การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้


The Fifth Discipline เป็นหนังสือธุรกิจคลาสสิกที่ต้องอ่าน สำหรับผู้ที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และการออกแบบองค์กร

การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

To Become A Learning Organization

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

maruays@hotmail.com

2 สิงหาคม 2565

บทความเรื่อง การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (To Become A Learning Organization) ดัดแปลงมาจากหนังสือ The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization ประพันธ์โดย Peter M. Senge ตีพิมพ์โดย Crown Business, March 21st 2006 (first published 1990)

ผู้ที่ประสงค์จะดูเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถดูได้ที่ To become a learning organization.pptx (slideshare.net)

เกี่ยวกับผู้ประพันธ์ 

  • Peter Michael Senge เกิดในปี ค.ศ. 1947 ที่สแตนฟอร์ด แคลิฟอร์เนีย เขาได้รับปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ปริญญาโทและเอกจาก Massachusetts Institute of Technology (MIT)
  • ในฐานะนักวิทยาศาสตร์ นักวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญด้านองค์กร เขาค่อยๆ กลายเป็นที่ปรึกษาองค์กรแห่งการเรียนรู้ และเป็นผู้ก่อตั้ง Society for Organization Learning ซึ่งปัจจุบันเขามีบทบาทเป็นผู้บริหารในฐานะผู้อำนวยการ Sloan School of Management ของ MIT
  • Peter M. Senge ยังเป็นหุ้นส่วนและผู้ก่อตั้งองค์กรบริการให้คำปรึกษา ในแมสซาชูเซตส์ โตรอนโต และที่อื่นๆ อีกมากมาย

วินัยทั้งห้า (The Five Disciplines) ของ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" ที่กล่าวถึงในหนังสือคือ

  • 1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) เป็นวินัยที่ทำให้วิสัยทัศน์ส่วนตัวของเรากระจ่างชัดและลึกซึ้งยิ่งขึ้น มุ่งเน้นการใช้พลัง พัฒนาความอดทน และเห็นความเป็นจริงอย่างเป็นกลาง
  • 2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models)  เป็นสมมติฐานที่ฝังแน่น การสรุป หรือภาพที่มีอิทธิพลต่อการที่เราเข้าใจโลก และวิธีที่เราดำเนินการ 
  • 3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) คือการค้นพบภาพในอนาคตที่แบ่งปันร่วมกัน ที่ส่งเสริมความมุ่งมั่น และการลงมือทำอย่างแท้จริงมากกว่าการปฏิบัติตาม
  • 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) เริ่มต้นด้วย 'บทสนทนา (dialogue)' ที่เป็นความสามารถของสมาชิกของทีม ในการระงับสมมติฐานส่วนตัว และเข้าสู่ 'การคิดร่วมกัน (thinking together)' ที่แท้จริง
  • 5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking) คือวินัยที่ห้า ที่บูรณาการวินัยอีกสี่ประการเข้าด้วยกัน

สรุปหนังสือ

  • Peter Senge เป็นหนึ่งในนักคิดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของโลกธุรกิจร่วมสมัย ทฤษฎีของเขาช่วยให้องค์กรต่างๆ มีเป้าหมายที่ชัดเจน ท้าทายโอกาส และค้นหาโอกาสใหม่ ๆ
  • เขาเชื่อว่า ในระยะยาว ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวที่องค์กรสามารถมีได้คือ การเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่ง
  • ในหนังสือเล่มนี้ เขาสอนวิธีการทำเช่นนั้นให้กับองค์กรของคุณ

เกริ่นนำ 

  • The Fifth Discipline เป็นหนังสือธุรกิจคลาสสิกที่ต้องอ่าน สำหรับผู้ที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และการออกแบบองค์กร
  • หนังสือเล่มนี้ นำเสนอชุดเครื่องมือทางความคิดเพื่อช่วยให้เราเข้าใจโลกที่ซับซ้อนได้ดีขึ้น และอธิบายว่า เราจะนำสิ่งเหล่านี้ไปใช้แบบองค์รวมได้อย่างไร ในองค์กรที่ขัดขวางความสามารถของเราในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล
  • วินัยที่ห้าคือ การคิดอย่างเป็นระบบ เป็นการกระทำของเราเพื่อสร้างความเป็นจริง สิ่งนี้เป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมาก ทำให้ยากที่จะเข้าใจว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไรและทำไม เพื่อที่จะเข้าใจสิ่งเหล่านี้ เราต้องหลุดพ้นจากพันธะเล็กๆ ของการคิดเชิงเส้น ที่จำกัดความคิดของเรา
  • ในหนังสือฉบับแก้ไขนี้ เริ่มต้นด้วย Senge อธิบายว่า ได้ติดต่อกับ Dr. W. Edwards Deming ผู้บุกเบิกด้านการจัดการและเป็นแรงบันดาลใจในการเขียนหนังสือเล่มนี้ เพื่อขอความคิดเห็นไว้ในปกหนังสือ
  • Deming กล่าวว่า “ระบบการจัดการที่มีอยู่ของเราได้ทำลายบุคลากรของเรา คนเราเกิดมาพร้อมกับแรงจูงใจภายใน ความเคารพตนเอง มีศักดิ์ศรี ความอยากรู้อยากเห็นในการเรียนรู้ และความสุขในการเรียนรู้ ซึ่งพลังแห่งการทำลายล้างเริ่มตั้งแต่ในเด็กวัยหัดเดิน ด้วยรางวัลสำหรับชุดฮัลโลวีนที่ดีที่สุด เกรดในโรงเรียน การเป็นดาราระดับดีเด่น และต่อยอดถึงในมหาวิทยาลัย ตลอดจนถึงในการทำงาน ผู้คน ทีม และแผนกที่ถูกจัดลำดับ รางวัลสำหรับผลงานสูงสุด การลงโทษสำหรับผลงานที่แย่ การจัดการตามวัตถุประสงค์ โควต้า ค่าตอบแทนที่จูงใจ แผนธุรกิจ แบ่งพวกกัน แบ่งตามหมวดหมู่ สาเหตุการสูญเสีย รวมถึงความไม่รู้และสิ่งที่ไม่สามารถรู้ได้”

องค์กรส่วนใหญ่ล้มเหลวในการสร้างกระบวนการเรียนรู้และการปรับตัว เนื่องจาก

  • พนักงานอาจยึดติดกับตำแหน่งปัจจุบันและความรู้ของพวกเขา คิดว่าการเปลี่ยนแปลงเพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นี้ จะนำมาซึ่งความเห็นไม่ตรงกัน และเกิดความขัดแย้ง
  • ผู้คนให้ความสำคัญกับปัญหาทางธุรกิจ มากกว่าที่จะหาทางแก้ไขปัญหาร่วมกัน
  • ผู้คนมองว่าเกิดอะไรขึ้นในตลาดต่างประเทศ และไม่ได้ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตัวองค์กรทีละน้อย
  • ผู้คนยึดติดกับประสบการณ์ก่อนหน้านี้ และใช้วงจรการตอบสนองที่ยาวนานระหว่างการกระทำและผลลัพธ์ (การที่ผู้คนใช้วิธีการแบบเก่า เพราะไม่รู้สึกถึงผลกระทบและผลลัพธ์ในรูปแบบใหม่)

ลักษณะร่วมกันหลายประการขององค์กรเรียนรู้

  • พวกเขามุ่งเน้นที่ความก้าวหน้า แสวงหาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ที่แม่นยำอยู่เสมอ
  • พวกเขามีพลัง และผู้คนทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงการเรียนรู้ตลอดเวลา
  • พวกเขามีประสิทธิผล และผู้คนสามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งเพื่อชดเชยจุดอ่อนของพวกเขา
  • พวกเขาสร้างอนาคตของตนเอง รู้เสมอว่าพวกเขาต้องการไปที่ไหน และทักษะใดที่พวกเขาต้องพัฒนา

วินัยทั้ง 5 เป็นทักษะเสริมที่ต้องพัฒนาร่วมกัน เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ

  • 1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) 
  • 2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models) 
  • 3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) 
  • 4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) 
  • 5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking) 

1. การเป็นบุคคลที่รอบรู้ (Personal mastery) 

  • องค์กรต่างๆ สามารถเรียนรู้ได้ ก็ต่อเมื่อมีคนที่เรียนรู้อยู่ในทีมเท่านั้น 
  • ดังนั้น การพัฒนาตนเองและความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะเป็นคนที่รอบรู้มากขึ้น จึงเป็นเสาหลักของวินัยแรก ผู้ที่มีความรอบรู้ส่วนบุคคลระดับสูง จะใช้ชีวิตในโหมดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การรอบรู้ส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับทักษะและความสามารถ รวมถึงมีส่วนร่วมในการเติบโตส่วนบุคคลและความรู้สึกเป็นเจ้าของและวัตถุประสงค์ ที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อองค์กร
  • คนที่ทำงานได้ดี มุ่งเน้นไปที่การเดินทางและการเรียนรู้ ไม่ใช่ที่ปลายทางสุดท้าย จึงสามารถพัฒนาการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การรอบรู้ส่วนบุคคล จึงเป็นมากกว่าทักษะและความสามารถ
  • ในการพัฒนาการรอบรู้ส่วนบุคคล หมายถึงการเข้าใจชีวิตว่า การมีความคิดสร้างสรรค์ดีกว่าการทำงานไปวัน ๆ 

การพัฒนาการรอบรู้ส่วนบุคคล ให้ปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติต่อไปนี้

  • สร้างวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล: วิสัยทัศน์ส่วนบุคคลคือ ภาพแห่งอนาคตที่คุณต้องการ ทุกคนมีอยู่แล้ว แต่คนที่มีการรอบรู้ส่วนบุคคล จะมุ่งเน้นอย่างต่อเนื่องกับสิ่งที่พวกเขาต้องการในอนาคต และทำงานเพื่อไปให้ถึงที่นั่น
  • ใช้ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ของคุณ: ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์เกิดจากความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์และความเป็นจริงของคุณ เป็นพลังที่พัฒนาความคิดสร้างสรรค์และความอยากรู้อยากเห็นของคุณ คุณต้องใช้ความตึงเครียดนี้เพื่อช่วยให้คุณเติบโต
  • หลีกเลี่ยงความขัดแย้งทางโครงสร้าง: เมื่อคุณรู้สึกว่าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ได้ เพราะมีสาเหตุมาจากความขัดแย้งเชิงโครงสร้าง การจะเอาชนะมันได้ คุณต้องมีความมุ่งมั่นและมองโลกในแง่ดี และคุณต้องการเปลี่ยนแปลงสถานะที่เป็นอยู่อยู่เสมอ
  • ยึดมั่นในความจริง: ตั้งคำถามเกี่ยวกับทฤษฎี และพยายามทำความเข้าใจธรรมชาติของเหตุการณ์และสิ่งที่อยู่เบื้องหลัง
  • ใช้จิตใต้สำนึก: พัฒนาการสื่อสารที่ดีระหว่างจิตสำนึกและจิตใต้สำนึก ตั้งโปรแกรมสมองของคุณอย่างถูกวิธี คุณควรปลดปล่อยจิตใต้สำนึกของคุณออกจากงานทั่วไป เพื่อมุ่งความสนใจไปที่วิสัยทัศน์ส่วนบุคคล องค์กรที่เรียนรู้สนับสนุนให้บุคลากรของตนพัฒนาการรอบรู้ สร้างพื้นที่สำหรับการสะท้อนกลับอย่างตรงไปตรงมา การพัฒนาตนเอง และการสร้างวิสัยทัศน์ระยะยาว

2. การมีแบบแผนความคิด (Mental models) 

  • วินัยที่สองนี้ขึ้นอยู่กับความรู้เชิงประจักษ์ขององค์กร
  • แบบแผนความคิด เป็นความเชื่อใต้จิตสำนึกของเรา จึงมีอิทธิพลต่อวิธีที่เราประพฤติตน องค์กรเรียนรู้สร้างแบบแผนความคิด เพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง
  • แบบแผนความคิดไม่มีอะไรมากไปกว่าการทำโลกแห่งความเป็นจริงให้เข้าใจง่าย ซึ่งอยู่ในจิตใต้สำนึกของคุณ สิ่งเหล่านี้แทรกซึมความคิดทั่วไปของคุณ ซึ่งส่งผลต่อการกระทำของคุณอย่างลึกซึ้ง

การพัฒนาความสามารถขององค์กรในเรื่องการมีแบบแผนความคิด

  • พัฒนาความสามารถในการไตร่ตรอง: การไตร่ตรองกระตุ้นให้ผู้คนเข้าใจกระบวนการคิด และตระหนักถึงแบบแผนความคิดที่นำไปใช้ประโยชน์ได้มากขึ้น (ผู้คนสามารถเปลี่ยนแบบแผนความคิดด้วยมีการตระหนักรู้ที่มากขึ้น)
  • ตรวจสอบวิธีการกระทำและการตัดสินใจ: สร้างแบบแผนความคิด เพื่อกำหนดวิธีที่องค์กรเรียนรู้
  • ดำเนินการตรวจสอบแบบแผนความคิด และปรับให้เข้ากับความเป็นจริง: คุณต้องเข้าใจแบบแผนความคิดที่องค์กรดำเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลง ในการกระทำเช่นนี้ คุณควรส่งเสริมให้ผู้คนมองสถานการณ์ที่แตกต่างจากสภาพที่เป็นอยู่ และคิดว่าจะปรับตัวอย่างไร จึงจะทำให้เกิดแบบแผนความคิดแบบใหม่ ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared vision) 

  • วินัยที่สามเกิดขึ้นเมื่อมีการชี้ชัด ระหว่างบุคคลในองค์กรกับสามัญสำนึกของจุดมุ่งหมายร่วมกัน
  • พลังแห่งวิสัยทัศน์ร่วมกัน มาจากผลประโยชน์ร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กร
  • ในองค์กรแห่งการเรียนรู้ ผู้คนสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน ที่เชื่อมโยงพวกเขาเข้ากับวัตถุประสงค์ในการทำงาน

การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน คุณต้อง

  • พัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล: วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันได้มาจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล หากผู้คนไม่มีวิสัยทัศน์ของตนเองและนำวิสัยทัศน์ของบุคคลอื่นมาปรับใช้ พวกเขาจะมีบรรยากาศของความสอดคล้องและแต่ไม่มุ่งมั่น องค์กรการเรียนรู้ไม่ควรก้าวล่วงเสรีภาพส่วนบุคคล แต่ควรกระตุ้นวิสัยทัศน์ของแต่ละบุคคล เพื่อเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันขององค์กร
  • เข้าใจว่าต้องใช้เวลาในการมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน: การกำหนดวิสัยทัศน์ทั่วไปไม่ได้ผล แต่จะมีการวิวัฒนาการเมื่อผู้คนมีส่วนร่วมและมีความผูกพัน วิสัยทัศน์ร่วมกันจะค่อยๆ ปรากฏในองค์กรอัจฉริยะ
  • วิสัยทัศน์ที่ดีจะรวมความคิดของบุคลากรในองค์กร: เมื่อมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน จะสามารถระบุได้ว่าองค์ประกอบแต่ละส่วนขององค์กรมุ่งเป้าไปที่สิ่งใด เป็นการสื่อสารวัตถุประสงค์และทิศทางที่องค์กรพยายามจะกล่าวถึงตนเองโดยรวม
  • การแสดงวิสัยทัศน์ในแง่บวก: วิสัยทัศน์เชิงลบเป็นอันตรายที่ทุกองค์กรควรพยายามหลีกเลี่ยง ควรพูดถึงความทะเยอทะยานไม่ใช่ความกลัว องค์กรแห่งการเรียนรู้สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันที่ทรงพลัง พวกเขาจัดระเบียบและมุ่งเน้นความพยายาม ตามวิสัยทัศน์ร่วมกันของบุคลากร

4. การเรียนรู้เป็นทีม (Team learning) 

  •  การเรียนรู้ของทีม ขึ้นอยู่กับการดำเนินการและความสามารถขององค์กร ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ในอนาคต 
  • การเรียนรู้แบบทีมมีสามมิติคือ 1. การเข้าใจปัญหาที่ซับซ้อน 2. การดำเนินการเชิงนวัตกรรมและการประสานงาน 3. การแบ่งปันแนวปฏิบัติและทักษะใหม่ๆ

การพัฒนาการเรียนรู้ของทีม

  • ส่งเสริมสุนทรียสนทนาและการอภิปราย: องค์กรที่เรียนรู้ ใช้การถกแถลงและการสนทนาระหว่างพนักงานที่มีความรู้ที่หลากหลาย ทำให้มีเนื้อหาที่ทวีคูณ
  • ใช้ความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์: ผู้คนต่างมีความคิดที่แตกต่างกัน เกี่ยวกับวิธีการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร เมื่อความแตกต่างเหล่านี้ถูกเปิดเผย ความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้ของทีมจะพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว การเรียนรู้ของทีม เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในระยะยาว และยกระดับคุณภาพของพนักงานโดยรวม

5. การคิดอย่างเป็นระบบ (System thinking) 

  • วินัยทั้งสี่ก่อนหน้านี้มีความสำคัญ แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือต้องทำงานร่วมกัน ดังนั้น การคิดอย่างเป็นระบบจึงเป็นวินัยที่ห้า ซึ่งบูรณาการวินัยทั้งหมดเข้าเป็นชุดทฤษฎีและการปฏิบัติที่สอดคล้องกัน เป็นวินัยที่ช่วยให้คุณมองเห็นสิ่งต่าง ๆ ในภาพรวม 
  • ทุกวันนี้ วินัยที่ห้านี้มีความจำเป็นเพราะความซับซ้อนของชีวิตประจำวัน อาจเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ ที่มนุษยชาติสามารถสร้างข้อมูลได้มากกว่าที่มนุษย์จะดูดซึมได้ ปัญหาจึงไม่มีสาเหตุที่ง่ายๆ หรือชัดเจนอีกต่อไป
  • ดังนั้น การคิดอย่างเป็นระบบ จึงเป็นวิธีแก้ปัญหาที่สำคัญที่หลายๆ คนรู้สึกได้

การปรับใช้การคิดอย่างเป็นระบบ ต้องเข้าใจว่า

  • ปัญหาในปัจจุบันมาจากการแก้ปัญหาในอดีต: การแก้ปัญหาระยะสั้น มักจะนำปัญหาจากส่วนหนึ่งของระบบ ไปยังอีกส่วนเท่านั้น
  • ความกดดันที่มากขึ้นไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า: คุณต้องค้นหาอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้ระบบทำงานได้ดีขึ้น มากกว่าใช้ความพยายามที่มากขึ้น
  • เน้นที่สาเหตุ ไม่ใช่อาการ: ผลลัพธ์ในระยะสั้นที่ดี อาจทำให้เราเชื่อว่าปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว อย่างไรก็ตาม การคิดอย่างเป็นระบบ เน้นที่การแก้สาเหตุระยะยาว ไม่เน้นที่อาการเพียงอย่างเดียว
  • สิ่งที่รู้อาจไม่ใช่คำตอบเสมอไป: เราคุ้นเคยกับการแก้ปัญหาที่เป็นที่รู้จักกันดี แต่บ่อยครั้ง การแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพอาจไม่ชัดเจนนัก และจำเป็นต้องมีการวิจัย
  • ระบบที่เร็วที่สุดอาจใช้เวลานานที่สุด: ระบบใดๆ จะมีอัตราการเติบโตที่ยอมรับได้ แต่ถ้ามีการเติบโตที่เร็วมากเกินไป ระบบจะพยายามชดเชยกับสิ่งนี้ (ผู้คนจะปรับตัวไม่ทัน) พยายามพัฒนาให้ช้าลงหน่อย เพื่อความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้
  • เหตุและผลไม่ได้เกิดใกล้เคียงกันเท่าที่คุณจินตนาการ: มีช่วงเวลาหน่วงระหว่างการกระทำกับผลลัพธ์ ยิ่งระบบซับซ้อน ช่วงเวลาระหว่างการกระทำและปฏิกิริยาจะยิ่งนานขึ้น
  • การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้: การกระทำที่มุ่งเน้น มักจะให้ผลประโยชน์อย่างถาวร
  • การแยกช้างครึ่งตัวไม่ได้ทำให้คุณมีช้างตัวเล็กสองตัว: ต้องใช้มุมมองโดยรวมของระบบ เพื่อทำความเข้าใจปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิธีแก้ไขแต่ละส่วน การแยกส่วน จะซ่อนกระบวนการที่เป็นพื้นฐานในการทำความเข้าใจปัญหาใดๆ ที่เกิดขึ้น
  • อย่าโทษผู้อื่นหรือสิ่งภายนอก: เราไม่สามารถตำหนิสถานการณ์หรือบุคคลอื่นสำหรับปัญหาของเราได้ รวมถึงไม่ได้มีเพียงสาเหตุภายนอกเท่านั้น สาเหตุของปัญหามาจากทุกคน เพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของระบบเดียวกัน

การบูรณาการของวินัยทั้ง 5 

  • วินัยทั้ง 5 เสริมสร้างและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ซึ่งบูรณาการโดยการคิดเชิงระบบ
  • ในขณะที่ผู้คนฝึกฝนวินัยของการรอบรู้ส่วนบุคคล พวกเขาจะพบกับการเปลี่ยนแปลงทีละน้อย มีการตรวจสอบแบบแผนความคิดของตนเอง ที่เปิดกว้างมากขึ้นและระบุวิธีคิดใหม่ๆ
  • วิสัยทัศน์ร่วมกันช่วยให้ผู้คนเห็นว่าการกระทำของพวกเขาว่า มีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงและกำหนดอนาคตของพวกเขาอย่างไร วินัยทั้ง 3 เป็นรากฐานสำหรับการเรียนรู้ของทีม ซึ่งช่วยให้สมาชิกในทีมสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการได้ ในระดับที่เกินความสามารถส่วนบุคคล
  • การคิดอย่างเป็นระบบรองรับวินัยทั้ง 4 เพื่อช่วยให้เรามองเห็นภาพโดยรวมและบทบาทของเราในภาพรวม ปรับโครงสร้างสมมติฐาน เปิดเผยสาเหตุและใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ที่ซับซ้อน

มุมมองแบบองค์รวม

  • ในวินัยที่ห้า (การคิดเชิงระบบ) Senge สนับสนุนให้ผู้จัดการมองปัญหาจากมุมมองแบบองค์รวม
  • หยุดความพยายามแบ่งปัญหาออกเป็นชิ้นเล็ก ๆ แล้วพยายามแก้ไขแต่ละส่วน คำอุปมาที่ Senge ใช้เป็นตัวอย่างคือ กระจกเงาที่แตก เมื่อนำกระจกเงาที่แตกชิ้นเล็กๆ ทั้งหมดมาติดกาวกลับเข้าด้วยกัน การสะท้อนของกระจก จะไม่เหมือนกับเงาสะท้อนจากกระจกเงาอันเดิมที่ยังไม่แตก

ทำความเข้าใจวงจรป้อนกลับ

  • แนวคิดหลักของการคิดอย่างเป็นระบบคือ ทุกการกระทำทำให้เกิดปฏิกิริยา (every action causes a reaction) ปฏิกิริยานี้เรียกว่า การป้อนกลับ (feedback) การป้อนกลับมี 2 ประเภทคือ การป้อนกลับเสริมแรง และการป้อนกลับที่สมดุล
  • โดยมากการป้อนกลับมักจะไม่มีผลตอบรับหรือปฏิกิริยาตอบสนองในทันที
  • การป้อนกลับนี้มีผลระยะยาวและระยะสั้นที่แตกต่างกันอย่างมาก และมีผลที่ตามมาที่แตกต่างกันในส่วนต่างๆ ของระบบ ดังนั้น การแทรกแซงที่ชัดเจน (ด้วยการป้อนกลับ) มักให้ผลลัพธ์ที่น่าประหลาดใจ
  • การวางแผนและการวิเคราะห์แบบดั้งเดิม ไม่พร้อมที่จะรับมือกับความซับซ้อน
  • สาระสำคัญของความสามารถในการคิดอย่างเป็นระบบนั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถในการมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งต่าง ๆ แทนที่จะเป็นสายโซ่ตรงของสาเหตุและผลกระทบ และปรับเปลี่ยนได้ดีกว่าการแยกแต่ละเหตุการณ์ เพราะความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ไม่ใช่เชิงเส้นหรือทิศทางเดียว
  • มุมมองที่เป็นระบบ ช่วยค้นหาสาเหตุผ่านวงจรการป้อนกลับ และการป้อนกลับคืออิทธิพลของการประคองช่วยเหลือกันและกัน
  • การป้อนกลับแบบเสริมแรง ช่วยเร่งความเร็วของแนวโน้มในกระบวนการที่กำหนด หากแนวโน้มเป็นไปในเชิงบวก การป้อนกลับเชิงบวกจะช่วยเร่งการเติบโต หากการป้อนกลับที่เป็นลบ ก็จะเป็นการเร่งการลดลงไปอีก ตัวอย่างเช่น หิมะถล่มเป็นวงจรป้อนกลับที่เสริมกำลัง 
  • การป้อนกลับแบบสมดุล (ที่มีทั้งบวกและลบ) จะได้ผลหากมีเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อลดระยะห่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับสถานะที่ต้องการ การป้อนกลับที่สมดุล จะปรับสถานะปัจจุบันให้อยู่ในสถานะที่ต้องการ ตัวอย่างของการปรับสมดุลคือ กระบวนการรักษาสมดุลเมื่อขี่จักรยาน

ใช้หลักคานดีดคานงัด

  • กุญแจสำคัญในการคิดอย่างเป็นระบบคือ การใช้หลักคานดีดคานงัด โดยการค้นหาจุดที่เมื่อมีการกระทำและการเปลี่ยนแปลง สามารถนำมาซึ่งการปรับปรุงที่มีความหมายและถาวรกว่า
  • ซึ่งการคิดแบบเส้นตรง มีแนวโน้มที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงแบบคานดีดคานงัดต่ำ ทำให้การเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มที่จะมีผลในระยะสั้นและไม่ยั่งยืน

เห็นหมู่ต้นไม้โดยไม่ต้องเห็นป่า

  • การคิดอย่างเป็นระบบ ไม่ได้เพิกเฉยต่อความซับซ้อน แต่เป็นการจัดระเบียบอย่างมีเหตุมีผล โดยเน้นที่สาเหตุของปัญหาและแก้ไขปัญหาอย่างถาวร
  • ปัญหาพื้นฐานของทุกวันนี้คือ เรามีข้อมูลมากเกินไป ดังนั้นจึงจำเป็นที่ต้องแยกแยะความแตกต่างระหว่างสิ่งที่มีความสำคัญกับสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้อง และจัดลำดับความสำคัญกับของตัวแปรที่มีความสำคัญกับที่ไม่มีความสำคัญ

ความท้าทายและปัญหา

  • องค์กรที่เรียนรู้มักจะเป็นห้องปฏิบัติการทดลองซึ่งมีคำตอบมากมายสำหรับปัญหาใด ๆ รวมถึงปัญหาในทางปฏิบัติที่มีการแก้ไขอย่างต่อเนื่อง ที่อาจสร้างปัญหาบางอย่างได้ เช่น นโยบายภายใน
  • เมื่อเป็นนโยบายภายในและความเชื่อว่า ผู้สร้างความคิด มีความสำคัญมากกว่าตัวความคิดเอง ศักยภาพในผลลัพธ์ขององค์กรจะลดลงอย่างรวดเร็ว
  • เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น เราต้องเสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน ส่งเสริมการมีส่วนร่วม ความจริงใจ และต้องตระหนักว่าไม่มีเพียงแค่คำตอบเดียวที่ถูกต้อง

ให้ผู้คนมีอิสระในการกระทำ

  • ผู้คนเรียนรู้มากขึ้น เมื่อพวกเขารู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อการกระทำของตน
  • หากพวกเขาไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ความสามารถในการเรียนรู้ของพวกเขาจะลดลงอย่างมาก
  • องค์กรที่เรียนรู้จะสร้างระบบการกำกับดูแลกิจการ ที่การตัดสินใจส่วนใหญ่เกิดขึ้นที่หน้างาน มากกว่าการตัดสินใจที่ด้านบนสุดของสายการบังคับบัญชา
  • เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ที่หน้างานและรักษาการควบคุมบางอย่างไว้ คุณต้องฝึกอบรมพนักงานขององค์กรในเรื่องวินัย 5 ข้อ และเปลี่ยนผู้จัดการของคุณให้เป็นนักออกแบบโปรแกรมฝึกงานนี้

การมุ่งเน้นอนาคต (Focus On The Future)

  • ผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับโอกาสในอนาคต มากกว่าที่จะมุ่งเน้นที่ปัญหาในปัจจุบัน
  • ควรออกแบบระบบการเรียนรู้สำหรับอนาคต เพราะจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง
  • นอกจากนี้ องค์กรการเรียนรู้ รู้วิธีแยกความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างการกระทำและการเรียนรู้

สร้างสมดุลระหว่างครอบครัวและการทำงาน

  • ธุรกิจดั้งเดิมมักจะสร้างความขัดแย้งระหว่างสภาพแวดล้อมในการทำงานและครอบครัว องค์กรการเรียนรู้ต้องมีความสมดุลระหว่างงานและครอบครัวที่ดี
  • เพื่อให้เกิดความสมดุลที่เหมาะสม องค์กรควรให้อิสระแก่บุคคล และตระหนักว่าครอบครัวควรได้รับการปฏิบัติอย่างจริงจังเช่นเดียวกับเรื่องทางวิชาชีพ
  • ความสมดุลส่วนบุคคลต้องเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์และปรัชญาของกลุ่ม และไม่ควรให้มีใครรู้สึกว่าโอกาสทางอาชีพของพวกเขา ถูกจำกัดด้วยเวลาที่ใช้ไปกับภาระผูกพันของครอบครัว นอกจากนี้ องค์กรควรช่วยให้ผู้คนได้รับการสนับสนุน เพื่อให้ใช้เวลาในครอบครัวอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ

องค์กรชั้นนำแห่งการเรียนรู้

  • ในการขับเคลื่อนองค์กรแห่งการเรียนรู้ คุณต้องเป็นนักออกแบบระบบ พยายามออกแบบใหม่ และบูรณาการองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรอยู่เสมอ
  • คุณต้องสำรวจความตึงเครียดที่สร้างสรรค์ และรู้วิธีวาดเส้นทางจากสถานการณ์ปัจจุบันไปยังวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน
  • คุณควรจะเป็นที่ปรึกษา เป็นผู้นำทาง ในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ผ่านเป้าหมายที่ชัดเจนและมุ่งเน้นผลลัพธ์

3 บทเรียนจากหนังสือ

  • 1. คุณรักการเรียนรู้ แต่งานของคุณกลับทำให้คุณไม่สามารถทำในสิ่งที่หลงใหลนั้นได้ (You love learning, but your job smothers your passion for it.)
  • 2. ใช้วินัยทั้งห้าเพื่อเปลี่ยนที่ทำงานของคุณให้มีบรรยากาศการเรียนรู้ และนำความกระตือรือร้นกลับมาในการทำงาน (Use the five disciplines to turn your office into a learning atmosphere and bring enthusiasm back at work.)
  • 3. ผู้นำต้องเปลี่ยนแนวความคิดเพื่อรับบทบาท นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ (Leaders must shift their mindset to adopt the roles of designers, teachers, and stewards.)

บทเรียนที่ 1: ความหลงใหลในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ที่คุณมี อาจเป็นประโยชน์อย่างมากในที่ทำงาน แต่งานของคุณทำให้มันต้องหยุดลง

  • คุณอาจจำไม่ได้ว่าเมื่อคุณยังเป็นเด็ก คุณชอบที่จะเรียนรู้ และคุณก็ทำได้ดีเช่นกัน หากคุณต้องการทราบ เพียงหาเด็กวัยหัดเดินและดูพวกเขาสัมผัส ดมกลิ่น และลิ้มรสทุกอย่างที่เห็น พวกเขาไม่สนใจว่าจะล้มเมื่อเดิน หรือล้มเหลวในเรื่องอื่นใด พวกเขาเพียงแค่ลุกขึ้นและลองอีกครั้ง 
  • ที่ไหนสักแห่งในตัวคุณ เปลวไฟแห่งความสงสัยนั้นยังมีชีวิตอยู่ แต่คุณไม่สามารถมองเห็นมันได้เพราะองค์กรของคุณ มีลำดับชั้น รายละเอียดงานมาก และผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ จัดการเรื่องเหล่านี้ให้หมด
  • ความรับผิดชอบที่จำกัดของคุณ ฆ่าความอยากรู้อยากเห็น และผู้บริหารสนับสนุนให้คิดแบบ “ทำไปตามเวลาที่กำหนดไว้” โดยจำกัดคุณให้ทำงานเพียงไม่กี่งาน สิ่งนี้จะฆ่าการมีส่วนร่วมของคุณ และยับยั้งโอกาสที่คุณจะพยายามแก้ปัญหา
  • ปัญหาใหญ่อีกประการหนึ่งในที่ทำงานคือ ปฏิกิริยาตอบสนอง การทำงานให้กับองค์กรที่ดับไฟที่ไหม้เมื่อเกิดไฟไหม้เท่านั้น มันเหนื่อยและไม่คุ้มค่า ที่แย่ไปกว่านั้นคือ การไม่มีโอกาสวางแผนและเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโต
  • มันเหมือนกับเรื่องราวเก่าๆ เกี่ยวกับการทดลองในกบ เมื่อวางกบในน้ำอุณหภูมิปกติ แล้วค่อยๆ เปิดไฟ กบไม่สังเกตและจะถูกต้มสุก เหมือนกับองค์กรที่ใช้แต่ปฏิกิริยาตอบสนอง ที่ไม่สังเกตเห็นปัญหาที่เพิ่มขึ้นก่อนที่จะสายเกินไป
  • โชคดีที่คุณสามารถเอาชนะปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ได้ด้วย 5 วินัย ซึ่งคุณจะได้ค้นพบต่อไป

บทเรียนที่ 2: คุณสามารถดึงความกระตือรือร้นกลับมาที่สำนักงานได้ โดยใช้ห้าวินัยเพื่อทำให้เป็นสถานที่แห่งการเรียนรู้

  • นิสัยเก่าอาจเลิกยาก แต่ถ้าคุณพยายามทำมันทุกวัน คุณสามารถสร้างนิสัยใหม่ได้ในเวลาไม่นาน 
  • ในที่ทำงานของคุณ คุณจะถูกล่อลวงให้กลับไปใช้วิธีการเดิม ๆ เมื่อคุณพยายามใช้วินัยทั้งห้า แต่อย่าล้มเลิก แล้วมันจะได้ผล
  • ประการแรกคือ ความรอบรู้ส่วนบุคคล ที่องค์กรควรส่งเสริมให้กับพนักงาน หมายถึงความมุ่งมั่นในการเรียนรู้และการเติบโต และการพยายามทำให้ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง เมื่อพนักงานแต่ละคนทำสิ่งนี้ พวกเขาจะพบกับความภูมิใจอีกครั้ง
  • ถัดมาคือการตรวจสอบและปรับปรุง แบบแผนทางความคิด ซึ่งเป็นตัวกรองที่เราทุกคนมองโลก ประสบการณ์ การตัดสิน และสมมติฐานทั้งหมด เมื่อคุณระบุได้แล้วว่าสิ่งนั้นคืออะไร คุณสามารถเริ่มท้าทายสิ่งที่ไม่มีประสิทธิภาพได้
  • การเรียนรู้ของทีม เป็นวินัยที่สาม จะเกิดผลเมื่อพนักงานเรียนรู้ที่จะสื่อสารกันได้ดี พวกเขาร่วมกันถามคำถาม ตรวจสอบอคติ และเสนอความคิดเห็น (ด้วยการคิดร่วมกัน พนักงานสามารถบรรลุผลสำเร็จมากกว่าที่แต่ละคนจะทำได้)
  • ประการที่สี่ ซึ่งต้องสร้างขึ้นจากการเรียนรู้ของทีมคือ มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน สิ่งนี้ไม่เกี่ยวกับผู้นำที่มีวิสัยทัศน์เพื่อนำความคิดของตนไปปฏิบัติ แต่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคน ที่รู้สึกเป็นเจ้าของในทิศทางขององค์กร
  • สุดท้ายและที่สำคัญที่สุดคือ การคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งต้องมองปัญหาในภาพรวม นั่นหมายถึงการตรวจสอบแต่ละด้าน และสิ่งที่มีอิทธิพลต่อส่วนอื่นๆ ทั้งหมด ซึ่งเป็นการบูรณาการเอาวินัยทั้งห้าเป็นหนึ่งเดียว

บทเรียนที่ 3: หากคุณเป็นผู้นำ ให้เปลี่ยนความคิดเรื่องบทบาทของคุณ เพื่อนำอุดมคติของ นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ มาใช้

  • คุณนึกถึงอะไรเมื่อได้ยินคำว่า "ผู้นำ" คุณอาจนึกถึงผู้จัดการ หรือผู้บริหารที่มี "ตำแหน่งสูงสุด" หรือ “"ผู้นำอาวุโส" ภายในองค์กร แต่วิธีนี้ใช้ไม่ได้ผลสำหรับองค์กรการเรียนรู้ เนื่องจากเน้นที่ชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว
  • คุณต้องแยกแยะแนวคิดทั่วไปของการจัดการ และจินตนาการถึงความเป็นผู้นำใหม่ทั้งหมด ซึ่งมีสามบทบาทที่แตกต่างกันที่คุณต้องทำคือ นักออกแบบ ครู และผู้ช่วยเหลือ
  • เมื่อพิจารณาตำแหน่งของคุณในฐานะนักออกแบบ คุณต้องตระหนักว่า การสร้างพื้นที่หรือโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเรียนรู้เป็นงานของคุณ นั่นหมายถึงการจัดเตรียมสถานที่สำหรับการประชุมเสมือนจริง การวางแผนรูปแบบการประชุมใหม่ หรือการเปิดโอกาสให้มีการแสดงความคิดเห็น
  • เมื่อคุณนึกถึงบทบาทของครู ให้นึกถึงครูซึ่งเคยมีในวัยเด็กที่เป็นแรงบันดาลใจในการเรียนรู้ของคุณ ทุกคนต่างก็มีครูที่ดีอย่างน้อยหนึ่งคน และเมื่อพิจารณาถึงอุดมคติของคุณแล้ว คุณก็จะเริ่มใช้สิ่งนั้นด้วยตัวเอง ลักษณะเหล่านี้อาจแตกต่างกันไป แต่อย่าลืมแสดงความรักในความรู้
  • สุดท้ายคือบทบาทของผู้ช่วยเหลือ ที่คอยปกป้องสิ่งที่สำคัญที่สุด (บุคลากร) ในการกระทำเช่นนี้ คุณจะต้องดูแลให้พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดี และการทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นจริงนั้น ขึ้นกับการเติบโตของบุคลากรด้วย 
  • เมื่อคุณแสดงความรับผิดชอบเหล่านี้ พนักงานของคุณจะรู้สึกสบายใจที่จะเสี่ยงและทดลอง

สรุป

  • องค์กรที่จะชนะและได้เปรียบการแข่งขันในอนาคต จะเป็น "องค์กรแห่งการเรียนรู้" เป็นองค์กรที่ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ร่วมกัน และความสามารถของบุคคลที่ประสบความสำเร็จเป็นทีม
  • องค์กรแห่งการเรียนรู้คือ การที่ผู้คนพัฒนาความสามารถอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างอนาคตที่พวกเขาต้องการเห็น ใช้แนวทางการเรียนรู้ร่วมกันและมีการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตเสมอ เนื่องจากพวกเขารู้ว่า พวกเขาสามารถสร้างความรู้ที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จ
  • องค์กรที่เรียนรู้รู้ว่า ผลกำไรมาจากความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการปฏิบัติวินัยทั้ง 5 ประการ คือ การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต

*********************************************

คำสำคัญ (Tags): #learning#organization#senge#fifth discipline
หมายเลขบันทึก: 704757เขียนเมื่อ 2 สิงหาคม 2022 07:03 น. ()แก้ไขเมื่อ 2 สิงหาคม 2022 07:03 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี