยนองค์กรแห่งการเรียนรู้ให้เป็น 'โรงงานแห่งการตัดสินใจ'

หน้าที่หน่วยงานในองค์กร (ให้มีกลยุทธ์ของพวกเขาเอง)

• HR, IT, R&D, การเงิน และหน่วยงานสนับสนุนอื่น ๆ ขององค์กรต้องการกลยุทธ์ (ด้วยการไตร่ตรองอย่างรอบคอบของตัวเลือกของงานที่เผชิญหน้า) เพื่อหลีกเลี่ยงสองหลุมพรางแห่งการทำลายล้าง คือทำทุกอย่างที่หน่วยธุรกิจต้องการโดยสูญเสียความสามารถในการมุ่งเน้นขององค์กร อีกประการหนึ่งคือมุ่งการทำหน้าที่ตนเองโดยไม่สนใจใคร
• เช่นเดียวกับองค์กรผลิตภัณฑ์อื่นๆ หน่วยงานสนับสนุนขององค์กรจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ที่สร้างความสมดุลระหว่างการทำงานให้เหมาะสม โดยให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าภายใน ซึ่งก็คือหน่วยธุรกิจ และตัวองค์กรเอง

การจ้างงานภายนอก

• ระบบการทำงานกับกลยุทธ์ ควรตอบคำถามหลักสองข้อ คือ
• 1. องค์กรทำงานอย่างไรในปัจจุบัน และอะไรคือตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ได้มาจากการทำงานนี้
• 2. มีงานใดที่นำเสนอคุณค่าต่อส่วนต่าง ๆ ขององค์กร ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรบ้าง
• ท้ายที่สุดแล้ว การงานที่ไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจได้รับผลกำไรคุ้มทุนได้ ควรมอบหมายให้กับผู้ให้บริการจากภายนอก

หมวดที่ 4 กิจกรรมหลัก

- การวางแผน (ให้ตระหนักว่าไม่สามารถทดแทนกลยุทธ์ได้)

• การวางแผนอาจเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการรับมือกับความกลัวในสิ่งที่ไม่รู้ แต่ความกลัวและความรู้สึกไม่สบายเป็นส่วนสำคัญของการวางกลยุทธ์”
• เพื่อหลีกเลี่ยงความกลัวและความไม่สบายใจนี้ ผู้นำหลายคนตกอยู่ในกับดักหนึ่งในสามประการ ซึ่งทั้งหมดนี้ ทำให้เข้าใจถึงความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับงานเชิงกลยุทธ์ คือ
• 1. เริ่มวางแผนตั้งแต่เนิ่น ๆ เพราะการวางแผนเป็น 'แบบฝึกหัดที่ทำได้อย่างละเอียดและสะดวกสบาย’
• 2. มุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายเพราะจะเพิ่มความรู้สึกในการควบคุม
• 3. การระบุและสร้าง 'ความสามารถเชิงกลยุทธ์' เนื่องจากสามารถรู้และควบคุมได้ดีกว่าแนวโน้มของลูกค้า และองค์ประกอบอื่นๆ ในบริบทภายนอก

ความไม่แน่นอนของกลยุทธ์

• เนื่องจากกลยุทธ์นั้นต้องคำนึงถึงความซับซ้อนและความไม่แน่นอน เราต้องตระหนักว่า ไม่มีกลยุทธ์ใดที่สมบูรณ์แบบเสมอไป แต่เป็นกระบวนการทดลองอย่างต่อเนื่อง
• “มันเป็นผลมาจากกระบวนการคิดที่เรียบง่ายและที่ซับซ้อน และพร้อมที่พิจารณาว่า จะต้องทำอย่างไรจึงจะบรรลุสิ่งที่คุณต้องการ จากนั้นจึงค่อยประเมินว่าสามารถทำให้เป็นความเป็นจริงได้หรือไม่”

การดำเนินการให้สำเร็จ (ให้ยอมรับว่าเป็นสิ่งเดียวกับกลยุทธ์)

• “เราควรถือว่าบริษัทเป็นแม่น้ำที่ไหลเชี่ยวซึ่งไหลลงมาจากบนลงล่าง”
• หลายคนจินตนาการถึงแนวทางบังคับบัญชาในองค์กร โดยแยกกลยุทธ์ด้านบนออกจากการดำเนินการด้านล่าง 
• การใช้คำพูดเช่น "กลยุทธ์มักล้มเหลวเพราะไม่ได้มีการดำเนินการอย่างดี" ชี้ให้เห็นถึงการตำหนิซึ่งกันและกัน และการขาดความเป็นเจ้าของ ซึ่งการแบ่งแยกดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะถูกสร้างขึ้นมา
• แนวทางที่ดีกว่าคือ การอนุญาตให้ทุกคนในองค์กรเลือกกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับระดับของตน และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการเชื่อมช่องว่างระหว่างตัวเลือก การดำเนินการ และผลลัพธ์ นี่คือสิ่งที่ต้องทำ เพื่อให้บรรลุการทดลองเชิงกลยุทธ์ และการเรียนรู้ที่กล่าวถึงข้างต้น

คนเก่ง (ความรู้สึกเป็นคนพิเศษสำคัญกว่าค่าตอบแทน)

• “ตลอด 40 ปีที่ผมทำงานกับคนเก่งที่มีความสามารถระดับแนวหน้าจริงๆ ผมไม่เคยพบคนเก่งที่มีความสามารถจริงๆ เลยแม้แต่คนเดียว ที่มีแรงจูงใจเพียงอย่างเดียวคือค่าตอบแทนที่สูง”
• เนื่องจากธุรกิจต่างๆ จำนวนมากขึ้นต้องพึ่งพาบุคลากรที่มีความรู้และทักษะเฉพาะตัว ความสามารถในการจัดหาและรักษาบุคลากรเหล่านี้ไว้ จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนานวัตกรรมและธุรกิจทุกประเภท 
• การรู้สึกว่าตัวเองมีค่า ดูเหมือนจะเป็นตัวขับเคลื่อนหลักสำหรับคนเก่งๆ หลายๆ คน แต่การชดเชยเพียงอย่างเดียว เป็นรูปแบบที่เรียบง่ายเกินไปสำหรับการแสดงคุณค่านั้น 

สิ่งที่ไม่ควรปฏิบัติกับคนเก่ง

• จากประสบการณ์ของเขา Martin ให้กฎ "ไม่ควรทำ" สามข้อ เพื่อช่วยให้พนักงานที่มีความรู้ระดับสูงรู้สึกชื่นชม
• 1. ไม่ปฏิเสธความคิดของพวกเขา
• 2. อย่าปิดกั้นการพัฒนาของพวกเขา
• 3. อย่าละทิ้งโอกาสที่จะยกย่องพวกเขา

นวัตกรรม (การปรับเปลี่ยนการออกแบบนั้นสำคัญพอๆ กับตัวนวัตกรรม)

• “ยิ่งสิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบมีความซับซ้อนและจับต้องได้น้อยลงเท่าใด นักออกแบบก็จะยิ่งละเลยผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นได้น้อยลงเท่านั้น”
• การออกแบบกำลังถูกใช้เพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น แต่หลักการสำคัญของการคิดเชิงออกแบบมักถูกมองข้ามคือ การมีปฏิสัมพันธ์ซ้ำๆ ระหว่างการออกแบบ/การพัฒนา และการปรับเปลี่ยน/การนำไปใช้ 
• เมื่อทั้งความซับซ้อนของความท้าทายและจำนวนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพิ่มมากขึ้น การทดลอง การวัดผล และการปรับปรุงตามผลลัพธ์และข้อเสนอแนะ จะช่วยในการปรับตัว และทำให้แน่ใจว่าสิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบนั้นเป็นทางออกที่ดีที่สุด
• ความต้องการให้การออกแบบและการริเริ่มการปรับเปลี่ยนควรทำงานควบคู่กันไป โดยมีวงจรการเรียนรู้ร่วมกัน เพื่อให้มั่นใจว่า กระบวนการนำไปใช้งานได้รับความสนใจมากพอๆ กับสิ่งประดิษฐ์

การลงทุน (คุณค่าถูกตั้งค่าใหม่ทันทีที่ลงทุน)

• “หากบริษัทต่าง ๆ สามารถชื่นชมที่ตลาดทุนจัดการกับความคาดหวังมากกว่าข้อเท็จจริงในอดีต และทำการตัดสินใจลงทุนตามนั้น บริษัท PE (Private Equity) อาจจะสูญเสียแหล่งกำไรที่ใหญ่ที่สุดแหล่งหนึ่งของพวกเขา”
• Martin ชี้ให้เห็นถึงจุดอ่อนในวิธีการที่หลายบริษัทคำนวณการสร้างคุณค่าจากหน่วยธุรกิจ พวกเขาชอบการลงทุนที่คุณค่าถูกสร้างขึ้นแล้ว และมักจะประเมินมูลค่าที่อาจเกิดขึ้นจากนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงต่ำเกินไป
• สิ่งนี้ไม่เพียงสร้างการตั้งค่าสำหรับการเดิมพันที่ปลอดภัยและการเพิ่มประสิทธิภาพโดยทำให้การลงทุนในโอกาสใหม่ ๆ นั้นยากขึ้น แต่ยังสร้างความไม่สมดุลของข้อมูลที่อาจทำลายคุณค่าอีกด้วย
• แทนที่จะสะท้อนถึงศักยภาพการสร้างมูลค่าที่แท้จริงของหน่วยธุรกิจ ความคาดหวังที่ต่ำกลับเป็นโอกาสในการเก็งกำไรที่นักลงทุนภายนอก เช่น บริษัท PE ที่สามารถเอาเปรียบและทำได้บ่อยครั้ง

M&A: Mergers and Acquisitions (การควบรวมที่คุณต้องให้คุณค่าเพื่อให้ได้คุณค่า)

• “ข้อตกลง M&A น้อยมากที่สร้างคุณค่า และโดยทั่วไปต้องมีการจัดการอย่างระมัดระวังและความเข้าใจเป็นอย่างดีว่า อะไรที่ขับเคลื่อนคุณค่าของบริษัทที่ได้มา”
• เป็นเรื่องง่ายที่จะยอมรับว่า M&A ที่ดีที่สุดคือ จุดที่ผู้ซื้ออยู่ในตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครในการดึงคุณค่าจากธุรกรรม และในมุมมองในภาพใหญ่ที่ต้องการคือเพื่อให้พวกเขาเพิ่มความสามารถในการสร้างคุณค่าของการได้มา

ผู้ซื้อต้องมีความสามารถดังนี้

• 1. เป็นผู้ให้บริการเงินทุนเพื่อการเติบโตอย่างชาญฉลาด ด้วยการทำความเข้าใจตลาดและโดเมนอย่างถี่ถ้วน
• 2. ให้การกำกับดูแลด้านการจัดการที่ดีขึ้น คือทิศทางเชิงกลยุทธ์ ระเบียบวินัยและกระบวนการขององค์กร
• 3. การถ่ายทอดทักษะที่มีคุณค่า และมีความสำคัญต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน
• 4. แบ่งปันความสามารถที่มีคุณค่า เพื่อให้การซื้อกิจการได้รับประโยชน์จากฟังก์ชันพิเศษที่มีคุณค่าและ/หรือการประหยัดต่อขนาดของผู้ซื้อ
• Martin ยังนำเสนอเหตุผลว่าทำไมหลายบริษัทยังคงมองว่า M&A เป็นกลยุทธ์ที่น่าดึงดูด แม้ว่าจะมีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถสร้างคุณค่าด้วยวิธีเหล่านี้

แนวคิดหลักของหนังสือ (แบบจำลองรุ่นเก่าและรุ่นใหม่)

• แนวคิดหลักของหนังสือเล่มนี้คือ เรามักจะพึ่งพาโมเดลเก่ามากเกินไป และจำเป็นต้องมีความกล้าหาญและมีการทดลองเพื่อสร้างโมเดลใหม่ หากคุณใช้โมเดลและไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ถึงเวลาท้าทายโมเดลนั้น แม้ว่าโมเดลนั้นจะมีความน่าเชื่อถือสูงและเคยมีประโยชน์อย่างดีมาแล้วก็ตาม
• มีอีกประการหนึ่งนั่นคือ การใช้แนวทางซ้ำๆ เพื่อรับมือกับความท้าทายที่ซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ เมื่อมีสิ่งไม่รู้มากมายและคุณไม่สามารถคาดการณ์ได้ ดังนั้นสิ่งที่คุณควรทำคือการทดลอง รับคำติชม วัดผล และเรียนรู้ให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้แน่ใจว่า คุณได้แก้ปัญหาที่ถูกต้องด้วยวิธีที่ดีที่สุด สิ่งนี้นำไปสู่การออกแบบและพัฒนาทุกสิ่ง ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ไปจนถึงกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลงและการปรับเปลี่ยนขององค์กรและสังคม

 

5 บทเรียนที่ได้เรียนรู้

• 1. หากคุณไม่ระวัง แบบจำลองของคุณอาจเป็นเจ้าของคุณได้ (If you are not careful, your models can come to own you.)
• 2. การสมมติว่าคนในองค์กรก็เหมือนกับคนทั่วไป (Assume that people in corporations are just like regular people.)
• 3. การวิเคราะห์ข้อมูลเป็นศัตรูของการเปลี่ยนแปลง (Data analytics are the enemy of change.)
• 4. อาคารสำนักงานเป็นโรงงานผลิตการตัดสินใจ (Office towers are factories that manufacture decisions.)
• 5. งานหลักของผู้บริหารองค์กรไม่ใช่การประสานงานในระดับล่าง แต่เป็นการช่วยพวกเขาในการแข่งขัน (Corporate management’s primary job is not coordinating the lower levels, but rather assisting them in competing.)

บทเรียนที่ 1. หากคุณไม่ระวัง แบบจำลองของคุณอาจเข้ามาเป็นเจ้าของคุณได้

• มนุษย์ไม่ได้ตัดสินใจแบบสุ่ม เราดำเนินการตามวิธีที่เรากำหนดกรอบและความเข้าใจบริบทของเรา นั่นคือ เราจำลองโลกของเราเพื่อเลือกการกระทำของเรา ไม่ว่าเราจะรู้ตัวว่าเรากำลังใช้แบบจำลองหรือไม่ก็ตาม
• แบบจำลองบางอย่างมีแนวโน้มที่จะได้ผล เช่น สุภาพกับบริกร/พนักงานเสิร์ฟของคุณ และคุณอาจจะได้รับการบริการที่ดีขึ้น 
• แต่บางอย่างใช้ไม่ได้ เช่น เมื่อบุคคลที่ผม (ผู้ประพันธ์) พูดคุยด้วยไม่เห็นด้วยกับผม แบบจำลองของผมที่เคยเป็นคือ อธิบายมุมมองของผมอย่างหนักแน่นมากขึ้น ผมไม่รู้ว่านั่นคือแบบจำลองที่ฝังตัวอยู่ (ที่ผมคิดว่าเป็นแนวทางที่ถูกต้อง)
• ผมไม่ได้รับการชื่นชม ยิ่งผมใช้โมเดลของผมมากเท่าไหร่ ความขัดแย้งก็ยิ่งฝังแน่นมากขึ้นเท่านั้น แต่นั่นไม่ได้หยุดผมจากการใช้โมเดลของผม จนกระทั่งผมได้พบกับนักปราชญ์ Chris Argyris ผู้ล่วงลับ ซึ่งช่วยให้ผมเข้าใจว่าแบบจำลองของผมว่ามีข้อบกพร่อง และแบบจำลองที่ดีกว่าคือการสอบถามมุมมองของบุคคลอื่น รูปแบบที่แนะนำของเขาคือ สร้างความสมดุลระหว่างการสนับสนุนประเด็นของผมกับการสอบถามบุคคลอื่น
• ก่อนที่จะมีการแทรกแซงของ Chris แบบจำลองของผมเป็นเจ้าของผม ผมทุ่มเทให้กับมันแม้ว่ามันจะขาดผลลัพธ์ที่ดีก็ตาม เมื่อผมเป็นเจ้าของโมเดลใหม่แล้ว ผมใช้มันอย่างมีสติเพราะมันใช้งานได้จริง และด้วยเหตุนี้โมเดลนี้จึงสมควรอยู่ในกล่องเครื่องมือโมเดลของผม

บทเรียนที่ 2. การสมมติว่าคนในองค์กรก็เหมือนกับคนทั่วไป

• ในขอบเขตของบรรษัท มีข้อสันนิษฐานโดยปริยายซึ่งเป็นแบบจำลองที่ถือได้ว่า เมื่อบุคคลเข้าสู่บรรษัท บุคคลนั้นจะเปลี่ยนไปเป็นเผ่าพันธุ์อื่นคือ บุคลากร 
• ดังนั้นเราจึงไม่ควรปฏิบัติต่อพวกเขาในแบบที่เราจะปฏิบัติต่อบุคคลนอกขอบเขตของบริษัท (นั่นเป็นแบบอย่างที่ไม่ดี)“
• มนุษย์ไม่ได้เปลี่ยนแปลงในทันทีเมื่อพวกเขาข้ามเขตแดนไปสู่องค์กร”
• โมเดลของบริษัทเรื่อง บุคลากร ถือว่าหากเราต้องการดึงดูด จูงใจ และรักษาผู้มีความสามารถระดับสูงไว้ เครื่องมือที่สำคัญที่สุดก็คือการจ่ายชดเชย หากบริษัทอื่นสามารถจ่ายเงินให้พวกเขาได้มากกว่านี้ เราก็จะสูญเสียพวกเขาไป
• นี่เป็นวิธีที่คนนอกองค์กรมีพฤติกรรมแบบนี้หรือไม่? พวกเขามีแรงจูงใจเป็นอันดับแรกและสำคัญที่สุดด้วยค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสูงสุด สำหรับกิจกรรมใดก็ตามที่พวกเขามีส่วนร่วมหรือไม่? คุณเลือกกิจกรรมของคุณตามค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินหรือไม่? นั่นคือเหตุผลที่คุณทำงานเป็นกรรมการให้องค์กรที่ไม่หวังผลกำไรหรือการเป็นอาสาสมัครในครัว? ไม่ใช่อย่างแน่นอน
• คุณเลือกที่จะใช้เวลากับกิจกรรมที่
  • 1. คุณชื่นชมในความเป็นตัวของคุณเอง
  • 2. ข้อคิดและความคิดของคุณจะไม่ถูกมองข้าม
  • 3. การเติบโตส่วนบุคคลของคุณได้การรองรับ ไม่ปิดกั้น
  • 4. งานของคุณเป็นที่สังเกตและได้รับการขอบคุณสำหรับงานที่ทำได้ดี
• สำหรับบุคคลทั่วไป สิ่งเหล่านั้นมีความสำคัญมากกว่าเงินจำนวนเล็กน้อย และบุคคลจะไม่เปลี่ยนแปลงในทันทีเมื่อพวกเขาข้ามเขตแดนสู่องค์กร
• ในทำนองเดียวกัน บุคคลมักตอบสนองได้ไม่ดีเมื่อ “ทำตามที่ฉันบอก ไม่ใช่อย่างที่ฉันทำ” เช่นเดียวกับที่พ่อแม่ที่สูบบุหรี่ บอกลูกๆ ว่าอย่าสูบบุหรี่
• มันใช้งานไม่ได้ในองค์กรเช่นกัน CEO สามารถประกาศว่า พวกเขาต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เช่น ต้องการเป็นผู้ประกอบการมากขึ้นและใช้ระบบราชการน้อยลง รับประกันได้ว่าจะไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง เว้นแต่ CEO คนนั้นจะประพฤติแบบผู้ประกอบการมากขึ้นและใช้ระบบราชการน้อยลงในการกระทำของพวกเขาเอง
• ในโลกแห่งความเป็นจริง ผู้ตามถูกกระตุ้นให้ทำตามที่ผู้นำทำ

บทเรียนที่ 3. การวิเคราะห์ข้อมูลคือศัตรูของการเปลี่ยนแปลง

• ในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา การศึกษาด้านธุรกิจได้สอนว่า การตัดสินใจทางธุรกิจที่ดีเพียงอย่างเดียวคือ การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเข้มงวด สิ่งอื่นไม่เหมาะสมสำหรับผู้จัดการธุรกิจ ดังนั้น เราทุกคนจึงได้รับการสอนวิธีเก็บตัวอย่าง ใส่ตัวเลข และทดสอบนัยสำคัญทางสถิติ
• “สิ่งเดียวที่การวิเคราะห์ข้อมูลจะทำคือ โน้มน้าวคุณว่าอนาคตจะเหมือนกับอดีต หรือดำเนินตามแนวโน้มที่แน่นอนของอดีตต่อไปในอนาคตอย่างไม่มีกำหนด”
• เราได้เรียนรู้ถึงความสำคัญของการเก็บสุ่มตัวอย่าง ตัวอย่างจะต้องถูกสุ่มเลือกจากกลุ่มที่เป็นตัวแทนทั่วไปที่เราต้องการอนุมานทางสถิติ หมายความว่า ถ้าเราอยากรู้ว่าลูกค้าทั่วไปชอบสีอะไร เราไม่ควรสุ่มตัวอย่างเฉพาะผู้ชาย หรือคนสูงอายุเท่านั้น
• แต่เราไม่ได้รับการสอนว่า เนื่องจากข้อมูลมาจากอดีตทั้งหมด สมมติฐานโดยนัยที่เราเก็บตัวอย่างและทำการอนุมานทางสถิติคือ อนาคตจะเหมือนกับอดีต มิฉะนั้นตัวอย่างจะไม่เป็นตัวแทนและใช้งานไม่ได้
• สิ่งเดียวที่การวิเคราะห์ข้อมูลให้คือ โน้มน้าวว่าอนาคตจะเหมือนกับอดีต หรือดำเนินต่อไปตามแนวโน้มที่แม่นยำของอดีตอย่างไม่มีกำหนดในอนาคต ด้วยเหตุนี้ การวิเคราะห์ข้อมูลจึงเป็นศัตรูของการเปลี่ยนแปลง
• ในการสร้างอนาคตที่แตกต่างจากอดีต คุณต้องฟังคำเตือนของอริสโตเติล (ในฐานะบิดาแห่งการวิเคราะห์ข้อมูล) และตระหนักว่า คุณต้องจินตนาการถึงความเป็นไปได้และเลือกสิ่งที่สามารถโต้แย้งได้อย่างน่าสนใจที่สุด และที่สำคัญ อริสโตเติลแย้งกับการใช้การวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับคาดการณ์อนาคต

บทเรียนที่ 4. อาคารสำนักงานเป็นโรงงานผลิตการตัดสินใจ

• การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดในโครงสร้างของบริษัทในศตวรรษที่ผ่านมาคือ เมื่อหนึ่งศตวรรษก่อน พนักงานส่วนใหญ่อยู่ในโรงงาน และตอนนี้พนักงานส่วนใหญ่และคนส่วนใหญ่อยู่ในอาคารสำนักงานหรือสวนสาธารณะ หากเราถามว่าคนเหล่านั้นทำอะไร ก็ชัดเจนว่าพวกเขาไม่ได้ผลิตสินค้าหรือบริการ สิ่งที่พวกเขาผลิตคือการตัดสินใจ พวกเขาตัดสินใจว่าจะผลิตอะไร ผลิตที่ไหน ขายที่ไหน ตั้งราคาอย่างไร ฯลฯ พวกเขาอยู่ในโรงงานแห่งการตัดสินใจ (ข้อสันนิษฐานโดยนัยที่อยู่เบื้องหลัง Decision Factory ก็คือโรงงานแห่งนี้ทำงานเหมือนกับโรงงานจริง ๆ ที่เคยมีอำนาจเหนือธุรกิจ)“
• ภายใน 25 ปี บริษัทขนาดใหญ่ทุกแห่งจะกำหนดตำแหน่งงานตามโครงการต่างๆ
• โรงงานแบบเดิมมีความแน่นอน เช่น การเข้ากะทำงานของคุณในวันจันทร์และทำสิ่งเดิม ๆ ตลอดทั้งวัน จากนั้นทำแบบนั้นซ้ำไปซ้ำมาตลอดทั้งสัปดาห์ เดือน และปี
• ใน Decision Factory นั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง ความจำเป็นในการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งจะปรากฏชัดขึ้น มีการดำเนินการ ส่งผลให้เกิดการตัดสินใจ จากนั้นมันก็หายไป และจะไม่ปรากฏให้เห็นอีก ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจว่าจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างไร 
• ใน Decision Factory จะมีการจัดระเบียบงานตามโครงการ (โครงการที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นและหายไป)
• อย่างไรก็ตาม ถ้าเรากำหนดให้งานที่ Decision Factory เป็นงานพื้น ๆ ราวกับว่าอยู่ในโรงงานผลิต สิ่งนี้จะทำให้ Decision Factory ไม่มีประสิทธิภาพ มีการเพิ่มผลิตภาพนั้นน้อยมาก ในขณะที่การผลิตและการดำเนินงานด้านการบริการเพิ่มขึ้นอย่างแข็งแกร่งทุกปี สิ่งนี้จะได้รับการแก้ไขต่อเมื่อบริษัทกำหนดงานตามโครงการเท่านั้น
• นี่อาจดูเป็นเรื่องไกลตัว แต่นี่เป็นวิธีที่บริษัทมูลค่า 50,000 ล้านดอลลาร์อย่าง Deloitte และ Accenture จัดระเบียบตัวเอง รวมถึงสตูดิโอภาพยนตร์ด้วย 
• ภายใน 25 ปี บริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมดจะกำหนดตำแหน่งงานตามโครงการต่างๆ และเน้นไปที่ด่านหน้าแทนที่จะรอคำสั่งจากผู้บริหาร

บทเรียนที่ 5. งานหลักของผู้บริหารองค์กรไม่ใช่การประสานงานในระดับล่าง แต่เป็นการช่วยพวกเขาในการแข่งขัน

• มุมมองทั่วไปคือบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในอุตสาหกรรมมีการแข่งขันกันเองเช่น Coca Cola กับ PepsiCo, Amazon กับ Google กับ Microsoft หรือ GM กับ Toyota กับ VW แต่จริงๆแล้วไม่ใช่ อย่างน้อยก็ไม่ใช่จากมุมมองของลูกค้า
• เมื่อลูกค้าต้องการน้ำดื่มบรรจุขวด พวกเขาจะไม่พูดว่า “ฉันจะซื้อจากโคคาโคล่าหรือเป๊ปซี่โคดี” พวกเขาพูดว่า “ฉันควรซื้อ Dasani หรือ Aquafina ดี” หรือเมื่อพวกเขาต้องการเครื่องดื่มเกลือแร่ มันคือ Powerade หรือ Gatorade ไม่ใช่โค้กหรือเป๊ปซี่ การแข่งขันสำหรับลูกค้าคือ Dasani vs Aquafina, Powerade vs Gatorade เป็นต้น (เน้นที่ผลิตภัณฑ์ไม่ใช่บริษัทผู้ผลิต)
• ประโยชน์เดียวที่ Coca Cola หรือ PepsiCo มีคือ ช่วยให้ Dasani หรือ Powerade ชนะ 
• Coca Cola หรือ PepsiCo สามารถควบคุมและประสานงานได้ตามที่ใจต้องการ เพื่อก่อประโยชน์ บริษัทต้องคิดว่าจะช่วยในการแข่งขันได้อย่างไร เช่น ต้นทุนการจัดจำหน่ายที่ถูกกว่า หรือความได้เปรียบในด้านการโฆษณา 
• ปฏิกิริยาการไหลจำเป็นต้องเป็นการย้อนกลับจากเดิมที่เป็นบนลงล่าง เป็นปริมาณที่เหมาะสมจากล่างขึ้นบน

บทสรุป

• หนังสือที่ดีสามารถเปลี่ยนความคิดของคนได้ วิธีคิดใหม่ (A New Way to Think) สามารถเปลี่ยนรูปแบบที่ล้าสมัยที่เราใช้ในการกำหนดเกือบทุกอย่างที่เราทำ
• การปรับปรุงหลายอย่างที่ผู้ประพันธ์แนะนำ ดูเหมือนจะชัดเจนในตัวเอง แต่เขาก็มีหลักฐานเพียงพอในการสนับสนุน
• หากคุณเพียงแค่เปิดหนังสือและเปิดใจ เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะสร้างความแตกต่างได้ มันอาจเปลี่ยนชีวิตคุณ หรืออย่างน้อยก็เปลี่ยนชีวิตธุรกิจของคุณ

***********************************