บทที่ 2แนวคิด ทฤษฎีและเอกสารที่เกี่ยวข้อง การบริหารจัดการภาวะวิกฤต คือ อะไร            การบริหารจัดการภาวะวิกฤต (Crisis Management or CM) เป็นหลักการบริหารที่ครอบคลุมเหตุการณ์ที่มนุษย์เป็นคนสร้าง และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ เช่น การเข้าไปล้วงข้อมูลความลับของบริษัทหรือองค์กร สารพิษในสิ่งแวดล้อม การลักพาตัวผู้บริหาร และอื่นๆ อันส่งผลกระทบต่อองค์กร และเกิดเป็นเหตุการณ์ที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งการบริหารจัดการภาวะวิกฤตนั้นเป็นเรื่องวิกฤตที่กว้างใหญ่ และถูกกำหนดให้เป็นวิธีการหนึ่งในยุทธศาสตร์ หลายองค์กรมองว่า การบริหารจัดการภาวะวิกฤตนั้นเป็นส่วนหนึ่งในการประชาสัมพันธ์ เพราะหลายครั้งสื่อมวลชนนำเสนออย่างไม่ยุติธรรม และมักจะทำให้เป็นเรื่องใหญ่ ทั้งที่จริงอาจจะเป็นเรื่องนิดเดียวจึงทำให้ต้องมีการบริหารจัดการสื่อมวลชนในภาวะวิกฤตที่ดีร่วมด้วยจากการสำรวจภาวะวิกฤตขององค์กรที่มีสาขาทั่วโลก (Ian I. Mitorff and Murat C. Alpaslan., 2003 p.p. 57 -59) ผู้วิจัยพบว่า กว่า 60 องค์กร ทั้งที่เป็นหน่วยงานภาครัฐ และเอกชน เผชิญกับเหตุการณ์ร้ายแรงใน 3 ประเภท คือประการแรก อุบัติภัยทางธรรมชาติ (Accidental crises) เช่น ไฟไหม้ น้ำท่วม แผ่นดินไหว โดยส่วนใหญแล้วบริษัทรับรู้ และเตรียมรับมือป้องกันวิกฤติการณ์เหล่านี้ โดยการใช้เทคนิคการบริหารความเสี่ยงและการประกันภัยประการที่สอง อุบัติภัยปกติ (Normal Accidents) เป็นคำศัพท์ที่เกิดขึ้นโดยนักสังคมวิทยา นามว่า Charles Perrow (1984) เพอโรว์ชี้ให้เห็นว่า เทคโนโลยีกลายเป็นสิ่งซับซ้อนเสียจนอาจจะมีตัวสร้างปัญหาอยู่ภายในตัวของมันเอง ซึ่งในความจริงแล้วหายนะทางอุตสาหกรรม ไม่ใช่เรื่องผิดปกติ แต่เป็นปัญหาเรื่องการใช้งานระบบอย่างเกินกำลัง และการทำงานผิดพลาดตามปกติเท่านั้น การเตรียมรับมือเรื่องพวกนี้เป็นเรื่องที่ท้าทาย ซึ่งต้องอาศัยความรู้ของนักออกแบบ นักปฏิบัติการ และผู้จัดการมาร่วมกันตั้งสมมติฐานที่ให้มองเห็นสัญญาณเตือนภัยในอนาคตได้ประการที่สาม อุบัติเหตุพิสดาร (Abnormal Crises) นับเป็นหายนะประการสำคัญที่บริษัทเชิงรุกเป็นห่วง อันอาจจะเกิดจากการก่อการร้ายอย่างตั้งใจ เช่น การทุจริต การวางระเบิด การลักพาตัว และการโจมตีทางอินเตอร์เน็ต บริษัททั้งหลายต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่จะเกิดวินาศกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะมาจากพนักงานหรือบุคคลภายนอกก็ตาม แต่ว่าไม่มีเหตุการณ์ใดที่จะย่ำแย่กว่าสถานการณ์ปัจจุบันที่เป็นระดับโลก 9 – 11 ทำให้เปลี่ยนสถานที่ทำงานทั่วโลก ให้กลายเป็นเขตใจกลางสงคราม และแน่นอนว่าผลกระทบทางอุบัติเหตุดังกล่าวส่งผลกระทบต่อเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน           จากการรวบรวมข้อมูลจากเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง ผู้วิจัยพบว่า การบริหารจัดการภาวะวิกฤตินั้นต้องอาศัยวิธีคิดภายใต้กรอบการแก้ไขตามหลักการบริหาร ซึ่ง Max H. Bazerman และ Micheal D. Watkins (2002) ได้กล่าวว่าสัญญาณของวิกฤติการณ์ที่คืบคลานเข้ามามักจะรายล้อมอยู่รอบตัวเรา แต่เรากลับมองไม่เห็น ยังดีที่มีการตรวจจับหายนะเหล่านี้ก่อนที่จะสายเกินไป ดังนั้นการคาดการณ์ในภาวะวิกฤติ และหลีกเลี่ยงนั้นต้องถามก่อนว่า บริษัทหรือคนในองค์กรมองเห็นอะไรผิดปกติบ้างหรือไม่ แต่ถ้าไม่มีคำตอบในคำถามนั้นก็หันกลับมามองว่า เรามีวิธีการป้องกันภาวะวิกฤติได้อย่างดีหรือไม่ เพราะบางทีคนในองค์กรมองเห็นความหายนะที่กำลังจะเกิดแต่ก็ไม่กล้าที่จะแสดงออกมาด้วยหลากหลายเหตุผล ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเกิดปัญหาภายในที่คนภายในองค์กรมองไม่เห็นและควรจะนำไปทำเป็นวิธีการที่ทำให้เกิดการมองเห็นภาวะวิกฤติออกมาอย่างชัดเจนมี 4 ลักษณะ คือ1.      การวางแผนสถานการณ์ (Scenario Planning) ซึ่งต้องทำการรวบรวมข้อมูลจากคนภายใน และภายนอกบริษัทจากนั้นมานั่งวิเคราะห์ร่วมกัน สร้างรูปแบบสถานการณ์ปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในอีกสองปีข้างหน้าเป็นอย่างน้อย จากนั้นก็คิดหาทางเตรียมพร้อมรับมือไว้2.      การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk analysis) ต้องช่วยกันประเมินสถานการณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นภายในองค์กร จากแต่ละหน่วย หรือส่วนงาน ทั้งเรื่องของความเสียหาย ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ จากนั้นต้องสร้างทีมงานที่มีศักยภาพในการจัดการกับความเสี่ยงนั้นๆ3.      การจูงใจ (Incentives) ควรมีการส่งเสริมการให้รางวัลแก่ผู้ที่มองเห็นผลประโยชน์ขององค์กรทั้งในส่วนงานและภาพรวมของทั้งหมดขององค์กร 4.   การประสานงานเครือข่าย (Networks) ควรมีการตรวจสอบภายในและภายนอกองค์กร และกลั่นกรองเรื่องราวความประทับใจในองค์กรเมื่อครั้งที่มีชื่อเสียงมารวบรวมไว้ นอกจากนี้ต้องมีการเก็บรวบรวมเรื่องราวของความอคติที่เกิดขึ้น และพยายามแก้ไขความอคติมากกว่าการปล่อยให้ความอคติหลุดออกไปจากองค์กร เพราะหากหลุดออกไปแล้วย่อมจะไม่สามารถแก้ไขได้ง่าย เนื่องจากองค์กรจะต้องตั้งอยู่ในความเสี่ยงต่อการสร้างภาพลักษณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุดแน่นอนว่าการทำกิจกรรมใดๆ ก็ตามย่อมจะไม่มีความราบเรียบหรือปราศจากปัญหาใดๆและเมื่อองค์กรประสบกับความล้มเหลว โดยปราศจากการคาดการณ์เหตุการณ์ล่วงหน้าย่อมจะไม่มีข้อแก้ตัวใดที่จะบ่งบอกถึงความรับผิดชอบที่ดีของผู้นำในองค์กร การบริหารทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรทั้งหมดนั้นเป็นกระบวนการ RPM หรือ Recognition, Prioritization และ Mobilization ซึ่งอธิบายได้ตามแผนภาพที่ 2.1 ในหน้าถัดไป                

การตอบสนองเชิงป้องกันอย่างมีประสิทธิผล

ใช่
ใช่
ใช่
ไม่
ไม่
ไม่
ไม่
ไม่
ไม่
หายนะ/ปัญหาที่กำลังจะเกิด
การรับรู้ (Recognition)
ควรได้รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นก่อนหรือไม่
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ไม่ได้
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ได้
การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization)
น่าจะให้ความสำคัญหรือไม่
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ไม่ได้
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ได้
การบริหารทรัพยากร (Mobilization)
น่าจะมีการบริหารทรัพยากรหรือไม่
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ไม่ได้
ข้อแปลกใจที่คาดการณ์ได้
ใช่
ใช่
ใช่
                               
            ภาพที่ 2.1 กระบวนการ RPM เมื่อเรารับรู้ว่าองค์กรกำลังเกิดเรื่องหายนะ หรือเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดเราจะมองเห็นว่า การวางแผนสถานการณ์และการวิเคราะห์ความเสี่ยงจะกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราสามารถแก้ปัญหาที่เลวร้ายได้อย่างราบรื่น             การวางแผนสถานการณ์ (Scenario Planning) เริ่มต้นด้วยการระดมบุคลากรในองค์กรที่มีความคิดเชิงสร้างสรรค์ และมีความรู้ในเรื่องหนึ่งเรื่องใดโดยเฉพาะ เพื่อมาร่วมกันทบทวนกลยุทธต่างๆ ของบริษัท ร่วมกันย่อยข้อมูลที่มีอยู่ในองค์กร และระบุตัวขับเคลื่อนขององค์กรร่วมกัน การวิเคราะห์นั้นเป็นการสร้างสถานการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ โดยอาศัยฉาก สถานการณ์ที่เป็นไปได้ อันอาจจะเกิดขึ้นในอีก 2 ปีข้างหน้าและสามารถสร้างผลกระทบอย่างยิ่งใหญ่ต่อองค์กร จากนั้นต้องทำการติดตามความเปลี่ยนแปลงในองค์กร รวมถึงวิเคราะห์สภาพแวดล้อมอย่างเป็นทางการทุกๆ ไตรมาส             การวิเคราะห์ความเสี่ยง (Risk Analysis) การวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างดี เป็นการแสดงให้เห็นการประเมินอย่างเป็นระบบ และการประมาณความเสียหายอันอาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ประกอบกับการวิเคราะห์ว่าจะเกิดผลประโยชน์ใดๆ ต่อองค์กร โดยเฉพาะการวิเคราะห์ในระดับอัตวิสัย (Subjective evaluation) ในเชิงนามธรรม และภววิสัย (Subjective evaluation) ในแบบที่เป็นรูปธรรม (Objective evaluation) ซึ่งการวิเคราะห์ความเสี่ยงนั้นมีประโยชน์อย่างยิ่งต่อการป้องกันไม่ให้องค์กรเผชิญกับสถานการณ์อันเลวร้าย อันเป็นประเด็นแรกของกลยุทธการบริหารจัดการในภาวะวิกฤต (Norman R. Augustine, 2000 pp. 7 - 31) การบริหารจัดการภาวะวิกฤต สิ่งที่สำคัญกว่าการบริหารจัดการภาวะวิกฤต คือ การที่ทำอย่างไรก็ได้ ให้องค์กรไม่เกิดภาวะวิกฤติหรือทำอย่างไรก็ได้ให้เหตุการณ์ร้ายแรงที่เกิดขึ่นในองค์กรไม่สร้างความเสียหายให้กับชื่อเสียงในองค์กร ในการวิเคราะห์ลำดับขั้นตอนของวิกฤตทางธุรกิจ มีอยู่ 6 ขั้น คือ 1.                   หลีกเลี่ยงที่จะให้เกิดภาวะวิฤติ ( Avoiding the crisis) 2.                   เตรียมพร้อมที่จะจัดการภาวะวิกฤติ (Preparing to Manage the crisis) 3.                   จดจำไว้เรื่องราวที่เกิดขึ้นนั้นเป็นภาวะวิกฤตขององค์กร (Recognizing the crisis) 4.                   เก็บรวบรวมเรื่องราวที่ทำให้เกิดภาวะวิกฤต (Containing the Crisis) 5.                   แก้ไขปัญหาวิกฤตที่เผชิญหน้า (Resolving the Crisis) 6.                   จงผลิกวิกฤติให้เป็นโอกาส (Profiting from the Crisis)   ประการแรก    การหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดภาวะวิกฤติ (Avoiding the crisis)   สัปดาห์หน้าจะมีวิกฤตไม่ได้อีกแล้ว เพราะตารางเวลาของข้าพเจ้าไม่มีที่ว่างแล้ว  ( Henry Kissinger รัฐมนตรีกระทรวงต่างประเทศ สหรัฐอเมริกา)   โนอาห์ได้รับสัญญาณจากพระเจ้าว่า น้ำจะท่วมโลก คนไทยได้รับรู้จากพญาแถนว่า น้ำจะท่วมโลก เพราะสิ่งที่คนทั้งหลายนับถือมาส่งสัญญาณเตือนภัยทำให้ชาวบ้านมาช่วยกันต่อเรือ นั่นล่ะ คือ วิธีการบริหารจัดการภาวะวิกฤติวิธีที่ดีที่สุด ก็ด้วยการทำให้ไม่เกิดเหตุการณ์เลวร้ายในองค์กร เพราะนอกจากจะทำให้เป็นการแก้ปัญหาที่จุดเริ่มต้นแล้วยังช่วยให้ชื่อเสียงขององค์กรไม่ได้รับความเสียหายและที่มากกว่านั้น คือ จะได้ไม่ต้องสิ้นเปลืองงบประมาณในการบริหารจัดการ สร้างทีมงานหรือต้องจ้างบริษัทมืออาชีพมาแก้ไขสถานการณ์ อย่างไรก็ตามองค์กรจะต้องพยายามเรียนรู้วิธีการบริหารความเสี่ยง อันเกิดจากปัจจัยทั้งภายในองค์กร และภายนอกองค์กร อาทิ ภาวะเศรษฐกิจ การเมือง สภาพสังคม โรคระบาด ภัยพิบัติทางธรรมชาติ อันเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรโดยตรง ขณะเดียวกันบางสถานการณ์อันอาจจะเกิดจากคู่แข่งขัน การยอมรับความนิยมจากผู้บริโภค ยกตัวอย่างเช่น กรณีภาวะวิกฤตทางการเมืองในประเทศไทย หลายฝ่ายพยายามจะป้องกันไม่ให้เกิดเหตุจราจลเหมือนอย่างที่เคยเกิดขึ้น ด้วยวิธีการตอกย้ำภาพเหตุการณ์นองเลือดและนำเสนอกระแสพระราชดำรัส โดยมีใจความตอนหนึ่งที่ว่า ชัยชนะบนกองซากปรักหักพังคงจะไม่ใช่สิ่งที่น่าชื่นชม แต่บางเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดก็อาจจะเกิดขึ้นได้ก็ต้องเข้าสู่ขั้นตอนที่สองคือพร้อมรับสภาพที่จะแก้ไขปัญหาได้ต่อไป อย่างไรก็ตามการเรียนรู้หลักการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ซึ่งหมายถึง กระบวนการที่ใช้ในการระบุความเสี่ยง การวิเคราะห์และการกำหนดแนวทางการควบคุมเพื่อป้องกันหรือลดความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยงในหน่วยงานเป็นการประเมินการปฎิบัติงานในภาพรวมของหน่วยงาน เพื่อให้ทราบเหตุการณ์ของความเสี่ยงและหาทางแก้ไขและควบคุมให้ความเสี่ยงอยู่ในระดับที่เกิดความเสียหายน้อยที่สุด ทำไมบริษัทจึงเผชิญกับภาวะวิกฤติบ่อยครั้ง ก็เพราะองค์กรใหญ่เท่ากับเมืองสำคัญนั่นเอง การบริหารความเสี่ยงนั้นก็เป็นอีกวิธีการหนึ่งต่อกระบวนการตัดสินใจของผู้นำ ในทางจิตวิทยาองค์กร มีการเสนอแนะให้ผู้บริหารเรียนรู้วิธีการจัดการกับการตัดสินใจแก้ไขสถานการณ์อย่างมั่นคง ทั้งในเชิงของการเงิน การบริหาร และการปราะชาสัมพันธ์ วิธีการที่ดีทีสุด คือ การรักษาภาพลักษณ์ขององค์กร ให้อยู่ในระดับเดียวกันอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการอาศัยบุคคลที่มีชื่อเสียงตรงกับทิศทางและเป้าหมายขององค์กร และการรักษาภาพลักษณ์อันเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อมาคือการรักษาหน้าตา ชื่อเสียงของผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหาร ใช้ผลิตภัณฑ์นั้นกับชีวิตประจำวัน เป็นการตอกย้ำตราสินค้าให้น่าเชื่อถือ และรับประกันได้ว่า สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะไม่ส่งผลกระทบทางด้านลบอันเป็นปัจจัยเสี่ยงต่อสุขภาพ กรณีของการบริหารภาพลักษณ์ของสินค้าที่ช่วยลดความรู้สึกเสี่ยงในผู้บริโภคและเป็นการป้องกันสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต คือ บริษัทสหพัฒนพิบูลย์ จำกัด ที่ช่วงยุคบุกเบิก ผู้ก่อตั้งบริษัท คือ ดร. เทียม โชควัฒนา (อ้างจากคำสัมภาษณ์ คุณบุญยสิทธิ์ โชควัฒนา ในรายการ       ไอคอน ทาง สถานีโทรทัศน์ช่อง 9 อสมท) โดยได้นำเอาผลิตภัณฑ์ยาสระผม ที่ใช้ได้กับทั้งน้ำทะเล และน้ำธรรมดา ออกมาจำหน่ายเป็นรายแรกของไทย และให้บุตรชาย ซึ่งก็คือ คุณบุญยสิทธิ์ในขณะนั้นเป็นคนสาธิต แสดงให้เห็นว่า เป็นวิธีการหนึ่งที่ช่วยลดความเสี่ยงเรื่องของการบริโภคผลิตภัณฑ์ ซึ่งคนไทยยังไม่เคยได้ลองใช้มาก่อน และเป็นวิธีการประชาสัมพันธ์สินค้าทางอ้อม สร้างความมั่นใจให้เกิดกับผู้บริโภคในอีกทางหนึ่ง กรณีที่สำคัญต่อการป้องกันความเสี่ยงอย่างมาก คือ การออกผลิตภัณฑ์ยาตัวใหม่ ที่มีผลต่อผู้บริโภคนั้น ทางบริษัทจะต้องนำเอาผลิตภัณฑ์ยา ไปให้ทางสำนักงานอาหารและยา หรือ อ.ย. ตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ก่อนวางจำหน่าย หากว่าผลิตภัณฑ์ตัวไหนไม่ได้นำไปทดสอบก่อนเมื่อมีผลต่อร่างกายของผู้บริโภคโดยตรงนั้นย่อมจะทำให้เกือบความสูญเสียต่อทั้งผู้บริโภคและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ แต่บางครั้งใบอนุญาติจาก อ.ย. ก็ไม่ได้รับการรองรับเป็นมาตรฐานเสมอไปเพราะอาจจะทำให้เกิดความผิดพลาดต่อผู้บริโภคบางราย เช่น กรณีของยาสระผม ขจัดรังแค ยี่ห้อเฮดแอนด์โชว์เดอร์ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ผู้บริโภคผมร่วง และออกมาเรียกร้องค่าเสียหาย นอกจากนี้แล้วในระดับประเทศชาติการควบคุมเหตุการณ์ภาวะวิกฤติไม่ให้เกิดขึ้นต้องนั้นสามารถสรุปจากการวิเคราะห์โดยกรมประชาสัมพันธ์ ( www.thainews.com ) ได้ตามแผนภาพดังนี้       รุนแรง ----------------------------------เกิดจากธรรมชาติ ------------------------- ไม่รุนแรง     ภาพที่ 2.2 วิเคราะห์สถานการณ์วิกฤติในประเทศไทย   (ดูภาคผนวก ก. เพิ่ม ตัวอย่างเหตุการณ์ที่ขาดการบริหารความเสี่ยง )   สาเหตุของความเสี่ยงอาจจะเกิดจาก 2 ปัจจัยที่สำคัญ คือ (พรอนงค์ บุษราตระกูล, เอกสารประกอบการสอนคณะพานิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) §        ปัจจัยภายใน  ได้แก่ นโยบายของผู้บริหาร ความซื่อสัตย์ จริยธรรม คุณภาพของบุคคลากร การเปลี่ยนแปลงระบบงาน ความเชื่อถือได้ของระบบสารสนเทศ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารและเจ้าหน้าที่บ่อยครั้ง การควบคุมกำกับดูแลไม่ทั่วถึง และการไม่ปฏิบัติตามกฏหมาย ระเบียบ หรือข้อบังคับของหน่วยงาน §        ปัจจัยภายนอก ได้แก่ กฏหมาย ระเบียบ ข้อบังคับของทางราชการ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือสภาพการแข่งขัน สภาวะแวดล้อมทั้งทางเศรษฐกิจ และการเมือง นอกจากนี้แล้วความเสี่ยงยังแบ่งออกเป็น 2 ประเภท (นฤมล สอาดโฉม, 2548)     คือ §        ความเสี่ยงที่ปรากฏ ( Objective Risk) และความเสี่ยงที่เกิดจากความคิดความรู้สึก (Subjective Risk) -           ความเสี่ยงที่ปรากฏ ( Objective Risk) คือ ความเสี่ยงที่วัดโดยค่าความเบี่ยงเบนไปจากที่คาดหวังไว้ ฉะนั้นจึงเป็นความเสี่ยงที่สามารถได้รับการประเมินค่าความคาดหวังและค่าความแปรปรวนทางสถิติได้ นั่นคือจะต้องเป็นความเสี่ยงที่สามารถได้รับการแสดงอยู่ในรูปแบบของการแจกแจงของตัวแปรสุ่มความเสี่ยงได้ -           ความเสี่ยงตามความรู้สึก ( Subjective Risk) คือ ความเสี่ยงที่เป็นไปตามความรู้สึก ไม่สามารถได้รับการประมาณค่าโดยสถิติ เป็นความเสี่ยงที่ต่างกันไปทางความรู้สึก ยังสามารถปรับเปลี่ยนไปได้ตามประสบการณ์ที่เปลี่ยนไปแต่ละคน ด้วยเหตุนี้เราจึงไม่สามารถนำหลักการกระจายความเสี่ยงและทฤษฎีทางสถิติมาประยุกต์ใช้กับความเสี่ยงตามความคิดและความรู้สึกได้ §        ความเสี่ยงที่แท้จริง ( Pure Risk) และความเสี่ยงที่เกิดจากการเก็งกำไร (Speculative Risk) -           ความเสี่ยงที่แท้จริง ( Pure Risk)  คือ ความเสี่ยงที่มีโดยธรรมชาติ ไม่ใช่ความเสี่ยงที่เกิดจากการสร้างขึ้นมา ฉนั้นโอกาสของความสูญเสียจึงมีอยู่สองกรณี คือ โอกาสที่เกิดจากการสูญเสีย และโอกาสที่จะไม่เกิดความสูญเสีย ความเสี่ยงที่แท้จริงอาจจะนำไปสู่ความสูญเสียหรือไม่สูญเสียเท่านั้น ความเสี่ยงที่แท้จริงจะไม่นำไปสู่การทำกำไรได้ ความเสี่ยงที่แท้จริงสามารถแบ่งออกได้เป็นสามประเภท คือ ความเสี่ยงที่เกี่ยวกับตัวบุคคล ความเสี่ยงที่เกี่ยวกับทรัพย์สิน และความเสี่ยงที่แท้จริงทางระบบกฏหมาย การประเมินความเสี่ยงขององค์กร จำแนกได้ตามระดับความถี่และความรุนแรงของความสูญเสีย ความถี่ของการเกิดความสูญเสียเป็นมาตรวัดจำนวนครั้งที่จะเกิดความสูญเสีย สำหรับความเสี่ยงแต่ละประเภทที่ระบุไว้ ส่วนความรุนแรงของความสูญเสียเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความเสี่ยงเพราะเป็นเครื่องบ่งชี้ว่าหากความเสี่ยงที่ระบุไว้เกิดเป็นความสูญเสียขึ้นมาก็จะมีความรุนแรงมากน้อยเพียงใด การวางแผนมาตรการจัดการความเสี่ยงภัยจึงอาจจะต้องอาศัยข้อมูลความถี่ และความรุนแรงนี้ในการเลือกวิธีการที่จะสามารถรองรับความเสี่ยงได้อย่างเพียงพอเหมาะสม การประเมินความเสี่ยงนั้นจะต้องพิจารณาจากการให้ลำดับของคะแนน คือ ระดับ 1 – 5 สูงหรือต่ำ ดังนั้นจึงต้องมีการวิเคราะห์ปัจจัยเสี่ยงขององค์กร การที่ทีมบริหารความเสี่ยงจะสามารถระบุได้ว่าความสูญเสียจะมีความรุนแรงมากหรือน้อย ต้องอาศัยปัจจัยประกอบการพิจารณาหลายประการด้วยกัน เช่น มูลค่าความสูญเสียในอดีต ขนาดของความสูญเสียขององค์กรที่สามารถรองรับได้โดยไม่ทำให้เกิดการหยุดชะงัก และสำหรับองค์กรภาครัฐ สิ่งที่ควรคำนึงด้วย คือ ความสูญเสียที่อาจเกิดกับชุมชน ไม่ใช่ความสูญเสียต่อองค์กรเท่านั้น -           ความเสี่ยงที่เกิดจากการเก็งกำไร เป็นความเสี่ยงที่ไม่ได้มีอยู่ตามธรรมชาติแต่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อหวังผลในการเก็งกำไรจากความเสี่ยงนั้น ความเสี่ยงประเภทนี้จึงเกี่ยวจข้องกับการลงทุน ความเสี่ยงจากการพนัน ความเสี่ยงจากการดำเนินธุรกิจ เป็นต้น ความเสี่ยงจากการเก็งกำไรจึงต่างไปจากความเสี่ยงที่แท้จริงในส่วนที่ความเสี่ยงจากการเก็งกำไรสามารถนำไปสู่กำไร เท่าทุน หรือขาดทุน จากกิจกรรมความเสี่ยงที่ถูกสร่างขึ้นมาเพื่อการเก็งกำไรนั้น นอกจากนั้นความเสี่ยงจากการเก็งกำไรนี้ไม่สามารถถ่ายโอนไปให้บริษัทประกันภัยได้ ไม่มีบริษัทประกันภัยขายกรมธรรม์คุ้มครองความเสี่ยงจากการที่ราคาหุ้นจะตก หรือแม้กระทั่งไม่มีองค์กรใดยินยอมจะซื้อหุ้นของบริษัทที่ประเทศอยู่ในช่วงภาวะวิกฤตทางการเมือง หรือในขณะที่เกิดเหตุการณ์ภัยพิบัติทางธรรมชาติ ความเสี่ยงประเภทนี้มีสูตรอยู่ว่า เมื่อความเสี่ยงต่อหน่วยไม่ลดลงเมื่อเพิ่มจำนวนหน่วยความเสี่ยงให้มากขึ้น ความเสี่ยงจากการเก็งกำไรลักษณะนี้จึงต้องอาศัยการจัดการด้วยวิธีที่เหมาะสม เช่น การใช้ Hedging Strategies หรือวิธีการโอนความเสี่ยงภัยให้กับคู่สัญญา ผ่านสัญญาอนุพันธ์ ในขณะที่การประเมินความเสี่ยง จากภัยธรรมชาติ สิ่งที่ต้องพิจารณา มีดังต่อไปนี้ คือ         <td width="108" valign="top" style="border-right: windowtext 1pt solid; padding-right: 5.4pt; border-to
ผลกระทบ รายละเอียดของความสูญเสีย ความถี่ ความรุนแรง วิธีการจัดการความเสี่ยง
การเงิน        
ทรัพย์สิน        
บุคลากร