ขั้นตอนการตัดสินใจ

ขั้นตอนการตัดสินใจ
The Ladder of Inference

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

21 กันยายน 2562

บทความเรื่อง ขั้นตอนการตัดสินใจ (The Ladder of Inference) รวบรวมและเรียบเรียงมาจากบทความทางอินเตอร์เน็ตหลาย ๆ ตอน เช่น https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_91.htm , https://www.toolshero.com/decision-making/ladder-of-inference/ , https://thesystemsthinker.com/the-ladder-of-inference/  และอื่น ๆ

ผู้ที่สนใจบทความนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/ladder-of-inference-174529516

เกริ่นนำ

• เราเคยมีความขัดแย้งหรือถกเถียงกับใครบางคนในกลุ่ม และสงสัยว่าสิ่งที่เราเห็นแตกต่างกันอย่างไร หรือเคยถูกคนอื่นกล่าวหาว่า เป็นคนชอบข้ามไปสู่ข้อสรุปหรือไม่?
• เหตุผลที่เรากระโดดไปสู่ข้อสรุป สามารถอธิบายได้ด้วย แบบจำลองทางจิต (mental model) ที่เรียกว่า "บันไดแห่งการอนุมาน (Ladder of Inference)"
• แบบจำลองนี้ อธิบายวิธีที่เราคิดอย่างรวดเร็วและโดยไม่รู้ตัว จากข้อเท็จจริงของสถานการณ์ไปสู่ข้อสรุป (และบางครั้งเป็นข้อสรุปที่ผิด)

วิธีหลีกเลี่ยงการกระโดดไปสู่ข้อสรุป

• ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน เรามักจะถูกกดดันให้กระทำการโดยทันที แทนที่จะใช้เวลาในการคิดหาเหตุผลและคิดถึงข้อเท็จจริง
• สิ่งนี้ไม่เพียงจะนำเราไปสู่ข้อสรุปที่ผิด แต่ยังอาจทำให้เกิดความขัดแย้งกับคนอื่น ซึ่งอาจได้ข้อสรุปที่แตกต่างกันในเรื่องเดียวกัน
• เราต้องแน่ใจว่า การกระทำและการตัดสินใจของเรานั้น ขึ้นกับความเป็นจริง ซึ่ง "Ladder of Inference" ช่วยให้เราบรรลุเป้าหมายนี้ได้

Ladder of Inference คืออะไร

• Ladder of Inference (บางครั้งเรียกว่าProcess of Abstraction) สามารถช่วยไม่ให้ข้ามไปสู่ข้อสรุปก่อนเวลาอันควร และให้ใช้เหตุผลบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง
• Ladder of Inference ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการทางจิต ที่เกิดขึ้นภายในสมองของมนุษย์ ซึ่งใช้เวลาเพียงเสี้ยววินาที นั่นคือเหตุผลที่ผู้คนไม่ตระหนักว่า พวกเขากระทำหรือตอบสนองโดยไม่รู้ตัว
• Ladder of Inference แสดงให้เห็นว่า แบบจำลองทางจิตเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัวได้อย่างไร

ทำความเข้าใจกับทฤษฎี

• Ladder of Inference ถูกนำเสนอครั้งแรกโดยนักจิตวิทยาองค์กรChris Argyris และใช้โดย Peter Senge ใน วินัยที่ห้า: ศิลปะและการปฏิบัติขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization)
• Ladder of Inference อธิบายขั้นตอนการคิด ที่เราดำเนินการโดยไม่ได้ตระหนัก ในการตัดสินใจหรือการกระทำ ซึ่งมี 7 ขั้นตอน

ขั้นที่ 1. ความจริงและข้อเท็จจริง (Reality and facts)

• ในขั้นตอนแรก เราสังเกตสิ่งต่าง ๆ  หรือข้อเท็จจริงของสถานการณ์
• เป็นการระบุสิ่งที่เห็นได้โดยตรง ใช้การสังเกตข้อมูลทั้งหมดจากโลกแห่งความจริง
• ข้อมูลที่สังเกตได้โดยตรงทั้งหมดที่ล้อมรอบเราในชีวิตประจำวัน รวมถึงคำพูดของผู้คน น้ำเสียง และการเคลื่อนไหวของร่างกาย สถิติจากการสำรวจการตลาด รายงานการบัญชี และอื่น ๆ

ขั้นที่ 2. การเลือกข้อเท็จจริง (Selecting facts)

• ในขั้นตอนที่สอง จิตใจของเราจะกรองข้อมูลที่เราคิดว่าไม่เกี่ยวข้องออกไปโดยอัตโนมัติ ตามความเชื่อและประสบการณ์ก่อนหน้านี้ของเรา
• ข้อเท็จจริง จะถูกเลือกตามความเชื่อมั่นและประสบการณ์ ซึ่ง กรอบอ้างอิง (Frame of reference) มีบทบาทในเรื่องนี้
• เนื่องจากเราไม่สามารถให้ความสนใจกับข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมด ในบางครั้ง เราจึงใส่ใจเกี่ยวกับข้อมูลที่จะเลือกและสิ่งที่ควรละเว้น บ่อยครั้งที่กระบวนการคัดเลือกเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว

ขั้นที่ 3. การตีความข้อเท็จจริง (Interpreting facts)

• ในขั้นตอนที่สามนี้ เรากำหนดหรือตีความความหมายของข้อมูล/ข่าวสาร/การสังเกต/ประสบการณ์/สถานการณ์
• ข้อเท็จจริงถูกตีความ และให้ความหมายส่วนตัว
• ข้อมูลที่เราเลือก รวมถึงการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ (ภาษาพูด การสื่อสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร และท่าทาง) เราจะใช้คำของเราเองในสิ่งที่บุคคลนั้นพูดหรือทำ

ขั้นที่ 4. ข้อสมมติฐาน (Assumptions)

• ขั้นต่อไป เราใช้สมมติฐานที่มีอยู่ของเรา (บางครั้งโดยไม่พิจารณา) และพัฒนาสมมติฐานเพิ่มเติม ตามการตีความของสถานการณ์
• ขั้นตอนนี้ มีการตั้งสมมติฐานตามความหมายที่เราให้กับการสังเกต สมมติฐานเหล่านี้เป็นเรื่องส่วนตัว และแตกต่างกันไปสำหรับแต่ละบุคคล

ขั้นที่ 5. สรุปผล (Conclusions)

• ในขั้นตอนที่ห้า เราได้ข้อสรุป (และปฏิกิริยาทางอารมณ์) ตามการตีความและการตั้งสมมติฐานของเรา
• ในขั้นตอนนี้ ข้อสรุปจะมาจากความเชื่อเดิม

ขั้นที่ 6. ความเชื่อ (Beliefs)

• จากข้อสรุปของเรา เรายืนยันหรือปรับความเชื่อของเรา เกี่ยวกับสถานการณ์ บริบท และโลกรอบตัวเรา
• ในขั้นตอนนี้ ข้อสรุปจะขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ถูกตีความ และสมมติฐานก่อนหน้า

ขั้นที่ 7. การกระทำ (Actions)

• ในที่สุด เราก็ลงมือทำ ที่ดูเหมือนถูกต้องตามความเชื่อของเรา การกระทำของเรานั้นจะเปลี่ยนสถานการณ์ และสร้างชุดสถานการณ์ขึ้นมาใหม่
• นี่คือระดับสูงสุด การกระทำจะขึ้นอยู่กับความเชื่อและข้อสรุปก่อนหน้านี้ เป็นการกระทำที่เกิดขึ้นดูเหมือนจะดีที่สุดในขณะนั้น

บันไดแห่งการอนุมาน (The Ladder of Inference)

• เริ่มต้นที่ด้านล่างของบันได ที่มีความจริงและข้อเท็จจริง จากนั้นเราจะเลือกตามความเชื่อและประสบการณ์ก่อนหน้าของเรา ตีความสิ่งที่เรารับทราบ แล้วใช้สมมติฐานที่มีอยู่ของเรา (บางครั้งโดยไม่พิจารณา) เป็นข้อสรุป บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงจากการตีความและสมมติฐานของเรา แล้วพัฒนาความเชื่อตามข้อสรุปเหล่านี้ จากนั้นจะดำเนินการที่ดูเหมือนว่า "ถูกต้อง" ที่ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเชื่อ

ผลกระทบของการกระโดดขึ้นบันไดอย่างรวดเร็ว

• ข้อสรุปของเรา ดูชัดเจนว่าถูกต้องสำหรับเรา
• ผู้คนมีข้อสรุปที่แตกต่างกัน เมื่อแต่ละคนคิดว่าข้อสรุปของตนเองมีความชัดเจน พวกเขาไม่เห็นความจำเป็นที่จะพูดว่า ได้ข้อสรุปมาได้อย่างไร
• ผู้คนมักเห็นข้อสรุปที่แตกต่างของผู้อื่นว่าผิดอย่างเด่นชัด และคิดค้นเหตุผลเพื่ออธิบายว่า ทำไมคนอื่นพูดในสิ่งที่ผิด
• เมื่อผู้คนไม่เห็นด้วย พวกเขามักจะสรุปมาจากด้านบนสุดของบันได ทำให้ยากที่จะแก้ไขความแตกต่างและเรียนรู้จากกันและกัน

ปัญหาใหญ่

• ปัญหาคือ เราคิดว่าคนอื่นควรมองโลกเหมือนกับเรา ดังนั้นเมื่อเราไม่เห็นด้วยกับคนอื่น เรามักจะไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับข้อสรุป
• เราคิดว่า เราได้เลือกชุดข้อมูลย่อยเดียวกันและตีความความหมายในลักษณะเดียวกัน สมมติฐานของเราควรเหมือนกัน ดังนั้นเราจึง “กระโดด (leap)” ขั้นบันไดโดยไม่รู้ตัว โดยไม่ได้ทดสอบสมมติฐานพื้นฐาน
• นั่นคือสิ่งที่เราพูดว่าบางคน “ชอบกระโดดไปสู่ข้อสรุป (jumping to conclusions)”

การใช้ทฤษฎี

• Ladder of Inference ช่วยให้เราสรุปได้ดีขึ้น หรือท้าทายข้อสรุปของคนอื่น โดยยึดตามข้อเท็จจริงและความจริง
• เราสามารถใช้เพื่อช่วยตรวจสอบหรือคัดค้านข้อสรุปของคนอื่น
• กระบวนการให้เหตุผลทีละขั้นตอนนี้ช่วยให้เรายังคงรักษาเป้าหมาย และเมื่อทำงานร่วมหรือท้าทายผู้อื่น เพื่อให้บรรลุข้อสรุปร่วมกันโดยไม่มีข้อขัดแย้ง

การประยุกต์

• การใช้ Ladder of Inference สอนให้เราดูข้อเท็จจริงที่เป็นกลาง และไม่ตัดสินเร็วเกินไป เป็นวิธีที่ให้ความเชื่อมั่นและประสบการณ์ในทางบวก
• Ladder of Inference สามารถใช้ได้สามวิธีดังต่อไปนี้:
• 1. ตระหนักถึงความคิดและเหตุผลของเราเอง
• 2. สร้างความชัดเจนให้ผู้อื่นเห็นว่า กระบวนการใช้เหตุผลของเราทำงานอย่างไร ช่วยให้ผู้อื่นเข้าใจถึงแรงจูงใจได้ดีขึ้น
• 3. ศึกษากระบวนการคิดของผู้อื่น โดยการถามพวกเขาอย่างกระตือรือร้น

เคล็ดลับที่ 1

• ใช้ Ladder of Inference ในทุกขั้นตอน ของกระบวนการคิดของเรา โดยถามคำถามต่อไปนี้:
• นี่คือข้อสรุปที่ "ถูกต้อง" หรือไม่?
• ทำไมเราจึงใช้สมมติฐานเหล่านี้ ?
• เหตุใดเราจึงคิดว่า นี่เป็นสิ่งที่ "ถูกต้อง" ที่สมควรทำ ? สิ่งนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงทั้งหมดหรือไม่?
• ทำไมเขาถึงเชื่อเช่นนั้น?
• ใช้ขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อท้าทายการคิดโดยใช้ Ladder of Inference คือ
• หยุด! ถึงเวลาพิจารณาเหตุผล
• ให้ระบุตำแหน่ง ของขั้นที่อยู่บนบันได
• การเลือกข้อมูลหรือความเป็นจริง?
• การตีความว่าหมายถึงอะไร?
• การสร้างหรือทดสอบสมมติฐาน?
• การสร้างหรือทดสอบข้อสรุป?
• ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร และทำไม?
• จากขั้นบันไดในปัจจุบัน วิเคราะห์เหตุผล โดยการลงบันได สิ่งนี้จะช่วยให้เราสามารถติดตามข้อเท็จจริงและความเป็นจริงที่เราใช้
• ในแต่ละขั้นตอนถามตัวเองว่า เรากำลังคิดอะไรอยู่และทำไม ขณะวิเคราะห์แต่ละขั้นตอน เราอาจจำเป็นต้องปรับการให้เหตุผล
• คำถามต่อไปนี้จะช่วยให้เราทำงานย้อนหลังได้ (ลงบันไดโดยเริ่มจากด้านบน) คือ
• เหตุใดเราจึงเลือกแนวทางการดำเนินการนี้ มีการกระทำอื่น ๆ ที่เราควรพิจารณาอีกหรือไม่?
• ความเชื่ออะไรนำไปสู่การกระทำนั้น? มันเป็นหลักฐานที่ดีหรือไม่?
• ทำไมเราถึงได้ข้อสรุปนั้น เป็นบทสรุปที่ดีหรือไม่?
• เรากำลังคาดเดาอะไรอยู่และทำไม? สมมติฐานของเราถูกต้องหรือไม่?
• เราเลือกใช้ข้อมูลอะไรและทำไม? เราได้เลือกข้อมูลอย่างจริงจังหรือไม่?
• อะไรคือความจริงที่เราควรใช้? มีข้อเท็จจริงอื่นอีกที่เราควรพิจารณาอีกหรือไม่?
  

เคล็ดลับที่ 2

• เมื่อเราทำงานด้วยเหตุผล ให้ระวังขั้นตอนที่เรามักจะกระโดดข้าม เราตั้งสมมติฐานง่ายเกินไปหรือไม่? เราเลือกเพียงบางส่วนของข้อมูลหรือไม่? จดบันทึกแนวโน้มเพื่อให้เราเรียนรู้ที่จะทำตามขั้นตอนของการให้เหตุผล ด้วยความระมัดระวังเป็นพิเศษในอนาคต
• ด้วยความรู้สึกใหม่ของการให้เหตุผล (และอาจเป็นขอบเขตข้อมูลที่กว้างขึ้นและมีการพิจารณาที่มากกว่าเดิม) ทำให้เราสามารถทำงานต่อไปได้อีกครั้ง (แบบเป็นขั้นเป็นตอน) ขึ้นไปตามขั้นบันได

เคล็ดลับที่ 3

• ลองอธิบายเหตุผลของเราต่อเพื่อนร่วมงาน สิ่งนี้จะช่วยให้เราตรวจสอบว่า ข้อโต้แย้งของเรานั้นดีเพียงพอหรือไม่
• หากเรากำลังท้าทายข้อสรุปของคนอื่น เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ที่จะสามารถอธิบายเหตุผลของเราให้กับบุคคลนั้น ในแบบที่ช่วยให้บรรลุข้อสรุปร่วมกันและหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

แนวทางทั่วไป

• ให้สังเกตว่า ข้อสรุปของเราเป็นข้อสรุปโดยอิงจากการอนุมาน ไม่ใช่ข้อเท็จจริง
• ให้สมมติว่า กระบวนการให้เหตุผลของเรา อาจมีช่องว่างหรือข้อผิดพลาดที่เราไม่เห็น
• ใช้ตัวอย่างเพื่อแสดงข้อมูลที่เราเลือก ซึ่งนำไปสู่ข้อสรุป
• แปลความหมายที่เราได้ยินในสิ่งที่คนอื่นพูด เพื่อตรวจสอบว่าเราเข้าใจถูกต้องหรือไม่
• ถามผู้อื่นว่า พวกเขามีวิธีอื่นในการตีความข้อมูล หรือว่าพวกเขาเห็นช่องว่างในความคิดของเราหรือไม่
• ขอให้ผู้อื่นแสดงข้อมูลที่พวกเขาเลือก และความหมายที่พวกเขาแปล

การใช้เครื่องมือ

• ในการเริ่มต้นใช้เครื่องมือ การตัดสินใจสิ่งแรกที่ต้องทำก็คือ หยุด
• นั่นคือ หลีกเลี่ยงการกระโดดไปสู่ข้อสรุป

กลับลงมา

• การหวนกลับ เราต้องถามคำถาม
• เป็นคำถามว่า "ทำไม" และ "อะไร" ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนหลักที่ใช้ ในการลงบันได

ก้าวไปข้างหน้า

• การใช้โมเดลนี้ เราสามารถมองหาช่องว่างในตรรกะได้อย่างมีประสิทธิผล จากนั้น กลับขึ้นบันไดอีกครั้ง ในลักษณะที่เป็นตรรกะ
• ความล้มเหลวในการตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง มีแนวโน้มที่จะจบลงด้วยการตัดสินใจที่ไม่ดีในตอนท้าย

ประเด็นสำคัญ

• แนวคิดเบื้องหลัง Ladder of Inference คือ ช่วยเราหลีกเลี่ยงการตัดสินที่ไม่ดี จากประสบการณ์ที่ผ่านมา อคติ หรือปัจจัยอื่น ๆ
• เป็นการอธิบายถึงกระบวนการคิดที่เราทำโดยปกติ ที่ไม่ได้ตระหนักถึงข้อเท็จจริง ก่อนการตัดสินใจหรือการกระทำ
• ในโมเดลนี้มีบันไดเจ็ดขั้น ที่เป็นตัวแทนของกระบวนการคิดทั่วไป ที่เราใช้ในการตัดสินใจ
• นั่นคือ ความจริงและข้อเท็จจริง, ความเป็นจริงที่เลือก, ความเป็นจริงที่ตีความ, ข้อสันนิษฐาน, ข้อสรุป, ความเชื่อ, และการกระทำ
• เริ่มต้นที่ด้านล่างสุดของบันได เรามีความเป็นจริงและข้อเท็จจริง ที่คัดเลือกตามความเชื่อและประสบการณ์ก่อนหน้านี้ของเรา
• เราตีความตามสมมติฐานที่มีอยู่ของเรา บางครั้งโดยไม่ได้พิจารณาอย่างถี่ถ้วน
• เราสรุปโดยอิงจากข้อเท็จจริงที่ถูกตีความและสมมติฐานของเรา และพัฒนาความเชื่อบนพื้นฐานของข้อสรุปเหล่านี้
• จากนั้นเราจะดำเนินการที่ดูเหมือน 'ถูกต้อง' เพราะสิ่งเหล่านั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเชื่อ
• เป็นธรรมชาติของมนุษย์ ที่จะตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาใหม่ (แม้ว่าการตัดสินใจเหล่านั้นจะไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง)

เราจะใช้ในสถานการณ์ของตนเองได้อย่างไร

• 1. รู้ข้อจำกัดของเราเอง (Be aware of your own limitations) ระวังให้ดีว่า ทุกคนเลือกที่จะกรองจากประสบการณ์ของตัวเอง ตีความสิ่งที่พวกเขาเห็น สร้างสมมุติฐาน และสรุป ที่อาจเป็นจริงหรือไม่จริงก็ได้ และเราทุกคนมีจุดบอด
• 2. ถามสมมติฐานของเราและสมมติฐานของผู้อื่น (Question your assumptions and the assumptions of others) ลองถามตัวเองว่า เรามองข้ามอะไรไปหรือเปล่า”และขอให้คนอื่นอธิบายสมมติฐานของพวกเขา
• 3. ทำให้ความคิดของเราชัดเจน (Make your thinking explicit) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ท้าทาย ซึ่งอาจมีข้อขัดแย้งกับข้อสรุปที่ต่างกัน บางครั้งเราต้องชะลอการอธิบายกระบวนการคิดของเรา และขอให้ผู้อื่นทำเช่นเดียวกัน
• ¡ ซึ่งพวกเขาอาจเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับเรา แต่พวกเขาก็รู้ว่า มีที่มาอย่างไร

ผลกระทบสำหรับผู้นำ

• ผู้นำจะต้องรวบรวมและศึกษาข้อมูลก่อนกระโดดไปสู่ข้อสรุป ความล้มเหลวในการศึกษาข้อมูลทั้งหมดก่อให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่ดี มีค่าใช้จ่าย และเป็นอันตราย ดังนั้นผู้นำต้อง:
• ตระหนักถึงความคิดและการใช้เหตุผลของพวกเขา (สะท้อนความคิดเห็น)
• ทำให้คนอื่นเห็นเหตุผลของพวกเขา
• ถามสิ่งที่คนอื่นคิด ว่าแตกต่างหรือไม่ อย่างไร
• แสวงหาความจริงที่อยู่เบื้องหลังข้อมูล
• ถามว่าทุกคนเห็นด้วยกับข้อมูลหรือไม่
• ให้ความหมายและสมมติฐานอยู่บนพื้นฐานของข้อมูล
• ตระหนักว่า ความหมายและสมมติฐาน ซึ่งไม่ใช่ความจริง
• ตรวจสอบสมมติฐานร่วมกับผู้อื่น

สรุป

• การอนุมานแบบขั้นบันได (The Ladder of Inference) ช่วยให้เราเรียนรู้วิธีกลับไปสู่ข้อเท็จจริง และใช้ความเชื่อและประสบการณ์เพื่อผลในเชิงบวก แทนที่จะปล่อยให้สิ่งเหล่านั้นจำกัดขอบเขตการตัดสินใจ
• Ladder of Inference อธิบายขั้นตอนการคิดที่เราดำเนินการ ซึ่งโดยปกติไม่ได้ตระหนักถึงข้อเท็จจริง ในการการตัดสินใจหรือการกระทำ
• การติดตามการใช้เหตุผลทีละขั้นตอนนี้ สามารถนำเราไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ที่ยึดตามความเป็นจริง เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดและความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น

************************************