บรรพที่ 6 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (SWOT Analysis)-2/2

        ผมรู้สึกอายท่านผู้อ่านจังเลยครับ ที่หายหน้าหายตาไปนานเลย แค่ประมาณ 6 ปีเองครับ(แหะๆ) หวังว่ามิตรรักแฟนเพลงคงยังไม่ลืมกันนะครับ...

        ครั้งสุดท้ายที่เราได้คุยกันถึงเรื่อง SWOT Analysis หรือ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร นั้น เราพูดกันไปจนถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ในส่วนที่เป็นสภาพแวดล้อมในเชิงของการแข่งขัน โดยใช้เครื่องมือที่ชื่อว่า " 5-Forces Model " ของคุณไมเคิล พอตเตอร์ไงครับ ตอนนั้นผมเล่าไปถึงแรงที่ 3 แล้ว ไปต่อกันเลยดีกว่าครับ...

        แรงที่ 3 “Substitute หรือ สิ่งทดแทน” ซึ่งก็คือ การแข่งขันที่เกิดจากคู่แข่งทางอ้อมที่ไม่ได้ผลิตสินค้าหรือบริการเหมือนเราแต่สามารถใช้ทดแทนกันได้ และบางครั้งสิ่งที่ทดแทนกลับน่ากลัวกว่าคู่แข่งตัวจริงซะอีก ประวัติศาสตร์ก็มีตัวอย่างมากมายครับ เช่น..   

ภาพที่ 6.1 ตารางตัวอย่างของคู่แข่งขันและสิ่งทดแทนขององค์กรต่างๆ

       ที่จริงยังมีอีกเยอะนะครับ แต่เอาเท่าที่คิดออกตอนนี้ก็แล้วกันครับ ซึ่งบางครั้งการมาของสิ่งทดแทนนั้น อาจทำให้เจ้าตลาดเดิมถึงกับต้องปิดกิจการไปเลยก็มีนะครับ แต่อย่าให้พูดเลยครับเดี๋ยวเขาจะแสลงใจเปล่าๆ ซึ่งทั้งหมดทั้งสิ้นที่กล่าวมาทั้ง 3 แรงนั้น ก็ไม่ได้แปลว่า จะต้องเป็นศัตรูกันทั้งหมดหรือตลอดเวลานะครับ มันขึ้นอยู่กับว่า เราสามารถมองเห็นการใช้ประโยชน์จากองค์กรเหล่านั้นได้หรือเปล่า ถ้าได้..มันก็เป็น“โอกาส”ได้ครับ เช่น..

        แต่ก่อนโรงพยาบาลส่วนใหญ่มักจะมองคลินิกทั้งหลายว่าเป็นศัตรู แต่พอมีเรื่องประกันสังคมเข้ามา ผมก็เห็นโรงพยาบาลหลายแห่ง โดยเฉพาะโรงพยาบาลของรัฐที่จับมือกับคลินิกเอกชน แล้วแต่งตั้งให้คลินิกเหล่านั้นเป็นคลินิกเครือข่ายของโรงพยาบาลนั้นซะเลย เพื่อเพิ่มความสะดวกในการใช้บริการให้กับผู้ประกันตน ซี่งก็ได้ประโยชน์กันถ้วนหน้า ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาลแม่ข่ายที่ได้ผู้ประกันตนเพิ่ม เพราะลูกค้าอยากไปรักษาที่คลินิกเครือข่ายที่อยู่ใกล้บ้าน คลินิกเองก็มีรายได้เพิ่มจากการใช้บริการของผู้ประกันตน โดยเบิกค่าใช้จ่ายจากโรงพยาบาลแม่ข่าย ส่วนผู้ประกันตนเองก็ได้รับความสะดวกรวดเร็วเมื่อไปใช้บริการที่คลินิกเครือข่าย โดยไม่ต้องเสียเวลาไปนั่งรอตรวจที่โรงพยาบาลทีละครึ่งค่อนวัน

        การร่วมมือกันของการบินไทยและสายการบินพันธมิตรเป็นกลุ่ม Star Allianceก็ถือว่าเป็นการเปลี่ยนศัตรูให้เป็นมิตร หรือแม้แต่การจับมือกันของประเทศในกลุ่มAEC แทนที่จะต้องมาฟาดฟันกันเอง ก็หันมาจับมือฮั้วกันซะเลย ที่นี้ก็สบายกันทั่วหน้าซิครับ

        ส่วนแรงที่ 4 “Suppliers” ซึ่งก็คือ ผู้จัดหาวัตถุดิบในการผลิตสินค้าหรือบริการให้กับเรานั่นเอง ความจริงเขาก็ขายให้เรานั่นแหละครับ แค่เรียกให้มันดูหรูๆเท่านั้นเอง บางทีท่านอาจจะคุ้นกับการเรียกทับศัพท์ว่า “ซัพพลายเออร์”ซะมากกว่า (ภาคอุตสาหกรรมมักนิยมใช้คำว่า“Vendor”ซะมากกว่าครับ)  การวิเคราะห์แรงที่ 4 นี้ เราจะพิจารณาถึงอำนาจในการต่อรองครับ ซึ่งจะใช้หลักเศรษฐศาสตร์ง่ายๆ โดยดูที่อุปสงค์และอุปทาน(Demand & Supply)นั่นเอง ทีนี้ถ้าจะอธิบายให้กระจ่าง คงต้องใช้ตัวอย่างของภาคเอกชนในการอธิบาย น่าจะทำให้ท่านเข้าใจได้ง่ายกว่า..

        สมมติว่า ท่านเป็นเจ้าของโรงงานผลิตรถยนต์ยี่ห้อหนึ่ง ท่านก็คงไม่ผลิตอุปกรณ์และส่วนประกอบทั้งหมดเองใช่ไหมครับ เข้าใจว่าท่านคงจะมีซัพพลายเออร์ผลิตชิ้นส่วนหรืออุปกรณ์บางอย่างให้กับท่าน เช่น..

        - ท่านอาจจะสั่งยางจากบริดจสโตน
        - สั่งกระจกจากไทยอาซาฮี
        - และสั่งสีจากกับตัน
                   ฯลฯ

        ที่นี้สมมติว่า มีบริษัทผลิตรถยนต์แบบเดียวกับของท่านอยู่ 3 เจ้า แต่มีบริษัทผลิตยางรถยนต์ถึง 10 เจ้า ท่านคิดว่าอำนาจการต่อรองจะอยู่ที่ใคร?

        “อยู่ที่บริษัทเรา” ท่านคงตอบได้โดยไม่ลังเล
        “ถูกต้องแล้วครับ” เพราะเราสามารถเลือกได้ว่าจะใช้ของเจ้าไหน เนื่องจากSupplyมากกว่าDemand

        แต่ปรากฏว่า มีบริษัทไทยอาซาฮีเพียงบริษัทเดียวที่ผลิตกระจกรถยนต์ ท่านคิดว่าอำนาจการต่อรองจะอยู่ที่ใครครับ?
        “ที่บริษัทไทยอาซาฮี” ท่านก็คงจะตอบได้อย่างรวดเร็วพอๆกับคำถามเมื่อซักครู่นี้

        “ครับ” เพราะในประเด็นนี้ กลายเป็นว่ามีDemandมากกว่าSupply อำนาจการต่อรองก็เลยตกไปอยู่ที่ซัพพลายเออร์

        ถ้าเรามีอำนาจในการต่อรองมากกว่าซัพพลายเออร์ ก็ถือว่าเป็น “โอกาส” ครับ แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่เราต้องตกที่นั่งกลืนไม่เข้าคายไม่ออกต่อรองอะไรกับซัพพลายเออร์ไม่ได้เลย เขาจะบอกให้ซ้ายก็ต้องซ้าย เขาจะบอกให้ขวาก็ต้องขวา อันนี้ก็ตัวใครตัวมันล่ะครับ

        ในที่สุดก็มาถึงแรงสุดท้ายซะที “Buyers” ซึ่งก็คือ ผู้ซื้อหรือลูกค้านั่นเอง สิ่งที่พิจารณาก็คงจะเหมือนกับการพิจารณาซัพพลายเออร์นั่นเองครับ เพียงแต่คิดคนละด้านกัน โดยเราก็ยังดูจาก Demand กับ Supply นั่นแหละครับ ฝ่ายที่มีมากกว่าไม่ว่าจะเป็นDemandหรือSupplyก็ตาม ย่อมเสียเปรียบฝ่ายที่มีน้อยกว่าวันยังค่ำ เช่น เวลาที่องค์กรของท่านจะจัดอบรมสัมมนานอกสถานที่ ก็คงจะนึกถึงโรงแรมรีสอร์ทต่างๆใช่ไหมครับ สมมติว่าเป็นแถวๆพัทยาหรือเขาใหญ่ ถ้าเป็นช่วง Low Seasonประมาณว่าเป็นช่วงที่คนเขาไม่ค่อยนิยมไปเที่ยวกันน่ะครับ(Demandน้อย, Supplyมาก) ราคาที่พักก็จะถูกลง และถ้าหน่วยงานของท่านก็มีผู้เข้าร่วมสัมมนามากพอสมควร เราก็จะสามารถต่อรองราคาได้มากขึ้นอีก ซึ่งต่างกับการที่ท่านจะต้องจัดสัมมนาในช่วง High Season ซึ่งจะมีนักท่องเที่ยวทั้งไทยและเทศมาใช้บริการกันแบบมืดฟ้ามัวดิน(Demandมาก, Supplyน้อย) นอกจากราคาจะสูงชนิดเอื้อมแทบไม่ถึงแล้ว ปัญหาอีกอย่างก็คือโรงแรมรีสอร์ทที่จะว่างให้เราไปจัดสัมมนาได้ก็คงหายากเหมือนงมเข็มในมหาสมุทรเลยทีเดียวครับ คงไม่ต้องบอกนะครับว่าสถานการณ์แบบไหนที่เป็น “โอกาส”และสถานการณ์แบบไหนเป็น “อุปสรรคหรือภัยคุกคาม”

        ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ ก็คือ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ซึ่งเราจะต้องพิจารณาทั้งสภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหรือภารกิจของเราโดยตรงด้วย ซึ่งสามารถสรุปออกมาเป็นภาพๆเดียวได้ดังนี้ครับ...

ภาพที่ 6.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรด้วยPEST Analysisและ5-Forces Model

        ไม่ว่าเราจะเป็นองค์กรภาครัฐหรือเอกชนก็ตาม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้ง 2 ส่วนนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรของท่านเสมอ โดยปกติแล้วภาคเอกชนจะมีการพิจารณาทั้ง 2 ส่วนอยู่แล้วครับ แต่ที่น่าเป็นห่วงน่าจะเป็นหน่วยงานภาครัฐซะมากกว่า เพราะมักจะมองข้ามความสำคัญของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในเชิงของการแข่งขันไป ซึ่งอาจจะสืบเนื่องมาจากการที่มีวัฒนธรรมองค์กรแบบหน่วยงานภาครัฐที่ไม่ค่อยชอบแข่งอะไรกับใคร หรือ อาจจะเป็นเพราะไม่รู้ว่าคู่แข่งของเขาคือใครก็ได้ แต่ถ้าเราได้มีการยกร่างวิสัยทัศน์ก่อนที่จะมีการทำSWOT Analysis ร่างวิสัยทัศน์ก็จะช่วยชี้นำให้เราได้เห็นว่าใครคือคู่แข่งที่ชัดเจนของเรา เช่น..

    ถ้าร่างวิสัยทัศน์ของเราเขียนไว้ว่า “เป็นผู้นำด้านบริการโลจิสติกส์ในระดับประเทศ”ท่านคงพอนึกออกใช่ไหมครับว่าเราต้องแข่งกับใครบ้าง

        ก็คงต้องเป็นบริษัทที่ให้บริการด้านโลจิสติกส์ทุกบริษัทในประเทศไทยนั่นล่ะครับ

        แต่ถ้าร่างวิสัยทัศน์ที่เขียนไว้เป็นข้อความนี้ “เป็นผู้นำด้านบริการโลจิสติกส์ในระดับประเทศและภูมิภาคเอเชียอาคเนย์”ท่านคิดว่าคู่แข่งของเราจะเหมือนกันมั้ยล่ะครับ

        คราวนี้คู่แข่งของเราก็คงจะเพิ่มขึ้นเยอะเลยครับ เพราะต้องนับทุกบริษัทที่อยู่ในภูมิภาคเอเชียอาคเนย์ทั้งหมด

        มาดูตัวอย่างหน่วยงานภาครัฐกันบ้างครับ

        ถ้าร่างวิสัยทัศน์ของสำนักงานสาธารณสุขจังหวัด(สสจ.)พิษณุโลกเขียนไว้ว่า..

        “เป็นผู้นำด้านการบริหารระบบสุขภาพระดับจังหวัดของเขต 17”

        คู่แข่งของเขาก็จะเป็นสสจ.อีก 4 จังหวัดที่อยู่ในเขตตรวจราชการของกระทรวงสาธารณสุขเขตเดียวกัน ซึ่งก็คือ สสจ.ตาก, สสจ.สุโขทัย, สสจ.เพชรบูรณ์ และ สสจ.อุตรดิตถ์

        แต่ถ้าร่างวิสัยทัศน์ของเขาเขียนไว้ว่า..

       “เป็นผู้นำด้านการบริหารระบบสุขภาพระดับจังหวัดของภาคเหนือ”

        คู่แข่งของเขาจะกลายเป็นสสจ.อีก 15 จังหวัดที่อยู่ในภาคเหนือทั้งหมดทันที

       นั่นจึงเป็นเป็นอีกเหตุผลหนึ่ง ที่ผมเชียร์ให้ท่านได้ทำการยกร่างวิสัยทัศน์เสียก่อน แล้วถึงค่อยมาทำ SWOT ครับ เพราะมันจะทำให้ผลของการทำ SWOTของท่านมีความชัดเจนยิ่งขึ้น

วิธีเขียนข้อความปัจจัยภายนอก(Opportunity&Threat)

        การเขียนข้อความโอกาสและอุปสรรค(ภัยคุกคาม)นั้น หลักง่ายๆก็คือ...

ให้เริ่มเขียนประเด็นของสถานการณ์ภายนอกที่เรามองว่าเป็นโอกาสหรืออุปสรรคก่อน แล้วจึงต่อด้วยผลกระทบที่มีต่อองค์กรของเรา เช่น...

        ตัวอย่าง

        โอกาส (Opportunity)

        1. นโยบายไทยแลนด์ 4.0 ส่งผลให้มีการพัฒนาทั้งด้านคมนาคมขนส่งและด้านเทคโนโลยีอย่างมาก เป็นโอกาสให้บริษัทสามารถปรับตัวสู่ระบบธุรกิจออนไลน์ได้ง่าย

        2. อปท.,องค์กรเอกชน, มูลนิธิต่างๆ ตลอดจนประชาชนในพื้นที่ พร้อมให้การสนับสนุนด้านงบประมาณ เช่น การให้เงินบริจาคเพื่อปรับปรุงหน่วยไตเทียม, การขยายห้อง ICU, การจัดหาอุปกรณ์เครื่องมือทางการแพทย์ ฯลฯ 

        อุปสรรคหรือภัยคุกคาม (Threat)

        1. หลักเกณฑ์ในการจัดสรรงบประมาณตามรายหัวประชากรของกองทุนหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า ส่งผลให้รพ.ศว.ได้รับงบประมาณไม่เพียงพอในการดำเนินงาน  

        2. การชะลอตัวของเศรษฐกิจในประเทศ ส่งผลให้ภาษีจัดเก็บได้ลดลง ทำให้มีแนวโน้มทึ่หน่วยงาน(รัฐ)จะได้รับงบประมาณลดลง

         สำหรับตัวอย่างที่เอามายกให้ดูนั้น ก็มีทั้งของหน่วยงานภาครัฐและหน่วยงานภาคเอกชนครับ จะได้ไม่น้อยหน้ากัน พอได้เป็นไอเดียละกันนะครับ หวังว่าคงไม่เกินความสามารถของท่านผู้อ่านที่จะเขียนข้อความโอกาสและอุปสรรค(ภัยคุกคาม)ขององค์กรของท่านออกมานะครับ สำหรับท่านผู้อ่านที่เป็นมือใหม่หัดขับในการทำแผนกลยุทธ์ การเขียนครั้งแรกๆมันก็อาจจะมีอาการติดๆขัดๆบ้างเป็นธรรมดาครับ แต่ถ้าท่านได้ลองทำดูซักพัก มันก็จะค่อยๆดีขึ้นเองครับ!

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

        หลังจากที่เราได้ทำความเข้าใจกับเครื่องมือต่างๆที่ใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกไปแล้ว ตอนนี้เรามาดูเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายในกันบ้างครับ เพราะจะให้คำตอบกับเราได้ว่า อะไรคือจุดแข็งหรือจุดอ่อนของเรา ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายในก็มีหลายตัวครับ ไม่ว่าจะเป็น 7’S ของแม็คคินซีย์, Value Chain ของไมเคิล พอตเตอร์, 6M+2S ฯลฯ แต่เพื่อให้เข้ากับสไตล์แบบเบิร์ดๆของเรา ผมจะแนะนำเครื่องมือที่เรียบง่ายที่สุด ซึ่งปกติผมก็ใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายในให้กับหน่วยงานที่ผมไปเป็นที่ปรึกษาให้อยู่แล้ว) และปัจจุบันก็ยังสามารถใช้งานได้ดีอยู่นะครับ นั่นก็คือ “6M+2S”นั่นเอง

        6M+2S

        6M+2S คืออะไร? 6M+2S ก็คือ ปัจจัยสำคัญภายในองค์กรซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรนั่นเอง เป็นปัจจัยที่เราสามารถควบคุมและจัดการได้ โดยเราจะต้องพิจารณาทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ ได้แก่..

        6M : Man Money Material Management Manufacture Marketing
        2S: System Structure

        เรามาไล่เรียงกันทีละตัวเพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้นครับ..

        Man (คน)

        ในการวิเคราะห์เรื่อง “คน” นั้น สิ่งที่เราจะต้องพิจารณา เริ่มตั้งแต่การดูความสัมพันธ์ของกรอบอัตรากำลังกับภาระงานทั้งหมด ซึ่งจะสามารถสะท้อนความเพียงพอในเชิงปริมาณให้เราเห็นว่า กำลังคนที่เรามีอยู่นั้น มากไป น้อยไป หรือพอดีกับปริมาณที่มีอยู่ ซึ่งหน่วยงานแต่ละประเภทจะมีความแตกต่างกัน โดยส่วนใหญ่แล้วก็มักจะมีมาตรฐานกลางที่กำหนดWorkloadไว้ให้ว่าหน่วยงานประเภทไหนควรมีบุคลากรประเภทไหนเท่าไหร่ถึงจะเพียงพอ แต่ท้ายที่สุด ก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของท่านผู้บริหารนั่นแหละครับ  ว่าแค่ไหนถึงจะ“พอ”สำหรับการทำฝัน(วิสัยทัศน์)ให้เป็นจริงได้

        หลังจากนั้น เราก็ต้องมาพิจารณาที่ตัวบุคคลกันต่อครับ โดยดูที่ ทัศนคติ(Attitude) ความรู้(Knowledge) และทักษะ(Skill)ของเขา ว่าตรงกับสเป็คที่เราต้องการหรือไม่ ซึ่งเราสามารถพิจารณาได้จากตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบของเขา สรุปก็คือ ดูว่าเขาเป็นคนดีและเก่งตามที่เราต้องการหรือเปล่า ถ้าจะพูดให้เป็นทางการซะหน่อย ก็ต้องบอกว่า...ดูที่สมรรถนะ(Competency)ของบุคคลกรทุกระดับในองค์กรนั่นแหละครับ(ผมขออนุมานว่าท่านผู้อ่านน่าจะเข้าใจคำๆนี้พอสมควรนะครับ) ว่ามีสมรรถนะเชิงกลยุทธ์(Strategic Competency)หรือไม่ พอพูดคำว่า “สมรรถนะเชิงกลยุทธ์” หลายท่านถึงกับเกาหัวทีเดียว มันคืออะไรหว่า? เวลาที่พูดเรื่องสมรรถนะ เราก็มักจะได้ยินแต่คำว่า “สมรรถนะหลัก(Core Competency)” “สมรรถนะเฉพาะด้าน(Specific Competency)” หรือ “สมรรถนะของแต่ละหน้าที่(Functional Competency)” “ไอ้สมรรถนะเชิงกลยุทธ์”นี่ไม่ค่อยคุ้นเลยแฮะ!

ผมขออธิบายให้เข้าใจง่ายๆดังนี้ครับ...

        สมรรถนะเชิงกลยุทธ์ ก็คือ สมรรถนะอะไรก็ได้ที่จะช่วยให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนกลยุทธ์ไปสู่ความสำเร็จได้ ไม่ว่าจะเป็นสมรรถนะหลัก สมรรถนะเฉพาะด้าน หรือสมรรถนะอะไรก็ตาม แล้วแต่จะตั้งกัน ขอให้มันทำให้เราบรรลุวิสัยทัศน์ได้ก็ถือว่าใช่ทั้งหมดครับ

        โดยสรุป เราก็ต้องดูทั้งปริมาณและคุณภาพนั่นแหละครับ ถ้าเรามีบุคลากรเพียงพอที่จะรองรับภาระงานในปัจจุบันและที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ ก็ต้องถือว่าเป็น “จุดแข็ง” ด้านปริมาณ แต่ถ้าเรามีสมรรถนะที่โดดเด่นเหนือคู่แข่ง ซึ่งเป็นเสมือนอาวุธสำคัญหรืออาวุธลับที่เรามีแต่คนอื่นไม่มี ก็ต้องถือว่าเป็น“จุดแข็ง”ด้านคุณภาพครับ ส่วนถ้าเป็นสมรรถนะที่เราทำได้ดี แต่คู่แข่งก็ทำได้เหมือนๆกัน แบบนี้มันก็แค่เพลนๆ(Plain)อ่ะครับ ก็คงจะไปคุยโตโอ้อวดอะไรกับเขาไม่ได้ และยิ่งถ้าเรามีปัญหาเรื่องบุคลากรไม่เพียงพอ แถมสมรรถนะก็ยังไม่ถึง อันนี้ก็ต้องเรียกว่า “จุดอ่อน” เต็มๆครับ

        Money (เงิน)

        ถัดจากเรื่อง "คน" ก็คงจะหนีไม่พ้นเรื่อง "เงิน" หรอกครับ เพราะต้องถือว่า "เงิน" เป็นยุทธปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งขององค์กร หากองค์กรขาดสภาพคล่องทางการเงิน จะหันซ้ายหันขวาก็ติดขัดไปซะหมด อยากจะทำโปรเจ็กต์อะไรใหม่ๆ สุดท้ายก็มาตายตรงที่ไม่มีเงิน ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานภาครัฐหรือเอกชน ก็คงไม่พ้นต้องคุยเรื่องเงินกันทุกองค์กรแหละครับ ถ้าสถานะทางการเงินขององค์กรดี ก็เป็น "จุดแข็ง" ครับ แต่ถ้าสถานะทางการเงินง่อนแง่น ก็เป็น "จุดอ่อน"                   

        แล้วเราจะประเมินสถานการณ์ทางการเงินขององค์กรได้อย่างไร ความจริงมันก็มีเครื่องมือหลายตัวนะครับที่เราสามารถใช้ประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรได้ แต่ถ้าจะดูกันไวๆด่วนๆพอให้เห็นภาพรวมกว้างๆ ก็ดูที่ "ควิก เรโช (Quick Ratio)" ได้เลยครับ แล้วเจ้า Quick Ratio ที่ว่าเนี่ยมันคืออะไร? พวกเราไปทำความรู้จักกันซักหน่อยนะครับ...

        ควิก เรโช (Quick Ratio) ก็คือ อัตราส่วนระหว่าง กระแสเงินสด (Cashflow) กับ หนี้สิน (Debt) นั่นเอง สูตรของมันก็คือ...

        Quick Ratio = กระแสเงินสด/หนี้สิน

        แล้ว "กระแสเงินสด (Cashflow)" คืออะไร แปลง่ายๆ ก็คือ เงินสดๆขององค์กรที่ฝ่ายการเงินเขาดูแลอยู่นั่นล่ะครับ ซึ่งบางส่วนอาจจะอยู่ที่ฝ่ายการเงินเพื่อจับจ่ายใช้สอยในแต่ละวัน บางส่วนก็อาจจะฝากไว้ที่สถาบันการเงินต่างๆ เช่น ธนาคาร หรือ คลังจังหวัด(ในกรณีที่เป็นหน่วยงานของรัฐ) ถ้าเป็นหน่วยงานภาครัฐก็ดูได้จากเงินงบประมาณที่ได้รับจัดสรรมาในแต่ละปีและ/หรือเงินบำรุงที่ได้จากการให้บริการประชาชนนั่นแหละครับ แต่ถ้าเป็นบริษัทเอกชน เรายังสามารถดูรวมไปถึงสินทรัพย์ที่สามารถเปลี่ยนเงินได้ง่ายด้วยครับ เช่น หุ้นและพันธบัตรต่างๆ เป็นต้น

        ส่วนคำว่า "หนี้สิน (Debt)" ก็คงไม่ต้องอธิบายอะไรกันมากนะครับ ทุกท่าน(รวมถึงผมด้วย) ก็น่าจะรู้จักคุ้นเคยกับคำๆดีนะครับ

        แล้ว Quick Ratio มันบอกอะไรเรา? ง่ายๆเลยก็คือ บอกถึงขีดความสามารถในการชำระหนึ้ขององค์กรนั่นเองครับ

        สมมติว่า ถ้า Quick Ratio ขององค์กรใดมีค่าเท่ากับ 1 แสดงว่า เรามีเงินสดเท่ากับหนี้สิน แปลว่า ถ้าวันนี้บรรดาเจ้าหนี้ทั้งหลายนัดรวมตัวกัน แล้วมาทวงหนี้เราพร้อมๆกัน ไอ้เราก็ขี้เกรงใจ เลยจ่ายหนี้เขาไปหมดทุกเจ้าเลย สรุปก็คือ ไม่เหลือเงินสดซักบาท ท่านคิดว่าสภาพนี้มันจะดีไหมครับ มันก็ต้องไม่ดีแน่นอนครับ เพราะหลังจากนี้เราจะทำอะไรได้ ถ้าไม่เหลือเงินสดให้เราใช้เลย ถ้า Quick Ratio สูงๆ ก็แปลว่า องค์กรนั้นสภาพคล่องดี สถานะทางการเงินเข้มแข็ง แต่ถ้า Quick Ratio สูงไปก็ไม่ดีนะครับ เพราะมันบ่งบอกถึงว่า ผู้บริหารใช้เงินไม่เป็น เอะอะก็ใส่ไหฝังดินท่าเดียว จะใช้จ่ายอะไรก็เขียมไปหมด ชนิดตังเมเรียกพี่ แบบนี้บุคลากรก็คงจะอึดอัดน่าดูครับ โดยปกติแล้ว ถ้าเป็นหน่วยงานภาครัฐ เช่น โรงพยาบาลรัฐ ตัวเลขที่ถือว่าพออยู่ได้ไม่น่าเกลียดเกินไป ก็ประมาณ 1.5 ครับ ไม่อ่อนไม่แข็ง ถ้าสูงกว่านี้ก็ถือว่าเป็น "จุดแข็ง" แต่ถ้าต่ำกว่านี้ก็ต้องถือว่าเป็น "จุดอ่อน" ส่วนจะแข็งหรืออ่อนมากน้อยขนาดไหนก็คงต้องดูตัวเลขชัดกันอีกทีครับ

        Materials (อุปกรณ์ เครื่องมือ และอาคารสถานที่)

        สำหรับ M ตัวที่ 3 หรือ Materials นั้น จะกินความหมายกว้างซักหน่อยครับ เพราะจะรวมตั้งแต่ อุปกรณ์/เครื่องไม้เครื่องมือ ตลอดจนอาคารสถานที่ ก็ดูหมดครับทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ เครื่องไม้เครื่องมือเพียงพอต่อการให้บริการไม๊? สามารถรองรับการขยายบริการในอนาคตได้ไม๊? สถานที่แออัดคับแคบไปหรือเปล่า? การซ่อมบำรุงทำได้ดีแค่ไหน? ท่านน่าจะพอแยกแยะได้นะครับ ว่าลักษณะแบบไหนที่น่าจะเรียกได้ว่า เป็น "จุดแข็ง" ลักษณะแบบไหนคือ "จุดอ่อน"                               

        Management (การบริหารจัดการ)

        ส่วน M ตัวที่ 4 หรือ Management นั้น ในความเห็นส่วนตัวของผม ผมถือว่า M ตัวนี้มีความสำคัญมากๆ อาจจะสำคัญที่สุดในบรรดา 6M และ 2S เลยก็ว่าได้ครับ เพราะท่านลองคิดดูนะครับ ถ้าเรามีกำลังพลที่เพียงพอ แถมเหล่าทหารทั้งหลายก็มีความรู้ความเชี่ยวชาญในการรบเป็นอย่างดี เสบียงพร้อม อาวุธยุทโธปกรณ์พร้อม แต่ปรากฏว่า แม่ทัพไม่มีความสามารถในการบัญชาการรบ มันก็คงยากที่เรารบชนะ จริงไหมครับ? ดังนั้น M ตัวที่ 4 นี้ จึงมีความสำคัญมากๆ แต่การที่เราจะวิเคราะห์"จุดอ่อน"หรือ"จุดแข็ง"ของ M4 นั้น ถ้าเป็นไปได้ผมแนะนำให้วิเคราะห์ในเชิงระบบ และหลีกเลี่ยงการวิเคราะห์ที่ตัวบุคล เพราะนอกจากจะไม่เกิดประโยชน์และยังอาจจะทำให้เสียบรรยากาศในการทำแผนด้วยครับ 

        ผมเคยเจอหน่วยงานนึง เขาวิเคราะห์ "จุดอ่อน" ของหน่วยงานของเขาว่า...

        "ผู้บริหารขาดวิสัยทัศน์ ไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องที่สำคัญๆ"

        ปรากฏว่า ท่านผอ.นั่งหน้าเขียวอยู่หลังห้องโน้นแน่ะครับ!

        ผมขอถามแบบนี้แล้วกันครับว่า ที่วิเคราะห์แบบนี้เนี่ย...ต้องการ "การแก้ไข" หรือต้องการแค่ "ความสะใจ"!

        ถ้าต้องการแค่ "ความสะใจ" ก็ไม่มีปัญหาครับ เต็มเหนี่ยวไปเลยเพ่..!

        แต่ถ้าต้องการ "การแก้ไข" การวิเคราะห์แบบนี้ถึงมันจะเป็นเรื่องจริง ถามหน่อยครับ เป็นใครก็คงไม่มีใครยอมรับหรอกครับ อีกอย่าง มันอาจจะเป็นเพียงแค่มุมมองของใครบางคนก็ได้ วิเคราะห์แบบนี้จะมองหน้ากันไม่ติดซะเปล่าๆครับ

        ดังนั้น การวิเคราะห์ในเชิงระบบจะทำให้เกิดประโยชน์มากกว่า รวมทั้งทำให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำแผนร่วมกันด้วยครับ เช่น แทนที่จะไปวิพากษ์วิจารณ์ผอ. เราก็แค่ชี้เฉพาะส่วนที่เป็น "จุดอ่อน" ในการบริหารก็พอครับ โดยเราอาจจะเสนอว่า "จุดอ่อน" ด้านการบริหาร ก็คือ "การบริหารโครงการและการบริหารงบประมาณขาดประสิทธิภาพ" เพียงเท่านี้ก็สามารถหลีกเลี่ยงการพาดพิงถึงตัวบุคคลได้แล้ว เอาแค่เฉียดๆก็พอครับ อย่าถึงกับต้อง "ตีแสกหน้า" กันเลยนะครับ

        Marketing (การตลาด)            

        ไม่ว่าหน่วยงานของคุณจะเป็นองค์กรภาครัฐหรือภาคเอกชนก็ตาม ยังไงซะ...คุณก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงเรื่องการตลาดได้ ถ้าเป็นภาคเอกชนเราคงไม่ต้องเป็นห่วงครับ เพราะเขารู้อยู่แล้วว่า "การตลาด" มันสำคัญขนาดไหน? ไอ้ที่น่าเป็นห่วงก็คือหน่วยงานภาครัฐนี่แหละครับ เพราะส่วนใหญ่แล้ว มันจะทำตัวเป็นพวก "เสือนอนกิน" ยังไงๆเราก็มีประชาชนมาใช้บริการอยู่วันยันค่ำ จะชอบหรือไม่ชอบก็ต้องมาอยู่ดี 

        สมัยก่อน เราอาจจะคิดแบบนี้ได้ แต่ในยุคประเทศไทย 4.0 เนี่ย ถ้าคิดแบบนี้ผมว่าเราคงจะอยู่ยากครับ เพราะเดี๋ยวนี้ทุกอย่างก็ต้องแข่งขันกันหมด เพราะสมัยนี้เขาวัดกันที่ผลงานครับ (Performance-Based Management) ตัวอย่างหน่วยงานของรัฐที่ชัดเจนมากๆ ก็คือ โรงพยาบาลไงครับ ท่านจะเห็นว่าในปัจจุบัน โรงพยาบาลต่างๆก็ต้องมีการทำการตลาดเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดผู้ประกันตน หรือ แม้แต่คนไข้ที่ใช้สิทธิอื่นๆก็ตาม เช่น สิทธิข้าราชการ สิทธิสวัสดิการของบริษัท สิทธิประกันชีวิต/ประกันภัยเอกชน ฯลฯ ถ้าไม่ทำโรงพยาบาลก็อยู่ไม่ได้ เพราะถ้าจะอาศัยแต่เงินงบประมาณที่ได้รับจากสปสช.(งบ 30 บาท) ก็คงไม่พอยาไส้หรอกครับ โดยเฉพาะโรงพยาบาลใหญ่ๆ เช่น โรงพยาบาลศูนย์/โรงพยาบาลทั่วไป เป็นต้น

        ถ้าองค์กรใดทำการตลาดได้ดี มีช่องทางที่หลากหลายในการประชาสัมพันธ์ มีการประยุกต์ใช้นวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ๆในการประชาสัมพันธ มีการดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง สามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายสำคัญๆได้ สามารถสร้างรายได้ให้องค์กรได้ หรือแม้แต่ทำให้องค์กรมีภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาประชาชนได้ ก็ต้องถือว่า การตลาดของเขาเป็น "จุดแข็ง" ครับ แต่ถ้ายังใช้วิธีการแบบเดิมๆ เดินแจกใบปลิว ประชาสัมพันธ์ผ่านและหอกระจายข่าวของหมู่บ้าน แสดงว่า มี "จุดอ่อน" ด้านการประชาสัมพันธ์มากทีเดียวครับ

        Manufacture (การผลิตสินค้า/บริการ)

        M ตัวสุดท้ายของเรา หรือ Manufacture ก็จะครอบคลุมทั้งการผลิตสินค้าหรือบริการครับ ก็แค่ดูว่า "สินค้าหรือบริการ" ของเราเป็นอย่างไรบ้าง เสียงสะท้อนจากลูกค้า (Voice of Customers) เป็นอย่างไร? ชมหรือด่า ถ้าได้รับคำชมหรือได้รับการรับรองหรือได้รับรางวัลในด้านบริการ ก็ต้องถือว่าเป็น "จุดแข็ง" แต่ถ้าโดนแต่เรื่องร้องเรียน มีข้อผิดพลาดในการให้บริการบ่อย ไม่ผ่านการประเมินคุณภาพ ฯลฯ แบบนี้ก็ต้องติดฉลากว่าเป็น "จุดอ่อน" แล้วล่ะครับ!

        System (ระบบ)

        คราวนี้เรามาดู S กันบ้างครับ สำหรับ S ตัวแรก หรือ System ก็คือ ระบบต่างๆที่อยู่ในองค์กร เช่น ระบบการเงิน ระบบสวัสดิการ ระบบบริหาร ระบบบริการ ระบบข้อมูลสารสนเทศ ระบบรับข้อร้องเรียน ฯลฯ ระบบแต่ละระบบเป็นอย่างไรบ้าง? การทำงานของระบบต่างๆที่เกี่ยวข้องกันทำงานด้วยกันอย่างราบรื่นไหม? มีระบบใดที่โดดเด่นกว่าคู่แข่งบ้าง? ถ้าเรามีดีกว่าคู่แข่ง ก็เป็น "จุดแข็ง" ถ้าเราด้วยกว่าคู่แข่ง ก็เป็น "จุดอ่อน"

        Structure (โครงสร้างขององค์กร)

        ส่วน S ตัวสุดท้าย นั่นก็คือ Structure หรือ โครงสร้างขององค์กร ๆ ที่ว่าเนี่ย เราต้องดูตั้งแต่สายการบังคับบัญชาไล่ไปจนกระทั่งถึงตำแหน่งต่างๆ รวมถึงคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งด้วย ว่าโครงสร้างสายการบังคับบัญชาเป็นอย่างไร? บุคลากรแต่ละตำแหน่งมีสมรรถนะตรงตามตำแหน่งหรือไม่ เหมาะกับการขับเคลื่อนองค์กรตามกลยุทธ์เพียงใด? ถ้าทุกอย่าง "โอเค" ก็ถือว่าเป็น "จุดแข็ง" ครับ แต่ถ้าไม่ ก็เป็น "จุดอ่อน" ไปตามระเบียบครับ 

วิธีเขียนปัจจัยภายใน (Strength&Weakness)

        สำหรับวิธีเขียนปัจจัยภายในนั้น ไม่ว่าจะเป็นการเขียน "จุดแข็ง" หรือ "จุดอ่อน" ก็ตาม จะไม่ยุ่งยากเหมือนการเขียนปัจจัยภายนอก โดยเราก็เขียนถึงประเด็นที่เป็นจุดอ่อนในแต่ละด้านได้เลย  ส่วนผลกระทบเรามักจะละไว้ในฐานที่เข้าใจได้ครับ นอกซะจากว่า มันเป็นที่มีความเฉพาะเจาะจงจริงๆ เราจึงจะเขียนผลกระทบที่เกิดด้วย เช่น

        ตัวอย่าง

        จุดแข็ง (Strength)

        1. มีแพทย์ที่มีความรู้ความสามารถที่ได้รับการยอมรับในระดับประเทศ (ศัลยแพทย์ดีเด่นระดับประเทศ) และแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะสาขาและสาขาย่อยที่จำเป็นเพียงพอต่อการให้บริการ  อีกทั้งบุคลากรส่วนใหญ่เป็นคนในพื้นที่ (แพทย์ พยาบาล และบุคลากรทางการแพทย์) มีความสามัคคี มีคุณธรรม และมีการทำงานเป็นทีมที่ดี  

        2. มีระบบบริการพิเศษที่เพิ่มความสะดวกรวดเร็วในการให้บริการ เช่น ระบบ Fast Track ในทารกแรกเกิด(ไม่ต้องผ่านER), ระบบการลำเลียงผู้ป่วยทางอากาศยาน (SKY DOCTOR) ฯลฯ รวมทั้งมีระบบบริการบางด้านที่มีความโดดเด่น ได้แก่ ระบบบริการด้าน ORTHOPEDIC (ดีที่สุดในเขตชายแดนภาคเหนือ) ระบบริการคลินิกโรคไตครบวงจร

       จุดอ่อน (Weakness)

        1. บุคลากรไม่เพียงพอ(ขาดพยาบาลและบุคลากรเฉพาะทางในบางสาขา) บางส่วนปฏิบัติงานไม่ตรงสายงาน ย้ายงานบ่อย ปฏิสัมพันธ์ของเจ้าหน้าที่ในองค์กรมีน้อย บุคลากรบางส่วนมีพฤติกรรมบริการที่ไม่เหมาะสม เช่น พูดไม่เพราะ ไม่สุภาพ หน้างอ ตลอดจนขาดการพัฒนาศักยภาพบุคลากรอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง 

        2. สถานะการเงินติดลบ มีหนี้สินมาก รายได้น้อย รวมทั้งการจัดทำเอกสารการเบิกเงินค่ารักษาก็มีความล่าช้า

        เมื่อเราได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ในครั้งหน้าเราจะมาคุยกันต่อครับ ว่าเราจะเอาข้อมูลที่ได้จากการทำ SWOT Analysis ทั้งหมดไปใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง สำหรับในครั้งนี้ก็น่าจะครบถ้วนกระบวนความของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรแล้ว และเมื่อเราได้ประเด็นSWOTทั้งจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค(ภัยคุกคาม)มาเรียบร้อยแล้ว เราจะเอามันไปใช้ประโยชน์อะไร? นั่นคือสิ่งที่เราจะคุยกันในบรรพที่ 7 และบรรพที่ 11 ในหัวข้อ "การทบทวนวิสัยทัศน์" และ "การกำหนดกลยุทธ์" คงต้องอดใจรอซักนิดนะครับ...

        คืนนี้นั่งพิมพ์เพลินๆ เผลอแพร็บเดียวเกือบจะเช้าแล้ว (ตั้งแต่ตี 1 จนเกือบจะ 7 โมงเช้า) ตอนนี้มึนหัวมากเลยครับ จะพิมพ์ต่อก็คงไม่ไหวแล้วล่ะครับ คงต้องลากันตรงนี้เลยนะครับ...ด้วยคำว่า "อรุณสวัสดิ์" (เพราะราตรีสวัสดิ์คงไม่ทันแล้วครับ) แล้วพบกันใหม่...เร็วๆนี้..!!!