ผู้นำในองค์กร : ดร.ตรีเนตร ตันตระกูล

การสร้างผู้นำในองค์กร Creating Organizational Leadersดร. ตรีเนตร ตันตระกูล ปัจจุบันทุกองค์กรมุ่งเน้นการพัฒนาเพื่อให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงทั้งด้านสังคม เศรษฐกิจและเทคโนโลยีที่เป็นไปอย่างรวดเร็วต่อเนื่องและสลับซับซ้อน องค์กรจึงต้องปรับตัวไม่หยุดนิ่ง การพัฒนาจึงมีความเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการด้านความรู้ทั่วทั้งองค์กรโดยเฉพาะ การพัฒนาบุคลากรเพื่อให้เกิดการเรียนรู้นอกเหนืองานในปัจจุบันซึ่ง มอนดี้ อาร์เวน (Mondy and Noe, 2005) กล่าวว่าการปรับตัวทั่วกันทั้งองค์กร จะเป็นการเตรียมตัวสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการเจริญเติบโตในระยะยาว ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร คือการเลือกสรรผู้สืบทอดหน้าที่ ความรับผิดชอบจากผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้การบริหารงานเป็นไปอย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จตามนโยบายและวิสัยทัศน์ที่วางไว้ การสร้างผู้นำจากบุคลากรในองค์กรจึงพิจารณาจากหลายมิติ เช่น จากความรู้ มีทักษะ มีพฤติกรรมและความสามารถ มีสมรรถนะที่เหมาะกับลักษณะงาน มีทัศนคติที่ดีและความรักความผูกพันต่อกันระหว่างผู้ร่วมงานรวมทั้งความพึงพอใจในงาน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้เป็นคุณสมบัติที่ดีของผู้นำที่เป็นทรัพยากรบุคคลที่ทุกองค์กรต้องการ บทความนี้จึงมุ่งเน้นไปที่การคัดสรรผู้นำโดยใช้กลยุทธ์การสร้างผู้นำในองค์กรเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพ มีความยืดหยุ่นสูง กล้าตัดสินใจและเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมในปัจจุบัน

ความเป็นมา การบริหารจัดการทีมงานในองค์กรต่างๆ มักมีอุปสรรคเนื่องจากผู้บริหารหรือบุคลากรระดับหัวหน้างาน ไม่สามารถกระตุ้นแรงจูงใจทีมงานได้เท่าที่ควร โดยมาจากหลายสาเหตุ เช่น • ขาดภาวะผู้นำ• ไม่กระจายงาน• ไม่ไว้ใจผู้อื่น• ไม่ได้รับการยอมรับ• ผู้นำขาดวิสัยทัศน์

ผู้บริหารหรือหัวหน้างานส่วนใหญ่เติบโตมาจากการทำงานในหน้าที่ได้ดี และอยู่กับองค์กรมานานเป็นที่ไว้วางใจ จึงได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นมา แต่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่สูงกว่าได้ดีตามที่องค์กรคาดหวัง จึงทำให้ไม่สามารถบริหารทีมงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้

เหตุผลและความจำเป็น เพื่อให้การพัฒนาองค์กรเป็นไปตามวัตถุประสงค์ องค์กรต้องพิจารณาถึงความสำคัญของการสร้างขีดความสามารถของบุคลากรระดับที่สูงขึ้นรายบุคคล (Individual Competency) เสริมสร้างทักษะและมุมมองต่างๆเพื่อทดแทนความรู้และทักษะเดิม ทำให้เกิดความก้าวหน้าสู่เส้นทางอาชีพนักบริหารจุดประสงค์ของการพัฒนาองค์กรคือ การปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยเน้นที่ความมีประสิทธิภาพและความพึงพอใจของบุคลากรในองค์กร สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงภายในตนเองด้วยกระบวนการวางแผนการพัฒนาสมรรถนะบุคคลเพื่อเพิ่มความรู้ความสามารถในการทำงาน ซึ่ง ณรงวิทย์ แสนทอง (2550) ได้อธิบายถึงลักษณะสำคัญของขีดความสามารถภายในบุคคลไว้ดังนี้1. คุณลักษณะเนื่องจากขีดความสามารถเป็นคุณลักษณะภายในของบุคคล (Under Characteristic) ดังนั้นการจำแนกถึงแนวทางพฤติกรรม การคิด หรือความเห็นในสถานการณ์หนึ่งๆ สามารถกระทำได้โดยพิจารณาถึงคุณลักษณะของขีดความสามารถใน 5 รูปแบบ ดังต่อไปนี้

1.1 แรงจูงใจ (Motives) เป็นสิ่งที่บุคคลต้องการหรือคิดตรงกันในการกระทำซึ่งจะเป็นแรงขับหรือเลือกพฤติกรรมที่แสดงออกหรือเป้าหมายแล้วทำให้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่แสดงออก1.2 คุณลักษณะส่วนบุคคล (Traits) เป็นลักษณะนิสัยทั่วไปที่จะตอบสนองต่อข้อมูลหรือสถานการณ์ที่เผชิญ โดยสามารถพิจารณาได้จากความสามารถในการเรียนรู้ ความกระตือรือร้น และการร่วมมือ1.3 แนวคิดต่อตนเอง (Self-Concept) เป็นทัศนคติ คุณค่า และความคิดฝันของบุคคล ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะทำให้เกิดปฏิกิริยาต่อแรงจูงใจและทำนายถึงพฤติกรรมของสถานการณ์ต่างๆ ได้1.4 ความรู้ (Knowledge) เป็นข้อมูลส่วนบุคคลที่มีเนื้อหาแตกต่างเฉพาะด้านของบุคคล1.5 ทักษะ (Skill) เป็นความสามารถในการปฏิบัติงานทั้งทางร่างกาย ความคิดและจิตใจของบุคคลในระดับที่สามารถคิดวิเคราะห์ ใช้ความรู้กำหนดเหตุและผล หรือการวางแผนในการจัดการรวมถึงการตระหนักในความซับซ้อนของข้อมูลได้

ส่วนความสามารถเชิงเหตุผล (Causal Related) เป็นความสามารถด้านการสร้างแรงจูงใจรวมถึงความมุ่งมั่น (Intent) ในแต่ละบุคคล เพื่อทำนายถึง ทักษะ พฤติกรรม และการกระทำในการทำงาน

1. ขีดความสามารถเชิงระบบ เป็นขีดความสามารถที่ถูกกำหนดจากวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายหลัก หรือกลยุทธ์ขององค์กร บุคคลในองค์กรที่มีขีดความสามารถประเภทนี้จะมีส่วนช่วยสนับสนุนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ ขีดความเชิงระบบประกอบไปด้วยขีดความสามารถในเรื่องต่างๆ ต่อไปนี้2.1 ขีดความสามารถตามลักษณะงาน (Competency as Tasks) เป็นการแสดงถึงขีดความสามารถจากการแบ่งงานออกเป็นงานย่อยๆ และกำหนดขอบเขตของงานที่จะทำ2.2 ขีดความสามารถตามลักษณะของผลลัพธ์ (Competency as Results) ) เป็นการแสดงถึงขีดความสามารถที่แบ่งออกเป็นองค์ประกอบย่อย ซึ่งผลลัพธ์ขององค์ประกอบต่างๆ จะนำไปสู่ผลลัพธ์รวม2.3 ขีดความสามารถตามผลของการกระทำ (Competency as Outputs) เป็นการแสดงถึงขีดความสามารถในการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จที่นำมาเป็นตัวอย่างหรือเป็นต้นแบบการทำงานในหน่วยงาน 2.4 ขีดความสามารถตามความรู้ ทักษะ และทัศนคติ (Competency as Knowledge Skill and Attitude) ) เป็นการแสดงถึงขีดความสามารถในการค้นพบแนวทางแก้ปัญหาและนำมาใช้เป็นตัวกำหนดลำดับความสำคัญในการทำงานเพื่อมุ่งสู่ความสำเร็จของเป้าหมายองค์กร โดยแสดงออกผ่านความรู้ ทักษะ และทัศนคติ2.5 ขีดความสามารถที่แต่ละคนมีอยู่ (Competency as Attribute Bundle) ) เป็นการแสดงถึงขีดความสามารถ ที่แท้จริงของบุคคลที่มีอยู่ เป็นพฤติกรรมภายในที่มาจากแรงจูงใจ ลักษณะและทักษะส่วนบุคคลที่แสดงออกมาให้เห็น

การพัฒนาเพื่อให้ได้ผู้นำที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์องค์กรจึงต้องพัฒนาขีดความสามารถทั้งด้านคุณลักษณะภายในของบุคคล ความสามารถด้านเหตุผล และคุณลักษณะภายนอกด้านการปฏิบัติงาน เพื่อให้เกิดผู้นำ หรือบุคลากรคุณภาพในองค์กร และสามารถพัฒนาองค์กรนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้

1. ทฤษฎีที่สอดคล้องกับการสร้างผู้นำในองค์กรการพัฒนาผู้นำที่ให้ผลดีต่อองค์กรจะต้องมีทฤษฎีมารองรับ เพราะทฤษฎีจะศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆที่เกี่ยวข้องกันในเรื่องที่ต้องการศึกษา เพื่อให้ได้มองเห็นภาพได้ล่วงหน้าว่า จะต้องดำเนินไปทิศทางใดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ การพัฒนาเพื่อให้เกิดผู้นำในองค์กร นอกจากทฤษฎีภาวะผู้นำแล้ว ยังต้องมีทฤษฎีด้านการเรียนรู้ภายในองค์กรนำไปปฏิบัติควบคู่กันไปเพราะความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การพัฒนาทั้งคนและองค์กรก่อให้เกิดเป็นองค์กรที่มีขีดความสามารถพร้อมที่จะเผชิญปัญหา และปรับตัวเข้ากับสถานะการณ์ต่างๆได้อย่างรวดเร็ว เปรียบเสมือนเป็นองค์กรที่มีชีวิต (Living Organization) ที่ประสบความสำเร็จในการบริหารงานและบุคลากรมีความสุข

ภาวะผู้นำ ความเป็นผู้นำเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่วางแผนและจัดระเบียบให้งานดำเนินไปอย่างเป็นระเบียบเรียบร้อย และพร้อมที่จะวิเคราะห์แก้ปัญหาต่างๆหากเกิดอุปสรรค ขณะเดียวกันก็เป็นผู้มีความสามารถในการประสานงานและติดต่อกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บุคคลอื่นยอมฟังความคิด และจะต้องเป็นผู้ที่กระตุ้นผู้ที่เป็นผู้ตาม ผู้นำต้องเข้าใจความรู้สึก และพฤติกรรมของผู้อื่นที่ต้องติดต่อประสานงานในขณะปฏิบัติงาน

3.1 ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership Theories)ในช่วงศตวรรษที่ 20 ถึงศตวรรษที่ 21 อยู่ในสภาวะการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคมและด้านการเมืองอย่างรุนแรง เช่นการสิ้นสุดของสงครามเย็น การล่มสลายของระบอบคอมมิวนิสต์ทำให้เกิดการค้าเชิงพานิชย์อย่างเสรี และมีการเคลื่อนย้ายแหล่งผลิตสินค้าและเงินทุนไปทั่วโลก มีการพัฒนาเทคโนโลยี และระบบสารสนเทศเพื่อใช้ในการสื่อสารและทำธุรกิจแบบใหม่รวมทั้งการเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือข้ามเขตแดนไปทั่วทุกภูมิภาค การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนวิธีการดำเนินงานและสภาพแวดล้อมภายในองค์กร เทคโนโลยีใหม่ที่เกิดขึ้นทำให้ต้องปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องซึ่งต้องอาศัยความคิดเห็นและความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง สิ่งต่างๆเหล่านี้ทำให้เกิดทฤษฎีภาวะผู้นำใหม่ โดยเสนอว่าผู้นำควรมีคุณลักษณะและพฤติกรรมที่มีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม ทฤษฎีนี้เกิดจากการนำทฤษฎีเดิมหลายๆทฤษฎีมาบูรณาการใหม่ เพื่ออธิบายให้เข้าใจได้ง่ายและสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในเหตุการณ์ปัจจุบัน ทฤษฎีดังกล่าวประกอบด้วย ภาวะผู้นำเชิงเสน่ห์หา ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำแบบปฏิรูป ภาวะผู้นำแบบรับใช้3.1.1 ภาวะผู้นำเชิงเสน่ห์หา (Charismatic Leadership) ภาวะผู้นำเชิงสเน่ห์หาเป็นการกล่าวถึงผู้นำที่มีลักษณะพิเศษ ที่สร้างเสน่ห์ให้กับตนเอง ทำให้เป็นที่ชื่นชอบ น่าเคารพศรัทธา ทำให้เกิดอิทธิพลที่จะทำให้เกิดความจงรักภักดี ความอุทิศตนพร้อมที่จะทุ่มเทให้องค์กร ลักษณะและพฤติกรรมที่เห็นเด่นชัดคือ เป็นผู้มีความมั่นใจสูง ชอบความท้าทายและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงปรับตามสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็วโดยมองถึงอนาคตและพร้อมที่จะปฏิบัติเพื่อไปให้ถึงสิ่งที่คาดหวังไว้ แม้ว่าจะไม่ได้เป็นไปตามกรอบหรือบรรทัดฐานโดยทั่วไปก็ตาม ภาวะผู้นำเชิงเสน่ห์หาจึงเหมาะกับภาวะที่เกิดวิกฤติกับองค์กรเพราะต้องการความรวดเร็วในการตัดสินใจว่าจะเป็นไปในทิศทางใดเพื่อให้รอดพ้นจากสภาวะดังกล่าว เพราะในการตัดสินใจของผู้นำ ผู้ตามยินยอมพร้อมที่จะปฏิบัติตามอย่างเต็มความสามารถ3.1.2 ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำปฏิรูป (Transactional and Transformational Leadership) ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำปฏิรูป ทั้งสองแบบเหมือนกันที่ เป็นรูปแบบที่อยู่บนพื้นฐานของการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำและผู้ตามโดยมีสิ่งตอบแทนเป็นรางวัล แต่ต่างกันที่ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน เป็นรางวัลที่ให้ผู้ตามได้รับมาจากการสร้างผลงานหรือผลสำเร็จของเป้าหมายโดยผู้นำใช้การแลกเปลี่ยนสร้างอิทธิพลเหนือผู้ตาม ขณะที่ผู้นำแบบปฏิรูป รางวัลที่ผู้ตามได้รับมาจากความรู้สึกภายในเช่นจากความภูมิใจที่ทำงานได้สำเร็จตามที่ผู้นำกำหนด และทำด้วยความเต็มใจ ชื่นชม ชื่นชอบและศรัทธาในตัวผู้นำ 3.1.3 ภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) กรีนลีฟ (Greenleaf, 2003) อธิบายผู้นำแบบรับใช้ว่า เป็นรูปแบบของผู้นำที่ต้องเป็นคนให้และเสียสละ เห็นแก่คนอื่นมากกว่าเห็นแก่ตนเปรียบเสมือนคนรับใช้ที่มีคุณสมบัติที่ดี คือปรารถนาที่จะเป็นผู้ให้ไม่ใช่เป็นเพียงผู้รับอย่างเดียว และเป็นผู้ที่รับฟังเพื่อทราบถึงปัญหาที่แท้จริงเพื่อวางแผนที่จะรับมือกับปัญหาต่างๆ ขณะเดียวกันผู้นำจะสร้างความไว้วางใจและช่วยกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติ ผู้นำแบบรับใช้ยังเป็นผู้ที่มองการณ์ไกลให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนและให้การยอมรับผู้ตามโดยมองในภาพรวมที่จะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร และมีจุดมุ่งหมายที่จะสร้างสังคมทั้งภายในและภายนอกองค์กรให้พัฒนาไปอย่างสอดคล้องกัน จะเห็นได้ว่า ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการภาวะผู้นำ เพราะผู้นำที่มีความสามารถในการโน้มน้าว สร้างแรงบันดาลใจ จูงใจให้บุคคลอื่นกระทำตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร ดังนั้นผู้นำจึงเป็นบุคคลสำคัญที่องค์กรต้องสร้าง พัฒนาหรือรักษาไว้เพื่อให้องค์กรประสบความก้าวหน้าได้อย่างยั่งยืน

คุณลักษณะผู้นำยุคใหม่ตามที่องค์กรต้องการ
4.1 ผู้นำควรเป็นผู้ที่มีระดับความรู้ สติปัญญา มีความฉลาด (Intelligence) โดยเฉลี่ยสูงกว่าบุคคลที่ให้เขาเป็นผู้นำ มีความสามารถในหน้าที่ที่รับผิดชอบ และสามารถเรียนรู้ความรู้ใหม่ๆทันต่อเหตุการณ์นำมาปรับใช้ได้อย่างเหมาะสม และสอดคล้องกับงานที่ทำ มีสมรรถนะที่จะนำผู้ตามหรือทีมงานปฏิบัติงานได้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรที่วางไว้ 4.2 ผู้นำควรมีแรงจูงใจภายในตนเอง (Inner Motivation) มีความคิดริเริ่มทำงานได้ด้วยตนเองด้วยการคิดหาแนวทางใหม่ๆที่ทำให้สำเร็จอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันก็สนับสนุน สร้างแรงจูงใจให้ผู้ตามยกระดับคุณภาพงานและเกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์รวมทั้งยกระดับพัฒนางานภายในทีม4.3 ผู้นำควรมีวุฒิภาวะทางสังคมและใจกว้าง (Social Maturity & Achievement Drive) มีความสนใจสิ่งต่างๆรอบตัวอย่างกว้างขวาง มีวุฒิทางอารมณ์ยอมรับสภาพต่างๆทั้งความสำเร็จหรือผิดพลาด เป็นผู้จัดการความขัดแย้งโดยใช้กลยุทธ์ลดความขัดแย้ง ด้วยการทำให้ทุกฝ่ายไม่เสียหายทั้งคู่ (Win-Win) แก้ปัญหาด้วยการฟังเสียงรอบข้างโดยไม่เข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งก่อนการตัดสินใจ4.4 ผู้นำควรเป็นผู้มีเจตคติที่ดีเกี่ยวกับมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations Attitudes) เป็นผู้ยอมรับในความสำเร็จในงานว่า เกิดจากความร่วมมือระหว่างกันของทุกฝ่าย ให้การยอมรับนับถือ ตลอดจนเแสดงออกถึงความมุ่งมั่นและตั้งใจที่จะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้ประสบความสำเร็จตามแผนงานที่กำหนด รวมทั้งสามารถในการบริหารจัดการทั้งของตนเองและผู้ตามให้บรรลุเป้าหมาย ความสำเร็จของการบริหารคือความสำเร็จขององค์กร นั่นคือความสามารถของผู้บริหาร หรือผู้นำในการนำให้ผู้อื่นเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างพันธกิจ แรงจูงใจ วิสัยทัศน์ และการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ นำไปสู่เป้าหมายได้อย่างชัดเจน

1. การเรียนรู้ในองค์กร การพัฒนาผู้นำเพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างเป็นระบบและประสบความสำเร็จ จะกระทำเพียงส่วนเดียวไม่ได้เพราะการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบันทั้งด้านความรู้ ความสามารถและเทคโนโลยีด้านเศรษฐกิจ อุตสาหกรรมทำให้องค์กรต้องปรับตัวตามตลอดเวลา เพื่อให้เกิดการพัฒนาการเรียนรู้ และมีการขับเคลื่อนไปพร้อมๆกันทั่วทั้งองค์กรดังนั้นเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาเพื่อให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization-LO) โดยจะต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีการแลกเปลี่ยนความรู้ การทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วมของทุกคนโดยเฉพาะผู้นำต้องปฏิบัติตนเป็นแบบอย่าง พร้อมที่จะเปิดรับกับการเปลี่ยนแปลง และมีการสื่อสาร กระตือรือร้นที่จะแก้ปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ตลอดจนให้ความสำคัญต่อการใช้ศักยภาพของมนุษย์อย่างสูงสุด เป็นการเตรียมพร้อมรับกระแสโลกาภิวัตน์ เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวต่อไปในอนาคตอย่างมั่นคงการจะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ ปีเตอร์ เซงเก้ (Peter Senge , 1990) ได้อธิบายว่า บุคลากรภายในองค์กรจะต้องฝึกให้มีวินัยร่วมกัน 5 ประการ กล่าวคือ
2. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน(Shared Vision) คือการที่องค์กรกำหนดให้ทุกคนมองเห็นภาพในอนาคตที่จะดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน
3. การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม(Team Learning) องค์กรต้องเปิดโอกาสให้ทุกคนได้เรียนรู้ที่จะเรียนรู้จากกันและกันอย่างต่อเนื่อง
4. การมีความเป็นนายของตนเอง(Personal Mastery) ทุกคนต้องพัฒนาตนเองในการเรียนรู้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและปรับปรุงผลงานอยู่ตลอดเวลาเพื่อนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน
5. การพัฒนากรอบความคิด(Mental Model) ทุกคนควรรู้และเข้าใจวิธีคิดของตนเองและพร้อมที่จะเปิดรับความคิด ความเชื่อใหม่ๆในวัฒนธรรมองค์กร
6. การเป็นผู้ที่สามารถคิดและเชื่อมโยงได้อย่างเป็นระบบ(Systems Thinking) โดยมองว่าความสำเร็จขององค์กรมาจากการคิดแบบองค์รวมหรือการมองภาพกว้าง(Big Picture) ว่าเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างกันของส่วนต่างๆภายในองค์กร

การพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่เรียกว่า องค์กรที่มีชีวิต(Living Organization) คือองค์กรที่เปรียบเสมือนร่างกายอันประกอบด้วยอวัยวะส่วนต่างๆที่ทำงานสอดประสานกันอย่างเป็นระบบ ความรู้ในองค์กรเปรียบดังสมองหรือแนวความคิด ขณะที่ทักษะ ความสามารถ ความชำนาญในการทำงาน คือแขน ขาที่จะนำพาไปสู่จุดมุ่งหมาย ดังนั้นการพัฒนาบุคคลเพื่อให้ได้ผู้ที่มีความรู้ และมีความสามารถในการทำงาน หรือการเตรียมผู้นำสำหรับอนาคตจึงเป็นเรื่องที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

กลยุทธ์การพัฒนาสู่การเป็นผู้นำองค์ประกอบพื้นฐานที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กร คือทรัพยากรบุคคล ถ้าหากไม่มีคนก็ไม่สามารถสร้างงาน สร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพได้ ดังนั้นการพัฒนาองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับวิทยาการสมัยใหม่ การตลาด เศรษฐกิจ และเทคโนโลยี กลยุทธ์ในการพัฒนาต้องเริ่มที่การปรับเปลี่ยนความคิด ทัศนคติและพฤติกรรมของบุคลด้วยการจัดการและวางแผนการพัฒนา เช่นด้านการสื่อสาร การตัดสินใจ การแก้ปัญหา เพราะเมื่อบุคคลเปลี่ยนวิธีคิดจะส่งผลเชื่อมโยงไปสู่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน ความสำเร็จของผลงาน และความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่งาน นอกจากกลยุทธ์แล้ว ยังต้องมีเทคนิคในการพัฒนาอีกด้วยเครื่องมือ และเทคนิคในการพัฒนา6.1 การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development)การฝึกอบรมและพัฒนาบุคคลจะช่วยเสริมแรงจูงใจและทัศนคติที่ดี ตลอดจนเพื่อแก้ไขจุดบกพร่อง ได้เรียนรู้ทักษะและพฤติกรรมที่เกี่ยวกับงานที่ทำ ตลอดจนเข้าใจตนเอระหว่างบุคคลและกลุ่ม การจัดการฝึกอบรมในห้องทดลอง(Laboratory Training)จะช่วยให้เพิ่มความเข้าใจในพฤติกรรมของบุคคล ปรับปรุงทักษะในการจัดการความขัดแย้งต่างๆที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน 6.2 การทำงานเป็นทีม (Works as a Team)องค์กรควรให้การสนับสนุน ให้ความร่วมมือในการทำกิจกรรมและทำงานเป็นทีม การ ทำงานเป็นทีมอาจเป็นการทำเฉพาะกิจ เรียกว่า “Task Force” (Parker and Jackson, 1997) หรือการทำงานเป็นทีมถาวรที่รวบรวมบุคลากรจากหลายฝ่ายให้มาทำงานร่วมกันเรียกว่า “Cross Functional Teamwork” ผลลัพธ์ที่ได้จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมของสมาชิกในทีมงาน และอาจนำไปสู่การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร การสร้างทีมงานจึงต้องมีกิจกรรมด้านการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การตั้งเป้าหมาย การสื่อสารและการวิเคราะห์บทบาทในทีม6.3 การพัฒนาอาชีพ (Career Development) การพัฒนาอาชีพคือการขยับสูงขึ้นของงานใดงานหนึ่งที่บุคคลได้ตัดสินใจเลือกแล้ว เพื่อให้ได้รับค่าตอบแทนที่เพิ่มมากขึ้น (Ivancevich, 2010) การพัฒนาอาชีพจึงเป็นกลยุทธฺหนึ่งในการธำรงรักษาบุคลากร องค์กรควรใช้การประเมินบุคคลโดยดูจากผลงานย้อนหลัง ความสามารถและสมรรถนะในการทำงาน รวมทั้งการยอมรับจากผู้ร่วมงาน ผู้บังคับบัญชาและลูกน้อง เพื่อดูคุณสมบัติและความเหมาะสมในการดำรงตำแหน่ง การพัฒนาอาชีพจึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรเพื่อสร้างความพร้อมทั้งชีวิตงานและชีวิตส่วนตัวให้กับบุคลากร6.4 การวางแผนชีวิตและอาชีพ (Life / Career Planning) การวางแผนชีวิตคือการหาทางเลือกที่ดีที่สุดในการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และนำไปสู่เป้าหมายแห่งชีวิตและความก้าวหน้าในวิชาชีพของตน โดยวิธีการสัมนากลุ่มย่อย และให้ทุกคนเขียนระบายความในใจและความต้องการเกี่ยวกับชีวิตการงาน แล้วรวบรวมเพื่อตั้งเป็นเป้าหมาย โดยระบุเป็นวิสัยทัศน์ พันธกิจตลอดจนการบริหารความเสี่ยง ดำเนินอย่างเป็นขั้นตอนและกำหนดระยะเวลาสู่ความสำเร็จ การวางแผนชีวิตและอาชีพจึงเป็นกลยุทธ์หนึ่งขององค์กรที่ใช้เพื่อให้บุคคลกระตือรือร้น และมีความต้องการที่จะไปสู่เป้าหมายที่วางไว้6.5 การบริหารค่าตอบแทนโดยอิงสมรรถนะ (Competency) พัชสิรี ชมภูคำ ( 2552) อธิบายว่าสมรรถนะ คือความรู้ความสามารถ ทักษะในการ ความสามารถในการแข่งขันและผลสำเร็จขององค์กรเป็นผลมาจากสมรรถนะ การให้ความสำคัญกับการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้แก่พนักงานจึงมีความสำคัญ เพราะจะรักษาบุคลากรที่มีความสามารถให้กับองค์กรไว้ได้ บุคลากรหลายระดับที่จะก้าวสู่ตำแหน่งบริหาร องค์กรจึงควรให้ความสำคัญในการจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถอย่างเหมาะสม มิฉะนั้นบุคลากรเหล่านี้มีโอกาสที่จะเปลี่ยนงานเพื่อแสวงหาโอกาสและความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่การงานไปที่อื่น6.6 กลยุทธ์การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)กลยุทธ์การเป็นพี่เลี้ยง เป็นเทคนิคพัฒนาเพื่อสร้างบุคลากรในองค์กรที่มีความรู้ ได้ถ่ายทอดความรู้แก่ผู้อื่นแบบรายบุคคล เป็นการค้นหาพัฒนาเพื่อให้ได้ผู้นำโดยรุ่นพี่ หรือผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าให้คำปรึกษาแนะนำ ให้ความช่วยเหลือแก่รุ่นน้องหรือผู้ที่อยู่ในระดับตำแหน่งต่ำกว่าเพื่อให้มีความสามารถในการปฏิบัติงานสูงขึ้น มีศักยภาพที่จะทำงานด้านบริหารที่มีประสิทธิภาพได้ โดยพี่เลี้ยงอาจไม่ใช่ผู้บังคับบัญชาโดยตรง หรือมาจากสายงานเดียวกัน การใช้ระบบพี่เลี้ยงจึงเป็นกระบวนการที่ช่วยพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลในองค์กรให้ทำงานได้เต็มศักยภาพ และส่งเสริมให้องค์กรพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

ในการบริหารงานภายในองค์กรให้ประสบความสำเร็จและเจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนมาจากการมีผู้บริหารงานหรือผู้นำองค์กรที่มีความรู้ความสามารถ และทักษะในการบริหาร การสร้างผู้นำในองค์กรที่เป็นนักบริหารมืออาชีพที่ประกอบด้วยผลสัมฤทธิ์และประสิทธิภาพของงาน จึงมีความจำเป็น เพราะผู้บริหารในทุกระดับย่อมมีวาระการส่งมอบงานให้บุคลากรลำดับต่อไปตามกรอบระยะเวลาการทำงานและตามภาระหน้าที่ การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อเตรียมรับมอบงานในอนาคตนับเป็นหน้าที่ที่ผู้บริหารพึงปฏิบัติ เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่องทันต่อเวลา สภาพแวดล้อม และทันต่อการเปลี่ยนแปลง.

เอกสารอ้างอิงณรงค์วิทย์ แสนทอง. (2550). มารู้จัก Competency กันเถอะ. (พิมพ์ครั้งที่ 3). กรุงเทพมหานคร: เอชอาร์ เซ็นเตอร์.ประพนธ์ ผาสุขยืด. (2550). การจัดการความรู้. (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ใยไหม.พรรณราย ทรัพยะประภา. (2532). จิตวิทยาสำหรับนักบริหาร. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพมหานคร: บริษัทวีชั่นอาร์ตคอร์ปอเรชั่น จำกัด.พัชสิริ ชมภูคำ. (2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์แมคกรอ-ฮิล. วนิดา ชูวงษ์. (2540ข.). “Mentoring การเป็นพี่เลี้ยง”. นนทบุรี: กองบรรณาธิการ สถาบันข้าราชการพลเรือน.สุจิตรา ธนานันท์. (2553). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุงเทพมหานคร: ห้างหุ้นส่วนจำกัด ทีพีเอ็น เพรส. อรุณ รักธรรม. (2526). พฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ทิพยอักษร.Bruce B. Tepper. The new Supervisor; Skills for Success, Business, One Irwin/Mirror Press, 1994.Fiedler, Fred E. a. Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.Hersey, Paul and Kenneth H. Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Eaglewood Cliffs: Prentice-Hall, Inc, 1982.Ivancevich, J. M. (2010). Human Resource Management. (11 ed). Boston: McGraw-Hill.J. Edward Russo, Paul J.H Schoemaker. Decision Traps: ten barriers to brilliant decision making and how to overcome them. New York: Simon & Schuster, 1989.Mondy, R. Wayne and M. Noe, Robert. (2005). Human resource Management. 9th ed., Upper Saddle River, N.J. : Pearson Education InternatiPaul Birch. 2004. Instant Leadership. ผู้แปล ยุดา รักไทย, สุภาวดี วิทยะประพันธ์. (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ Be Bright Books.Robert K. Greenleaf. The Servant-leader within: A Transformative Path. New York: Paulist Press, 2003.R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Human Resource Management. New York:Pearson Prentical Hall, 2005. McGraw-Hill, Inc, 1993.Senge, P.M. The fifth discipline :The art and practice of the learning organization. London: Century Press, 1990. Thomas L. Saaty. Decision making for leader (3rd Ed.). Pennsylvani: RWS Publications , 1999.