ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง

ในการเจรจาต่อรอง พยายามหลีกเลี่ยง ความรู้สึกกังวล ระวังเกี่ยวกับการแสดง ความโกรธ ถามคำถามเพื่อหลีกเลี่ยง ความผิดหวังและเสียใจ และอย่าลืมว่า ความสุขและความตื่นเต้น สามารถส่งผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์

ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง

The Softer Side of Negotiation

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

9 ธันวาคม 2558

บทความเรื่อง ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง (The Softer Side of Negotiation) นำมาจากบทความ 2 เรื่องเรื่องแรกคือEmotion and the Art of Negotiationประพันธ์โดยAlison Wood Brooksและเรื่องที่สองคือControl the Negotiation Before It Beginsประพันธ์โดยDeepak MalhotraในวารสารHarvard Business Review, December, 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF File) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-softer-side-of-negotiation

เรื่องที่ 1

การควบคุมอารมณ์และศิลปะการเจรจาต่อรอง (Emotion and the Art of Negotiation)

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• การเจรจาต่อรองเต็มไปด้วยอารมณ์
• เมื่อเร็ว ๆ นี้ นักวิจัยได้ตรวจสอบเรื่องอารมณ์ทั้งสี่ ที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำข้อตกลง คือ
  • ความวิตกกังวล (Anxiety) ซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
  • ความโกรธ (Anger) เป็นดาบสองคม ต้องใช้ให้เป็น
  • ความผิดหวัง (Disappointment) สามารถใช้เป็นช่องทางในการเข้าถึงผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้น
  • ความตื่นเต้น (Excitement) ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป
• หากความรู้สึกเหล่านี้ได้รับการจัดการที่ดี จะเป็นข้อได้เปรียบในการเจรจา

ความวิตกกังวล

• ความวิตกกังวล จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงพอใจ (Anxiety leads to poor outcomes)
• คุณจะมีความกังวลน้อยลงเกี่ยวกับการเจรจาต่อรอง ถ้าคุณได้ทำการฝึกและได้ซ้อมบ่อย ๆ
• นอกจากนี้ คุณยังสามารถหลีกเลี่ยงความวิตกกังวล โดยขอให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอก เป็นตัวแทนของคุณที่โต๊ะเจรจาต่อรอง

ความโกรธ

• ความโกรธ เป็นดาบสองคม (Anger is a double-edged sword)
• ในบางกรณีอาจใช้ข่มขู่ฝ่ายตรงข้าม และช่วยให้คุณได้เปรียบ แต่ในสถานการณ์อื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระยะยาว จะทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจและความรู้สึกที่ไม่ดี ทำให้โอกาสเจรจาสำเร็จยากขึ้น
• เพื่อหลีกเลี่ยงหรือกลบเกลื่อนความโกรธ ควรหยุดพัก หรือแสดงความโศกเศร้า และมีความปรารถนาที่จะประนีประนอม

ความผิดหวัง

• ความผิดหวัง อาจช่วยสร้างช่องทาง ในการเข้าถึงผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้น (Disappointment can be channeled to reach a more satisfactory outcome)
• ก่อนที่ความผิดหวังจะกลายเป็นความเสียใจ ให้ถามคำถามคู่เจรจาให้มาก ๆ เพื่อที่จะมั่นใจตัวเองว่า คุณได้สำรวจตัวเลือกทั้งหมดแล้ว
• และการไม่ปิดการเจรจาที่เร็วเกินไป ทำให้คุณอาจพบทางออกที่ดีก็ได้

ความตื่นเต้น

• ความตื่นเต้น ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป (Excitement isn’t always a good thing)
• การตื่นเต้นเร็วเกินไป จะนำให้คุณทำหน้าที่อย่างผลีผลามและมองด้วยความละโมบ เกี่ยวกับข้อตกลงขั้นสุดท้าย และสร้างความบาดหมางใจให้กับคู่เจรจาได้
• แต่ถ้าความรู้สึกตื่นเต้นที่มีการจัดการที่ดี จะทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

เกริ่นนำ

• 20 ปีที่ผ่านมา มีนักวิจัยไม่กี่คนที่ให้ความสนใจบทบาทของอารมณ์ในการเจรจาต่อรอง ที่มีผลต่อวิธีที่ผู้คนเอาชนะความขัดแย้ง บรรลุข้อตกลง และสร้างคุณค่าในการจัดการกับคู่เจรจา
• ในการเจรจาต่อรอง นักวิชาการส่วนใหญ่เน้น ยุทธศาสตร์และยุทธวิธี (strategy and tactics) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายสามารถระบุและพิจารณาทางเลือก การใช้ประโยชน์ การออกแบบข้อเสนอ และการตัดรอนข้อเสนอของฝ่ายตรงข้าม

การแสดงออกของอารมณ์ (Expression of Emotion)

• การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความรู้สึกกังวล (feeling or looking anxious) มักส่งผลให้การเจรจาต่อรองด้อยลง
• ดังนั้น ผู้ที่มีแนวโน้มมีความวิตกกังวล เมื่อเจอสภาวการณ์ในการเจรจาต่อรองกับฝ่ายตรงข้าม สามารถใช้ขั้นตอนบางอย่างในการจำกัดความกังวลใจและซ่อนมันไว้ รวมถึงอารมณ์อื่น ๆ ด้วย

อารมณ์ในการเจรจาต่อรอง (Emotions over the Course of Negotiation)

• มีหลากหลายอารมณ์ของผู้คนที่รู้สึก ในช่วงเวลาของการเจรจาต่อรอง
• ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นแนวโน้มส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นก่อนกระบวนการจะเริ่มต้น หรือในช่วงระยะแรก
• เรามีแนวโน้มที่จะเกิด ความโกรธ (anger) หรือ ความตื่นเต้น (excitement) จากความเร่าร้อนของการอภิปราย
• และเรามักจะรู้สึก ผิดหวัง โศกเศร้า หรือเสียใจ (disappointment, sadness, or regret ) ต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

ข้อเสนอแนะในการจัดการกับอารมณ์

• 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)
• 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)
• 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment and Regret)
• 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness and Excitement)

ข้อที่ 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)

• ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นภาวะของความกลุ้มใจ ในการตอบสนองต่อสิ่งเร้าของสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สถานการณ์ที่มีศักยภาพของผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
• ในทางตรงกันข้าม ความโกรธ (anger) จะกระตุ้นความขัดแย้ง (นำไปสู่ "การสู้" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการตอบสนอง) ส่วน ความวิตกกังวล เป็น "การหนี" คือต้องการที่จะออกจากที่เกิดเหตุ
• ความอดทนและความเพียร เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีการเจรจาต่อรอง ดังนั้นการหนีจะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์
• คนที่มีความวิตกกังวล มักเสนอข้อตกลงในครั้งแรกที่อ่อนแอ ตอบสนองรวดเร็วเกินไปต่อคู่เจรจา และมีแนวโน้มที่จะหนีออกจากการเจรจาต่อรองในช่วงต้น ๆ
• ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่า คนที่แสดงความวิตกกังวล มีแนวโน้มที่จะถูกเอาเปรียบจากการเจรจาต่อรอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าบุคคลที่เป็นคู่เจรจา รู้สึกถึงความทุกข์ของพวกเขา
• นักเจรจาที่เก่ง มักตั้งใจที่จะทำให้คู่เจรจาของพวกเขารู้สึกกังวล
• ให้หลีกเลี่ยงความรู้สึกกังวล ในขณะที่มีการเจรจาต่อรอง
• คุณสามารถจัดการได้อย่างไร? ให้ฝึกฝน ซักซ้อม และเพิ่มความคมชัดของทักษะในการเจรจา
• อีกกลยุทธ์ที่มีประโยชน์สำหรับการลดความวิตกกังวลคือ นำผู้เชี่ยวชาญภายนอก มาจัดการกับการเจรจาต่อรอง
• การเจรจาโดยบุคคลที่สามจะสร้างกังวลน้อยลง เพราะพวกเขามีทักษะที่ดีกว่า ทำอยู่เป็นประจำ และได้รับผลกระทบน้อยกว่า
• แม้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายบ้างในแนวทางนี้ แต่ชดเชยได้จากการที่เขาทำประโยชน์ให้กับเรามากขึ้น

ข้อที่ 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)

• เช่นเดียวกับความวิตกกังวล ความโกรธ (anger) เป็นอารมณ์ความรู้สึกเชิงลบ แต่แทนที่จะเป็นกับตนเอง จะมุ่งเน้นต่อคนอื่น
• โดยมากแล้ว เราพยายามที่จะสงบอารมณ์ของเรา
• เมื่อมีการเจรจาต่อรอง หลายคนเชื่อว่า ความโกรธอาจจะเป็นอารมณ์หนึ่งที่ช่วยให้พวกเขาชนะ
• มุมมองนี้ เกิดขึ้นจากแนวโน้มการเจรจาต่อรองในแง่ของการแข่งขัน มากกว่าการปรองดอง
• จากการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความโกรธมักจะเป็นอันตรายต่อกระบวนการ โดยสร้างความขัดแย้งเพิ่มขึ้น มีการรับรู้ที่เบี่ยงเบน และทำให้มีโอกาสสำเร็จน้อยลง
• นอกจากนี้ ยังลดผลประโยชน์ร่วมกัน ลดความร่วมมือ ทวีความรุนแรงของพฤติกรรมในการแข่งขัน และเพิ่มอัตราการปฏิเสธ
• ผู้เจรจาที่โกรธ จะมีความถูกต้องน้อยกว่าผู้เจรจาที่เป็นกลาง ทั้งในการนึกถึงผลประโยชน์ของตัวเอง และในการตัดสินใจเรื่องผลประโยชน์ของคู่เจรจา
• การเจรจาที่เล่นกับความโกรธนี้ จะต้องตระหนักถึงผลกระทบที่ตามมาด้วย
• การแสดงความโกรธ สร้างความเสียหายในการเจรจาต่อรอง ที่ต้องการความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างทั้งสองฝ่าย เพราะจะลดความชื่นชอบและความไว้วางใจ
• ในหลายบริบทแล้ว การรู้สึกหรือแสดงความโกรธ เป็นกลยุทธ์การเจรจาต่อรองที่ส่งผลลบได้ ดังนั้น การระงับความโกรธใด ๆ และการจำกัดความโกรธ จะเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด
• วิธีที่มีประสิทธิผล ในการจัดการกับความโกรธในการเจรจาคือ รู้ว่าการเจรจาไม่เสร็จสิ้นในครั้งเดียว แต่เกิดขึ้นในหลายการประชุม
• ดังนั้น หากจะต้องมีการจัดการกับความตึงเครียด ให้ขอหยุดพักและตั้งหลักใหม่
• สุดท้าย คุณอาจพิจารณาปรับเปลี่ยนความโกรธ เป็นความโศกเศร้า
• แม้ดูว่าเป็นการปรับเปลี่ยนอารมณ์เชิงลบอีกรูปแบบหนึ่งที่ไร้เหตุผล ความรู้สึกร่วมของความโศกเศร้า สามารถนำไปสู่การร่วมมือ ในขณะที่ความโกรธมักจะนำไปสู่ทางตัน

ข้อที่ 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment and Regret)

• ความผิดหวัง (Disappointment) เป็นการส่งผลที่รุนแรง แสดงให้อีกฝ่ายได้รับรู้ เมื่อใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของการเจรจาต่อรอง
• ความผิดหวัง มีประโยชน์ที่จะนำมาใช้อย่างสร้างสรรค์มากกว่าวิธีอื่น ๆ (ให้คิดว่ากลับไปว่า คุณมีปฏิกิริยาตอบสนองเมื่อตอนเป็นเด็กอย่างไร ถ้าพ่อแม่ของคุณกล่าวว่า "รู้สึกผิดหวังในตัวคุณมาก" กับคำกล่าวที่ว่า "รู้สึกโกรธในตัวคุณมาก")
• แม้ว่าความโกรธอาจสร้างการปกป้องหรือเพิ่มอัตราต่อรองของความขัดแย้ง การแสดงความผิดหวัง สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีได้ดีกว่า โดยทำให้คู่เจรจามองการกระทำของตนเอง และพิจารณาใหม่ว่า จะต้องเปลี่ยนท่าทีเพื่อลดความรู้สึกเชิงลบของคุณหรือไม่
• วิธีลดความผิดหวัง คือดำเนินการอย่างช้าๆ และสุขุมรอบคอบ
• ความเสียใจ (Regret) แตกต่างเล็กน้อยจากความผิดหวัง
• ขณะที่ความผิดหวัง มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับความโศกเศร้าเกี่ยวกับผลลัพธ์ (ปลายน้ำ)
• ความรู้สึกเสียใจ ทำให้มองหาสาเหตุที่ต้นน้ำ และคิดเกี่ยวกับความผิดพลาด ที่ทำให้เกิดความผิดหวัง
• คนส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะเสียใจการกระทำของพวกเขา ที่พลาดโอกาสและละเลย (ไม่ได้ทำในสิ่งที่ควรทำ) มากกว่าการได้กระทำข้อผิดพลาด (ทำในสิ่งที่ไม่ควรทำ)
• สำหรับการเจรจาที่มีประสิทธิภาพ ควรถามคำถาม ฟัง เสนอวิธีแก้ปัญหา และระดมความคิดหาทางเลือกใหม่
• คนมักจะไม่ถามคำถามในขณะที่การเจรจาต่อรอง พวกเขาอาจจะลืมประเด็นที่สำคัญ หรือรู้สึกลังเลที่จะแสดงความคิดเห็นเชิงลึกเกินไป เพราะคิดว่าเป็นการรุกรานหรือหยาบคาย
• วิธีหนึ่งที่จะช่วยลดการเสียใจคือ ถามคำถามโดยไม่ลังเล และรู้ว่า ได้สำรวจทุกมุมมองแล้ว

ข้อที่ 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness and Excitement)

• "ผู้ชนะ" ในการจัดการ ไม่ควรย่ามใจเมื่อการเจรจาเสร็จสิ้น
• ซึ่งอาจส่งผลกระทบที่เลวร้ายมากขึ้น เช่นทำให้อีกฝ่ายขอเพิกถอนการเจรจา ขอเปิดการเจรจาใหม่ หรือมีบทลงโทษถ้าทั้งสองฝ่ายต้องเจรจาตกลงในครั้งต่อไป
• เป็นสถานการณ์ที่เลวร้าย ที่จะทำให้คู่เจรจาของคุณรู้สึกไม่พอใจ และรู้สึกผิดหวังหลังจากการเจรจาต่อรอง
• การที่คุณแสดงให้เห็นถึงความสุข หรือความตื่นเต้น ก่อให้เกิดความผิดหวังกับคู่เจรจา
• ทางที่ดีที่สุดในการบรรลุข้อตกลง ควรให้ฝ่ายตรงข้ามเชื่อว่า พวกเขาก็ทำได้ดีมาก แม้ว่าความจริงจะไม่เป็นเช่นนั้น
• อันตรายของความตื่นเต้นคือ มันอาจเพิ่มความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์ของคุณ ในขณะที่ความเป็นจริงแล้ว ควรจะละเสียหรือไม่ควรจะใช้อีกต่อไป
• มีสองบทเรียนสำหรับการเจรจา ข้อแรก การมีน้ำใจ (be considerate): อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ ทำให้คู่ของคุณรู้สึกว่าพวกเขาสูญเสีย ประการที่สอง การสงสัย (be skeptical) อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ เพิ่มความเชื่อมั่นหรือความมุ่งมั่นเกินไป ทั้ง ๆ ที่ยังมีข้อมูลไม่เพียงพอ

ทักษะในการเจรจา (Negotiation Skills)

• การเจรจาต่อรองต้องมีทักษะเช่นเดียวกับที่เล่นไพ่โป๊กเกอร์คือ มุ่งเน้นกลยุทธ์ จินตนาการทางเลือก มีความสามารถพิเศษในการต่อรอง การอ่านคน เข้าใจสถานะของผู้อื่น และข่มขู่เมื่อมีความจำเป็น
• อย่างไรก็ตาม ในการเจรจาจะต้องมุ่งมั่นเพื่อเกิดข้อตกลงทั้งสองฝ่าย ในขณะที่ผู้เล่นโป๊กเกอร์เป็นการตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียว
• การเล่นโป๊กเกอร์ยังขาดการเน้นชนะร่วมกัน เป็นเกมที่ผู้เล่นคนหนึ่งได้กำไรมาจากผู้เล่นคนอื่น
• อย่างไรก็ตาม การเจรจาสามารถเรียนรู้บทเรียนที่สำคัญจากการเล่นไพ่คือ การควบคุมอารมณ์ที่เรารู้สึก และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดเผยอารมณ์
• นักต่อรองที่ดี ต้องพัฒนาใบหน้าให้เหมือนคนเล่นโป๊กเกอร์ ซ่อนความรู้สึกที่แท้จริง แสดงอารมณ์ความรู้สึกที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม
• ในการที่จะเป็นนักเจรจาต่อรองที่ดี ควรประเมินอารมณ์ของคุณอย่างละเอียด
• โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวโน้มที่จะรู้สึกก่อน ระหว่าง และหลังจากการเจรจาต่อรอง การใช้เทคนิคในการลด (หรือเพิ่ม) ประสบการณ์ และป้องปราม (หรือเน้น) การแสดงออกของอารมณ์ เมื่อจำเป็น

สรุป

• พยายามหลีกเลี่ยง ความรู้สึกกังวล ระวังเกี่ยวกับการแสดง ความโกรธ ถามคำถามเพื่อหลีกเลี่ยง ความผิดหวังและเสียใจ และอย่าลืมว่า ความสุขและความตื่นเต้น สามารถส่งผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์
• เช่นเดียวกับที่คุณเตรียมยุทธศาสตร์และยุทธวิธีก่อนการเจรจาต่อรอง คุณควรจัดเตรียมวิธีการแสดงออกทางอารมณ์ของคุณด้วย เพราะเป็นการใช้เวลาอย่างคุ้มค่า

****************************************

ปกิณกะ 1 - การจัดการอารมณ์คู่เจรจาของคุณ (Managing Your Counterpart’s Emotions)

ข้อที่ 1. เป็นคนช่างสังเกต (Be observant) การรับรู้ความรู้สึกคู่เจรจา เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ และสำคัญอย่างยิ่งในการเจรจา

• เมื่อสังเกตได้ว่า ภาษาพูดและกิริยาท่าทาง (verbal and nonverbal) ไม่ตรงกัน ให้ถามคำถาม
• การถามคำถามเรื่องการรับรู้ของคุณ ต่อการแสดงออกทางอารมณ์ของคู่เจรจา จะทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับคุณที่จะเข้าใจมุมมองของฝ่ายตรงข้าม
• ยกตัวอย่างเช่น "คุณบอกผมว่าคุณชอบผลลัพธ์นี้ แต่คุณดูเหมือนไม่สบายใจ อะไรเป็นสิ่งที่ทำให้คุณอึดอัด? "
• หรือ "คุณบอกว่าคุณกำลังโกรธ แต่คุณดูเหมือนค่อนข้างยินดี คุณไม่พอใจเกี่ยวกับเรื่องนี้จริงหรือ? หรือคุณกำลังพยายามที่จะข่มขู่ผม?"
• นอกจากนี้ยังจะทำให้มันยากสำหรับคู่เจรจาที่จะโกหกคุณ เพราะมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า คนชอบที่จะพูดโกหกเกี่ยวกับข้อเท็จจริง มากกว่าการโกหกเกี่ยวกับความรู้สึ

ข้อที่ 2. อย่ากลัวที่จะใช้อิทธิพลโดยตรงต่อความรู้สึกของคู่เจรจา (Don’t be afraid to exert direct influence on your counterpart’s emotions)

• ฟังดูอาจจะเป็นการบิดเบือนหรือแม้กระทั่งไร้ยางอาย แต่คุณสามารถใช้อิทธิพลนี้ได้
• ตัวอย่างเช่น ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนจะกังวลหรือโกรธ ให้ใส่อารมณ์ขันหรือความเห็นอกเห็น ก็จะเปลี่ยนระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ได้
• ในทำนองเดียวกัน ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนว่าได้ใจหรือรุกราน ให้แสดงความโกรธ จะสร้างความกลัวได้

ปกิณกะ 2 – การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: ก่อนเจรจา

• ให้ถามตนเอง:
  • ฉันรู้สึกอย่างไร?
  • ฉันควรจะแสดงอารมณ์ของฉันหรือไม่?
  • คู่เจรจาจะรู้สึกอย่างไร?
  • พวกเขามีแนวโน้มที่จะซ่อน หรือแสดงอารมณ์ของพวกเขาหรือไม่?
  • ฉันควรจะให้บุคคลที่สาม มาเจรจาในนามของฉันหรือไม่?
• ระลึกไว้ว่า:
  • มันเป็นเรื่องปกติที่จะรู้สึกกังวลและตื่นเต้น
  • พยายามหลีกเลี่ยงการแสดงความวิตกกังวล
  • แสดงความตื่นเต้นจากการคาดการณ์ล่วงหน้า อาจช่วยสร้างความสามัคคี
  • ในสถานการณ์ที่ต้องเก็บอารมณ์ (เช่นการหย่าร้าง) พิจารณาบุคคลที่สาม (เช่นทนายความ) เจรจาในนามของคุณ

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: ขณะเจรจา

• ให้ถามตนเอง:
  • อะไรคือสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้น ที่จะทำให้ฉันรู้สึกโกรธ?
  • อะไรคือสิ่งที่ฉันอาจจะทำ เพื่อทำให้คู่เจรจาของฉันรู้สึกโกรธ?
  • อะไรคือสิ่งที่พวกเขาอาจจะทำหรือถาม ที่จะทำให้ฉันรู้สึกกังวล?
• ระลึกไว้ว่า:
  • ระมัดระวังเกี่ยวกับการแสดงความโกรธ; มันอาจจะช่วยได้ แต่จะเป็นอันตรายต่อความสัมพันธ์ระยะยาว
  • หลีกเลี่ยงการทำให้คู่เจรจาของคุณขุ่นเคือง พวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะเดินออกไป
  • เตรียมคำตอบสำหรับคำถามที่ยากลำบาก เพราะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำให้สงบนิ่งได้
  • 
    

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: หลังเจรจา

• ให้ถามตนเอง:
  • อะไรคือผลลัพธ์ของการเจรจาต่อรอง ที่ฉันหวังว่าจะประสบความสำเร็จ? อะไรคือสิ่งที่ฉันคาดหวังที่จะบรรลุ?
  • ผลลัพธ์เหล่านั้นทำให้ฉันรู้สึกอย่างไร?
  • ฉันควรจะแสดงความรู้สึกเหล่านั้นหรือไม่ กับใคร?
  • คู่เจรจาของฉันมีแนวโน้มที่จะรู้สึกเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้อย่างไร?
• ระลึกไว้ว่า:
  • เพื่อลดความผิดหวัง ร่างแรงบันดาลใจและความคาดหวังที่ชัดเจน และปรับปรุงไปตลอดการเจรจาต่อรอง
  • เมื่อคุณรู้สึกยินดีที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ อาจจะฉลาดที่จะเก็บไว้ในใจตัวเอง
  • นักเจรจาที่ดีที่สุด สร้างคุณค่าสำหรับทุกคน ประโยชน์ก้อนใหญ่เราได้มา แต่ก็ทำให้คู่เจรจารู้สึกว่าพวกเขาก็ชนะ

*********************************************

เรื่องที่ 2

การควบคุมก่อนเริ่มการเจรจาต่อรอง (Control the Negotiation Before It Begins)

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• บทความนี้ แสดงสี่ปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อการเจรจาต่อรอง และเป็นสิ่งที่ควรจะทำก่อนในการเจรจา คือก่อนทำข้อเสนอ ข้อหักล้าง และกลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
• Deepak Malhotra ได้ให้คำแนะนำคือ ตกลงกระบวนการก่อนเนื้อหาสาระ (resolve process before substance) ตั้งความคาดหวังล่วงหน้า (set expectations) ทำแผนที่การเจรจาต่อรอง (map out the negotiation space) และ ควบคุมให้อยู่ในกรอบ (control the frame)
• โดยการทำตามขั้นตอนเหล่านี้ เป็นการวางตำแหน่งตัวเอง สำหรับความสำเร็จในการเจรจาต่อรอง

เกริ่นนำ

• มีหนังสือและบทความนับไม่ถ้วน แนะนำผู้ทำข้อตกลงให้หลีกเลี่ยงความผิดพลาดบนโต๊ะเจรจาต่อรอง
• แต่บางส่วนของความผิดพลาด เกิดขึ้นก่อนมีการเจรจาหารือเกี่ยวกับเนื้อหาของข้อตกลง เพราะตกเป็นเหยื่อที่ดูเหมือนจะดี แต่เป็นความผิดพลาด คือ-สมมติฐานเกี่ยวกับการทำข้อตกลง
• นั่นคือ หลักในการเจรจาที่มักจะนำมาใช้คือ ทำให้เกิดคุณค่าและผลประโยชน์ที่เพียงพอ พวกเขาจะสามารถตกลงกันได้
• ในขณะที่สิ่งเหล่านั้นมีความสำคัญ แต่ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่มีผลทำให้การเจรจาล้มเหลว

ข้อเสนอแนะก่อนทำการเจรจาต่อรอง

• 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process Before Substance)
• 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)
• 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation Space)
• 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)

ข้อที่ 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process Before Substance)

• ความผิดพลาดที่พบบ่อยคือ มุ่งเน้นมากเกินไปในสาระของข้อตกลง และไม่ให้ความสำคัญอย่างเพียงพอในกระบวนการ
• สาระ (Substance) เป็นข้อตกลงที่ทำขึ้นในข้อตกลงขั้นสุดท้าย
• กระบวนการ (Process) เป็นวิธีที่คุณจะทำอะไร ที่ไหน เมื่อไร และอย่างไร นับจากวันนี้จนถึงวันที่มีการตกลงกัน
• คำแนะนำ: ทำข้อตกลงเรื่องกระบวนการเจรจาต่อรองก่อนสาระ
• ถ้ามีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับกระบวนการ โอกาสที่เกิดความผิดพลาดในเนื้อหาสาระก็จะน้อยลง
• กระบวนการเจรจาต่อรอง เป็นการพูดคุยรายละเอียด ที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการจัดการ
• ขอให้ถาม: มีเวลาเท่าใดในการเจรจา? ใครจะต้องอยู่ในที่ประชุมบ้าง? มีปัจจัยอะไรบ้างที่อาจจะชะลอหรือเร่งกระบวนการให้เร็วขึ้น? มีการระบุเป้าหมายหรือวัน ที่เราควรจะทราบก่อนหรือไม่?
• และโปรดอย่าลืมสิ่งที่ง่าย ๆ เช่น ใครบ้างที่จะอยู่ในการประชุมคราวหน้า? วาระการประชุมคืออะไร? เนื่องจากเรายังไม่ได้นำประเด็นที่มีความสำคัญมาหารือในการประชุมครั้งต่อไป เราควรจะทำอย่างไร?

ข้อที่ 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)

• กระบวนการตามปกติในการหารือใด ๆ อาจมีปัจจัยด้านอื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดคำถาม ในเรื่องความตั้งใจหรือความสามารถ ที่ส่งผลต่อการประสบความสำเร็จ
• ให้อธิบายอุปสรรคทั่ว ๆ ไป ที่จะต้องเอาชนะในระหว่างขั้นตอน เพราะเป็นเรื่องปกติสำหรับบุคคลที่จะรู้สึกกังวล หรือมองเหตุการณ์ในแง่ร้ายที่อาจชะลอความคืบหน้า และยังมีความแตกต่างระหว่างการหยุดชะงักที่เป็นธรรมดาและง่ายต่อการแก้ไข กับการหยุดชะงักที่มีความรุนแรง
• ให้อธิบายว่า คุณมีประสบการณ์พอที่จะจัดการเรื่องความสัมพันธ์ของทุกคนและแนวโน้มที่จะพบความยากลำบาก รวมถึงการหยุดชะงัก อีกทั้งคุณต้องการที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับปัจจัยเสี่ยง ที่เฉพาะเจาะจงในกรณีนี้
• และถ้าคุณสามารถส่งสัญญาณ (หรือกระทำการ) ว่ามีความตั้งใจในการกำจัดปัจจัยเหล่านั้นร่วมกับพวกเขา คุณมีโอกาสที่ดีในการเข้าถึงความเข้าใจที่เหมาะกับทั้งสองฝ่าย

ข้อที่ 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation Space)

• คุณจะต้องประเมินมุมมองของทุกฝ่ายที่มีอิทธิพลหรือได้รับอิทธิพลจากการจัดการ: ใครบ้างมีอิทธิพลต่อคู่เจรจา? กลยุทธ์หรือการกระทำของฝ่ายอื่น ๆ ที่อาจเปลี่ยนทางเลือกของคุณ ให้ดีขึ้นหรือแย่ลง? ข้อตกลงมีผลต่อผลประโยชน์ของผู้อื่นที่ไม่ได้อยู่ที่โต๊ะเจรจาหรือไม่? วิธีการเจรจาต่อรองนี้ จะมีผลต่อการเจรจาต่อรองกับคู่ค้าในอนาคตหรือไม่? หากหลายฝ่ายมีส่วนร่วมในการจัดการ จะเจรจาต่อรองกับพวกเขาพร้อมกันหรือแยกกัน?
• ในโลกแห่งความจริง ไม่เคยจะมีความสมบูรณ์ในการแสดงเป็นรูปภาพตามที่คุณต้องการ แต่คุณจะเสียเปรียบ ถ้าคุณมุ่งเน้นแคบเกินไปเกี่ยวกับคู่เจรจา
• การวิเคราะห์ของคุณ อาจนำสู่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ - ว่าคุณควรจะเจรจาต่อรองกับบุคคลอื่นก่อน ชะลอการจัดการหรือจัดการให้เร็วขึ้น นำคนอื่น ๆ เข้ามาในการเจรจาด้วย หรือลดขอบเขตของการจัดการ ฯลฯ

ข้อที่ 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)

• กรอบหรือเลนส์ทางจิตวิทยาของคู่เจรจาต่อรอง มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการจัดการให้สำเร็จ
• คู่เจรจามองว่าเป็นการแก้ปัญหา หรือเป็นการต่อสู้เพื่อชัยชนะ? พวกเขากำลังมองไปที่ความเสมอภาค หรือความแตกต่างในสถานะ? พวกเขามุ่งเน้นไปที่ระยะยาว หรือระยะสั้น? การยินยอมถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอหรือไม่?
• การเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพ ควรพยายามที่จะควบคุมหรือปรับกรอบในช่วงต้น ก่อนที่มีการกล่าวถึงสาระของข้อตกลง
• มีสามองค์ประกอบของกรอบการเจรจาที่จะต้องพิจารณา
• A. คุณค่า เทียบกับราคา
• B. ทางเลือกของคุณ เทียบกับพวกเขา
• C. ความเท่าเทียมกัน เทียบกับการอยู่เหนือกว่า

A. คุณค่าเทียบกับราคา (Value versus Price)

• การที่มีราคาสูงเป็นเพราะมีคุณค่า
• หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือ การขอโทษ (apologize) สำหรับการที่มีราคาสูง
• ในการเจรจาทุกชนิด ถ้าคุณสามารถเปลี่ยนการอภิปรายโดยเร็วจากค่าใช้จ่าย และมุ่งเน้นไปที่คุณค่าที่คุณนำเสนอ มีแนวโน้มมากขึ้นที่คุณจะสามารถสร้างรายได้จากคุณค่านั้น

B. ทางเลือกของคุณเทียบกับของพวกเขา (Your Alternatives versus Theirs)

• คนที่เดินเข้าไปในการเจรจาต่อรองโดยคำถามที่ว่า " อะไรจะเกิดขึ้นกับฉัน ถ้าเจรจาไม่สำเร็จ?" จะได้รับผลลัพธ์ที่เลวร้ายกว่าผู้ที่มุ่งเน้นในสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับคู่เจรจา ถ้าการจัดการไม่สำเร็จ
• การที่คุณคิดว่า สิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาหากการเจรจาไม่สำเร็จ ทำให้คุณได้เปลี่ยนกรอบมุมมองคุณค่าที่คุณนำเสนอ และทำให้เป็นเรื่องง่ายที่จะยอมรับว่า ทำไมคุณได้จัดการอย่างสมควรแล้ว

C. ความเท่าเทียมกันเทียบกับการอยู่เหนือกว่า (Equality versus Dominance)

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแม้มีขนาดที่แตกต่างกัน กรอบการเจรจาต่อรองได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน
• และตลอดการเจรจาต่อรอง ทำให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจว่า แม้ว่าบริษัทของเรามีขนาดเล็กกว่า เราก็เท่าเทียมกันในการเจรจา เพราะมูลค่ามหาศาลที่เรานำเสนอ จะช่วยกำหนดกรอบการเจรจาที่ถูกต้อง

สรุป

• ใน ตำราพิชัยสงคราม (THE ART OF WAR) ซุนวู (Sun Tzu) กล่าวว่า สงครามจะชนะหรือแพ้ รู้ได้ก่อนที่จะเริ่มต้น ซึ่งเป็นความจริงในเชิงกลยุทธ์
• บทความนี้ไม่ได้เสนอให้ลดความสำคัญของเนื้อหาของข้อตกลง แต่ผู้เจรจาควรพยายามหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ก่อนที่จะนำข้อเสนอมาเจรจากัน
• โดยให้ความสนใจกับปัจจัยทั้งสี่ที่กล่าวถึงนี้ จะเป็นการเพิ่มโอกาสในการสร้างปฏิสัมพันธ์ และบรรลุผลประโยชน์ได้มากขึ้น

***************************************