ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง

ในการเจรจาต่อรอง พยายามหลีกเลี่ยง ความรู้สึกกังวล ระวังเกี่ยวกับการแสดง ความโกรธ ถามคำถามเพื่อหลีกเลี่ยง ความผิดหวังและเสียใจ และอย่าลืมว่า ความสุขและความตื่นเต้น สามารถส่งผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์

ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง

The Softer Side of Negotiation

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

9 ธันวาคม 2558

บทความเรื่อง ศาสตร์ด้านอ่อนของการต่อรอง (The Softer Side of Negotiation) นำมาจากบทความ 2 เรื่อง เรื่องแรกคือ Emotion and the Art of Negotiation ประพันธ์โดย Alison Wood Brooks และเรื่องที่สองคือ Control the Negotiation Before It Begins ประพันธ์โดย Deepak Malhotra ในวารสาร Harvard Business Review, December, 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF File) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-softer-side-of-negotiation

เรื่องที่ 1

การควบคุมอารมณ์และศิลปะการเจรจาต่อรอง (Emotion and the Art of Negotiation)

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • การเจรจาต่อรองเต็มไปด้วยอารมณ์
  • เมื่อเร็ว ๆ นี้ นักวิจัยได้ตรวจสอบเรื่องอารมณ์ทั้งสี่ ที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำข้อตกลง คือ
  • หากความรู้สึกเหล่านี้ได้รับการจัดการที่ดี จะเป็นข้อได้เปรียบในการเจรจา

ความวิตกกังวล

  • ความวิตกกังวล จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงพอใจ (Anxiety leads to poor outcomes)
  • คุณจะมีความกังวลน้อยลงเกี่ยวกับการเจรจาต่อรอง ถ้าคุณได้ทำการฝึกและได้ซ้อมบ่อย ๆ
  • นอกจากนี้ คุณยังสามารถหลีกเลี่ยงความวิตกกังวล โดยขอให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอก เป็นตัวแทนของคุณที่โต๊ะเจรจาต่อรอง

ความโกรธ

  • ความโกรธ เป็นดาบสองคม (Anger is a double-edged sword)
  • ในบางกรณีอาจใช้ข่มขู่ฝ่ายตรงข้าม และช่วยให้คุณได้เปรียบ แต่ในสถานการณ์อื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระยะยาว จะทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจและความรู้สึกที่ไม่ดี ทำให้โอกาสเจรจาสำเร็จยากขึ้น
  • เพื่อหลีกเลี่ยงหรือกลบเกลื่อนความโกรธ ควรหยุดพัก หรือแสดงความโศกเศร้า และมีความปรารถนาที่จะประนีประนอม

ความผิดหวัง

  • ความผิดหวัง อาจช่วยสร้างช่องทาง ในการเข้าถึงผลลัพธ์ที่น่าพอใจมากขึ้น (Disappointment can be channeled to reach a more satisfactory outcome)
  • ก่อนที่ความผิดหวังจะกลายเป็นความเสียใจ ให้ถามคำถามคู่เจรจาให้มาก ๆ เพื่อที่จะมั่นใจตัวเองว่า คุณได้สำรวจตัวเลือกทั้งหมดแล้ว
  • และการไม่ปิดการเจรจาที่เร็วเกินไป ทำให้คุณอาจพบทางออกที่ดีก็ได้

ความตื่นเต้น

  • ความตื่นเต้น ไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีเสมอไป (Excitement isn’t always a good thing)
  • การตื่นเต้นเร็วเกินไป จะนำให้คุณทำหน้าที่อย่างผลีผลามและมองด้วยความละโมบ เกี่ยวกับข้อตกลงขั้นสุดท้าย และสร้างความบาดหมางใจให้กับคู่เจรจาได้
  • แต่ถ้าความรู้สึกตื่นเต้นที่มีการจัดการที่ดี จะทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

เกริ่นนำ

  • 20 ปีที่ผ่านมา มีนักวิจัยไม่กี่คนที่ให้ความสนใจบทบาทของอารมณ์ในการเจรจาต่อรอง ที่มีผลต่อวิธีที่ผู้คนเอาชนะความขัดแย้ง บรรลุข้อตกลง และสร้างคุณค่าในการจัดการกับคู่เจรจา
  • ในการเจรจาต่อรอง นักวิชาการส่วนใหญ่เน้น ยุทธศาสตร์และยุทธวิธี (strategy and tactics) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายสามารถระบุและพิจารณาทางเลือก การใช้ประโยชน์ การออกแบบข้อเสนอ และการตัดรอนข้อเสนอของฝ่ายตรงข้าม

การแสดงออกของอารมณ์ (Expression of Emotion)

  • การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความรู้สึกกังวล (feeling or looking anxious) มักส่งผลให้การเจรจาต่อรองด้อยลง
  • ดังนั้น ผู้ที่มีแนวโน้มมีความวิตกกังวล เมื่อเจอสภาวการณ์ในการเจรจาต่อรองกับฝ่ายตรงข้าม สามารถใช้ขั้นตอนบางอย่างในการจำกัดความกังวลใจและซ่อนมันไว้ รวมถึงอารมณ์อื่น ๆ ด้วย

อารมณ์ในการเจรจาต่อรอง (Emotions over the Course of Negotiation)

  • มีหลากหลายอารมณ์ของผู้คนที่รู้สึก ในช่วงเวลาของการเจรจาต่อรอง
  • ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นแนวโน้มส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นก่อนกระบวนการจะเริ่มต้น หรือในช่วงระยะแรก
  • เรามีแนวโน้มที่จะเกิด ความโกรธ (anger) หรือ ความตื่นเต้น (excitement) จากความเร่าร้อนของการอภิปราย
  • และเรามักจะรู้สึก ผิดหวัง โศกเศร้า หรือเสียใจ (disappointment, sadness, or regret ) ต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

ข้อเสนอแนะในการจัดการกับอารมณ์

  • 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)
  • 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)
  • 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment and Regret)
  • 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness and Excitement)

ข้อที่ 1. หลีกเลี่ยงความวิตกกังวล (Avoiding Anxiety)

  • ความวิตกกังวล (Anxiety) เป็นภาวะของความกลุ้มใจ ในการตอบสนองต่อสิ่งเร้าของสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สถานการณ์ที่มีศักยภาพของผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ
  • ในทางตรงกันข้าม ความโกรธ (anger) จะกระตุ้นความขัดแย้ง (นำไปสู่ "การสู้" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการตอบสนอง) ส่วน ความวิตกกังวล เป็น "การหนี" คือต้องการที่จะออกจากที่เกิดเหตุ
  • ความอดทนและความเพียร เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีการเจรจาต่อรอง ดังนั้นการหนีจะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์
  • คนที่มีความวิตกกังวล มักเสนอข้อตกลงในครั้งแรกที่อ่อนแอ ตอบสนองรวดเร็วเกินไปต่อคู่เจรจา และมีแนวโน้มที่จะหนีออกจากการเจรจาต่อรองในช่วงต้น ๆ
  • ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่า คนที่แสดงความวิตกกังวล มีแนวโน้มที่จะถูกเอาเปรียบจากการเจรจาต่อรอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าบุคคลที่เป็นคู่เจรจา รู้สึกถึงความทุกข์ของพวกเขา
  • นักเจรจาที่เก่ง มักตั้งใจที่จะทำให้คู่เจรจาของพวกเขารู้สึกกังวล
  • ให้หลีกเลี่ยงความรู้สึกกังวล ในขณะที่มีการเจรจาต่อรอง
  • คุณสามารถจัดการได้อย่างไร? ให้ฝึกฝน ซักซ้อม และเพิ่มความคมชัดของทักษะในการเจรจา
  • อีกกลยุทธ์ที่มีประโยชน์สำหรับการลดความวิตกกังวลคือ นำผู้เชี่ยวชาญภายนอก มาจัดการกับการเจรจาต่อรอง
  • การเจรจาโดยบุคคลที่สามจะสร้างกังวลน้อยลง เพราะพวกเขามีทักษะที่ดีกว่า ทำอยู่เป็นประจำ และได้รับผลกระทบน้อยกว่า
  • แม้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายบ้างในแนวทางนี้ แต่ชดเชยได้จากการที่เขาทำประโยชน์ให้กับเรามากขึ้น

ข้อที่ 2. การจัดการความโกรธ (Managing Anger)

  • เช่นเดียวกับความวิตกกังวล ความโกรธ (anger) เป็นอารมณ์ความรู้สึกเชิงลบ แต่แทนที่จะเป็นกับตนเอง จะมุ่งเน้นต่อคนอื่น
  • โดยมากแล้ว เราพยายามที่จะสงบอารมณ์ของเรา
  • เมื่อมีการเจรจาต่อรอง หลายคนเชื่อว่า ความโกรธอาจจะเป็นอารมณ์หนึ่งที่ช่วยให้พวกเขาชนะ
  • มุมมองนี้ เกิดขึ้นจากแนวโน้มการเจรจาต่อรองในแง่ของการแข่งขัน มากกว่าการปรองดอง
  • จากการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความโกรธมักจะเป็นอันตรายต่อกระบวนการ โดยสร้างความขัดแย้งเพิ่มขึ้น มีการรับรู้ที่เบี่ยงเบน และทำให้มีโอกาสสำเร็จน้อยลง
  • นอกจากนี้ ยังลดผลประโยชน์ร่วมกัน ลดความร่วมมือ ทวีความรุนแรงของพฤติกรรมในการแข่งขัน และเพิ่มอัตราการปฏิเสธ
  • ผู้เจรจาที่โกรธ จะมีความถูกต้องน้อยกว่าผู้เจรจาที่เป็นกลาง ทั้งในการนึกถึงผลประโยชน์ของตัวเอง และในการตัดสินใจเรื่องผลประโยชน์ของคู่เจรจา
  • การเจรจาที่เล่นกับความโกรธนี้ จะต้องตระหนักถึงผลกระทบที่ตามมาด้วย
  • การแสดงความโกรธ สร้างความเสียหายในการเจรจาต่อรอง ที่ต้องการความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างทั้งสองฝ่าย เพราะจะลดความชื่นชอบและความไว้วางใจ
  • ในหลายบริบทแล้ว การรู้สึกหรือแสดงความโกรธ เป็นกลยุทธ์การเจรจาต่อรองที่ส่งผลลบได้ ดังนั้น การระงับความโกรธใด ๆ และการจำกัดความโกรธ จะเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด
  • วิธีที่มีประสิทธิผล ในการจัดการกับความโกรธในการเจรจาคือ รู้ว่าการเจรจาไม่เสร็จสิ้นในครั้งเดียว แต่เกิดขึ้นในหลายการประชุม
  • ดังนั้น หากจะต้องมีการจัดการกับความตึงเครียด ให้ขอหยุดพักและตั้งหลักใหม่
  • สุดท้าย คุณอาจพิจารณาปรับเปลี่ยนความโกรธ เป็นความโศกเศร้า
  • แม้ดูว่าเป็นการปรับเปลี่ยนอารมณ์เชิงลบอีกรูปแบบหนึ่งที่ไร้เหตุผล ความรู้สึกร่วมของความโศกเศร้า สามารถนำไปสู่การร่วมมือ ในขณะที่ความโกรธมักจะนำไปสู่ทางตัน

ข้อที่ 3. การจัดการความผิดหวังและเสียใจ (Handling Disappointment and Regret)

  • ความผิดหวัง (Disappointment) เป็นการส่งผลที่รุนแรง แสดงให้อีกฝ่ายได้รับรู้ เมื่อใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของการเจรจาต่อรอง
  • ความผิดหวัง มีประโยชน์ที่จะนำมาใช้อย่างสร้างสรรค์มากกว่าวิธีอื่น ๆ (ให้คิดว่ากลับไปว่า คุณมีปฏิกิริยาตอบสนองเมื่อตอนเป็นเด็กอย่างไร ถ้าพ่อแม่ของคุณกล่าวว่า "รู้สึกผิดหวังในตัวคุณมาก" กับคำกล่าวที่ว่า "รู้สึกโกรธในตัวคุณมาก")
  • แม้ว่าความโกรธอาจสร้างการปกป้องหรือเพิ่มอัตราต่อรองของความขัดแย้ง การแสดงความผิดหวัง สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีได้ดีกว่า โดยทำให้คู่เจรจามองการกระทำของตนเอง และพิจารณาใหม่ว่า จะต้องเปลี่ยนท่าทีเพื่อลดความรู้สึกเชิงลบของคุณหรือไม่
  • วิธีลดความผิดหวัง คือดำเนินการอย่างช้าๆ และสุขุมรอบคอบ
  • ความเสียใจ (Regret) แตกต่างเล็กน้อยจากความผิดหวัง
  • ขณะที่ความผิดหวัง มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับความโศกเศร้าเกี่ยวกับผลลัพธ์ (ปลายน้ำ)
  • ความรู้สึกเสียใจ ทำให้มองหาสาเหตุที่ต้นน้ำ และคิดเกี่ยวกับความผิดพลาด ที่ทำให้เกิดความผิดหวัง
  • คนส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะเสียใจการกระทำของพวกเขา ที่พลาดโอกาสและละเลย (ไม่ได้ทำในสิ่งที่ควรทำ) มากกว่าการได้กระทำข้อผิดพลาด (ทำในสิ่งที่ไม่ควรทำ)
  • สำหรับการเจรจาที่มีประสิทธิภาพ ควรถามคำถาม ฟัง เสนอวิธีแก้ปัญหา และระดมความคิดหาทางเลือกใหม่
  • คนมักจะไม่ถามคำถามในขณะที่การเจรจาต่อรอง พวกเขาอาจจะลืมประเด็นที่สำคัญ หรือรู้สึกลังเลที่จะแสดงความคิดเห็นเชิงลึกเกินไป เพราะคิดว่าเป็นการรุกรานหรือหยาบคาย
  • วิธีหนึ่งที่จะช่วยลดการเสียใจคือ ถามคำถามโดยไม่ลังเล และรู้ว่า ได้สำรวจทุกมุมมองแล้ว

ข้อที่ 4. การควบคุมความสุขและความตื่นเต้น (Tempering Happiness and Excitement)

  • "ผู้ชนะ" ในการจัดการ ไม่ควรย่ามใจเมื่อการเจรจาเสร็จสิ้น
  • ซึ่งอาจส่งผลกระทบที่เลวร้ายมากขึ้น เช่นทำให้อีกฝ่ายขอเพิกถอนการเจรจา ขอเปิดการเจรจาใหม่ หรือมีบทลงโทษถ้าทั้งสองฝ่ายต้องเจรจาตกลงในครั้งต่อไป
  • เป็นสถานการณ์ที่เลวร้าย ที่จะทำให้คู่เจรจาของคุณรู้สึกไม่พอใจ และรู้สึกผิดหวังหลังจากการเจรจาต่อรอง
  • การที่คุณแสดงให้เห็นถึงความสุข หรือความตื่นเต้น ก่อให้เกิดความผิดหวังกับคู่เจรจา
  • ทางที่ดีที่สุดในการบรรลุข้อตกลง ควรให้ฝ่ายตรงข้ามเชื่อว่า พวกเขาก็ทำได้ดีมาก แม้ว่าความจริงจะไม่เป็นเช่นนั้น
  • อันตรายของความตื่นเต้นคือ มันอาจเพิ่มความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์ของคุณ ในขณะที่ความเป็นจริงแล้ว ควรจะละเสียหรือไม่ควรจะใช้อีกต่อไป
  • มีสองบทเรียนสำหรับการเจรจา ข้อแรก การมีน้ำใจ (be considerate): อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ ทำให้คู่ของคุณรู้สึกว่าพวกเขาสูญเสีย ประการที่สอง การสงสัย (be skeptical) อย่าปล่อยให้ความตื่นเต้นของคุณ เพิ่มความเชื่อมั่นหรือความมุ่งมั่นเกินไป ทั้ง ๆ ที่ยังมีข้อมูลไม่เพียงพอ

ทักษะในการเจรจา (Negotiation Skills)

  • การเจรจาต่อรองต้องมีทักษะเช่นเดียวกับที่เล่นไพ่โป๊กเกอร์คือ มุ่งเน้นกลยุทธ์ จินตนาการทางเลือก มีความสามารถพิเศษในการต่อรอง การอ่านคน เข้าใจสถานะของผู้อื่น และข่มขู่เมื่อมีความจำเป็น
  • อย่างไรก็ตาม ในการเจรจาจะต้องมุ่งมั่นเพื่อเกิดข้อตกลงทั้งสองฝ่าย ในขณะที่ผู้เล่นโป๊กเกอร์เป็นการตัดสินใจเพียงฝ่ายเดียว
  • การเล่นโป๊กเกอร์ยังขาดการเน้นชนะร่วมกัน เป็นเกมที่ผู้เล่นคนหนึ่งได้กำไรมาจากผู้เล่นคนอื่น
  • อย่างไรก็ตาม การเจรจาสามารถเรียนรู้บทเรียนที่สำคัญจากการเล่นไพ่คือ การควบคุมอารมณ์ที่เรารู้สึก และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปิดเผยอารมณ์
  • นักต่อรองที่ดี ต้องพัฒนาใบหน้าให้เหมือนคนเล่นโป๊กเกอร์ ซ่อนความรู้สึกที่แท้จริง แสดงอารมณ์ความรู้สึกที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม
  • ในการที่จะเป็นนักเจรจาต่อรองที่ดี ควรประเมินอารมณ์ของคุณอย่างละเอียด
  • โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวโน้มที่จะรู้สึกก่อน ระหว่าง และหลังจากการเจรจาต่อรอง การใช้เทคนิคในการลด (หรือเพิ่ม) ประสบการณ์ และป้องปราม (หรือเน้น) การแสดงออกของอารมณ์ เมื่อจำเป็น

สรุป

  • พยายามหลีกเลี่ยง ความรู้สึกกังวล ระวังเกี่ยวกับการแสดง ความโกรธ ถามคำถามเพื่อหลีกเลี่ยง ความผิดหวังและเสียใจ และอย่าลืมว่า ความสุขและความตื่นเต้น สามารถส่งผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์
  • เช่นเดียวกับที่คุณเตรียมยุทธศาสตร์และยุทธวิธีก่อนการเจรจาต่อรอง คุณควรจัดเตรียมวิธีการแสดงออกทางอารมณ์ของคุณด้วย เพราะเป็นการใช้เวลาอย่างคุ้มค่า

****************************************

ปกิณกะ 1 - การจัดการอารมณ์คู่เจรจาของคุณ (Managing Your Counterpart’s Emotions)

ข้อที่ 1. เป็นคนช่างสังเกต (Be observant) การรับรู้ความรู้สึกคู่เจรจา เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ และสำคัญอย่างยิ่งในการเจรจา

  • เมื่อสังเกตได้ว่า ภาษาพูดและกิริยาท่าทาง (verbal and nonverbal) ไม่ตรงกัน ให้ถามคำถาม
  • การถามคำถามเรื่องการรับรู้ของคุณ ต่อการแสดงออกทางอารมณ์ของคู่เจรจา จะทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับคุณที่จะเข้าใจมุมมองของฝ่ายตรงข้าม
  • ยกตัวอย่างเช่น "คุณบอกผมว่าคุณชอบผลลัพธ์นี้ แต่คุณดูเหมือนไม่สบายใจ อะไรเป็นสิ่งที่ทำให้คุณอึดอัด? "
  • หรือ "คุณบอกว่าคุณกำลังโกรธ แต่คุณดูเหมือนค่อนข้างยินดี คุณไม่พอใจเกี่ยวกับเรื่องนี้จริงหรือ? หรือคุณกำลังพยายามที่จะข่มขู่ผม?"
  • นอกจากนี้ยังจะทำให้มันยากสำหรับคู่เจรจาที่จะโกหกคุณ เพราะมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่า คนชอบที่จะพูดโกหกเกี่ยวกับข้อเท็จจริง มากกว่าการโกหกเกี่ยวกับความรู้สึ

ข้อที่ 2. อย่ากลัวที่จะใช้อิทธิพลโดยตรงต่อความรู้สึกของคู่เจรจา (Don’t be afraid to exert direct influence on your counterpart’s emotions)

  • ฟังดูอาจจะเป็นการบิดเบือนหรือแม้กระทั่งไร้ยางอาย แต่คุณสามารถใช้อิทธิพลนี้ได้
  • ตัวอย่างเช่น ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนจะกังวลหรือโกรธ ให้ใส่อารมณ์ขันหรือความเห็นอกเห็น ก็จะเปลี่ยนระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ได้
  • ในทำนองเดียวกัน ถ้าคู่เจรจาของคุณดูเหมือนว่าได้ใจหรือรุกราน ให้แสดงความโกรธ จะสร้างความกลัวได้

ปกิณกะ 2การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: ก่อนเจรจา

  • ให้ถามตนเอง:
    • ฉันรู้สึกอย่างไร?
    • ฉันควรจะแสดงอารมณ์ของฉันหรือไม่?
    • คู่เจรจาจะรู้สึกอย่างไร?
    • พวกเขามีแนวโน้มที่จะซ่อน หรือแสดงอารมณ์ของพวกเขาหรือไม่?
    • ฉันควรจะให้บุคคลที่สาม มาเจรจาในนามของฉันหรือไม่?
  • ระลึกไว้ว่า:
    • มันเป็นเรื่องปกติที่จะรู้สึกกังวลและตื่นเต้น
    • พยายามหลีกเลี่ยงการแสดงความวิตกกังวล
    • แสดงความตื่นเต้นจากการคาดการณ์ล่วงหน้า อาจช่วยสร้างความสามัคคี
    • ในสถานการณ์ที่ต้องเก็บอารมณ์ (เช่นการหย่าร้าง) พิจารณาบุคคลที่สาม (เช่นทนายความ) เจรจาในนามของคุณ

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: ขณะเจรจา

  • ให้ถามตนเอง:
    • อะไรคือสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้น ที่จะทำให้ฉันรู้สึกโกรธ?
    • อะไรคือสิ่งที่ฉันอาจจะทำ เพื่อทำให้คู่เจรจาของฉันรู้สึกโกรธ?
    • อะไรคือสิ่งที่พวกเขาอาจจะทำหรือถาม ที่จะทำให้ฉันรู้สึกกังวล?
  • ระลึกไว้ว่า:
    • ระมัดระวังเกี่ยวกับการแสดงความโกรธ; มันอาจจะช่วยได้ แต่จะเป็นอันตรายต่อความสัมพันธ์ระยะยาว
    • หลีกเลี่ยงการทำให้คู่เจรจาของคุณขุ่นเคือง พวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะเดินออกไป
    • เตรียมคำตอบสำหรับคำถามที่ยากลำบาก เพราะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการทำให้สงบนิ่งได้

การเตรียมตัวเรื่องอารมณ์: หลังเจรจา

  • ให้ถามตนเอง:
    • อะไรคือผลลัพธ์ของการเจรจาต่อรอง ที่ฉันหวังว่าจะประสบความสำเร็จ? อะไรคือสิ่งที่ฉันคาดหวังที่จะบรรลุ?
    • ผลลัพธ์เหล่านั้นทำให้ฉันรู้สึกอย่างไร?
    • ฉันควรจะแสดงความรู้สึกเหล่านั้นหรือไม่ กับใคร?
    • คู่เจรจาของฉันมีแนวโน้มที่จะรู้สึกเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้อย่างไร?
  • ระลึกไว้ว่า:
    • เพื่อลดความผิดหวัง ร่างแรงบันดาลใจและความคาดหวังที่ชัดเจน และปรับปรุงไปตลอดการเจรจาต่อรอง
    • เมื่อคุณรู้สึกยินดีที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ อาจจะฉลาดที่จะเก็บไว้ในใจตัวเอง
    • นักเจรจาที่ดีที่สุด สร้างคุณค่าสำหรับทุกคน ประโยชน์ก้อนใหญ่เราได้มา แต่ก็ทำให้คู่เจรจารู้สึกว่าพวกเขาก็ชนะ


*********************************************

เรื่องที่ 2

การควบคุมก่อนเริ่มการเจรจาต่อรอง (Control the Negotiation Before It Begins)

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • บทความนี้ แสดงสี่ปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อการเจรจาต่อรอง และเป็นสิ่งที่ควรจะทำก่อนในการเจรจา คือก่อนทำข้อเสนอ ข้อหักล้าง และกลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
  • Deepak Malhotra ได้ให้คำแนะนำคือ ตกลงกระบวนการก่อนเนื้อหาสาระ (resolve process before substance) ตั้งความคาดหวังล่วงหน้า (set expectations) ทำแผนที่การเจรจาต่อรอง (map out the negotiation space) และ ควบคุมให้อยู่ในกรอบ (control the frame)
  • โดยการทำตามขั้นตอนเหล่านี้ เป็นการวางตำแหน่งตัวเอง สำหรับความสำเร็จในการเจรจาต่อรอง

เกริ่นนำ

  • มีหนังสือและบทความนับไม่ถ้วน แนะนำผู้ทำข้อตกลงให้หลีกเลี่ยงความผิดพลาดบนโต๊ะเจรจาต่อรอง
  • แต่บางส่วนของความผิดพลาด เกิดขึ้นก่อนมีการเจรจาหารือเกี่ยวกับเนื้อหาของข้อตกลง เพราะตกเป็นเหยื่อที่ดูเหมือนจะดี แต่เป็นความผิดพลาด คือ-สมมติฐานเกี่ยวกับการทำข้อตกลง
  • นั่นคือ หลักในการเจรจาที่มักจะนำมาใช้คือ ทำให้เกิดคุณค่าและผลประโยชน์ที่เพียงพอ พวกเขาจะสามารถตกลงกันได้
  • ในขณะที่สิ่งเหล่านั้นมีความสำคัญ แต่ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่มีผลทำให้การเจรจาล้มเหลว

ข้อเสนอแนะก่อนทำการเจรจาต่อรอง

  • 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process Before Substance)
  • 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)
  • 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation Space)
  • 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)

ข้อที่ 1. เจรจาต่อรองที่กระบวนการก่อนสาระ (Negotiate Process Before Substance)

  • ความผิดพลาดที่พบบ่อยคือ มุ่งเน้นมากเกินไปในสาระของข้อตกลง และไม่ให้ความสำคัญอย่างเพียงพอในกระบวนการ
  • สาระ (Substance) เป็นข้อตกลงที่ทำขึ้นในข้อตกลงขั้นสุดท้าย
  • กระบวนการ (Process) เป็นวิธีที่คุณจะทำอะไร ที่ไหน เมื่อไร และอย่างไร นับจากวันนี้จนถึงวันที่มีการตกลงกัน
  • คำแนะนำ: ทำข้อตกลงเรื่องกระบวนการเจรจาต่อรองก่อนสาระ
  • ถ้ามีความชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับกระบวนการ โอกาสที่เกิดความผิดพลาดในเนื้อหาสาระก็จะน้อยลง
  • กระบวนการเจรจาต่อรอง เป็นการพูดคุยรายละเอียด ที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการจัดการ
  • ขอให้ถาม: มีเวลาเท่าใดในการเจรจา? ใครจะต้องอยู่ในที่ประชุมบ้าง? มีปัจจัยอะไรบ้างที่อาจจะชะลอหรือเร่งกระบวนการให้เร็วขึ้น? มีการระบุเป้าหมายหรือวัน ที่เราควรจะทราบก่อนหรือไม่?
  • และโปรดอย่าลืมสิ่งที่ง่าย ๆ เช่น ใครบ้างที่จะอยู่ในการประชุมคราวหน้า? วาระการประชุมคืออะไร? เนื่องจากเรายังไม่ได้นำประเด็นที่มีความสำคัญมาหารือในการประชุมครั้งต่อไป เราควรจะทำอย่างไร?

ข้อที่ 2. กระบวนการตามปกติ (Normalize the Process)

  • กระบวนการตามปกติในการหารือใด ๆ อาจมีปัจจัยด้านอื่น ๆ ที่ก่อให้เกิดคำถาม ในเรื่องความตั้งใจหรือความสามารถ ที่ส่งผลต่อการประสบความสำเร็จ
  • ให้อธิบายอุปสรรคทั่ว ๆ ไป ที่จะต้องเอาชนะในระหว่างขั้นตอน เพราะเป็นเรื่องปกติสำหรับบุคคลที่จะรู้สึกกังวล หรือมองเหตุการณ์ในแง่ร้ายที่อาจชะลอความคืบหน้า และยังมีความแตกต่างระหว่างการหยุดชะงักที่เป็นธรรมดาและง่ายต่อการแก้ไข กับการหยุดชะงักที่มีความรุนแรง
  • ให้อธิบายว่า คุณมีประสบการณ์พอที่จะจัดการเรื่องความสัมพันธ์ของทุกคนและแนวโน้มที่จะพบความยากลำบาก รวมถึงการหยุดชะงัก อีกทั้งคุณต้องการที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับปัจจัยเสี่ยง ที่เฉพาะเจาะจงในกรณีนี้
  • และถ้าคุณสามารถส่งสัญญาณ (หรือกระทำการ) ว่ามีความตั้งใจในการกำจัดปัจจัยเหล่านั้นร่วมกับพวกเขา คุณมีโอกาสที่ดีในการเข้าถึงความเข้าใจที่เหมาะกับทั้งสองฝ่าย

ข้อที่ 3. แสดงแผนที่การเจรจาต่อรอง (Map Out the Negotiation Space)

  • คุณจะต้องประเมินมุมมองของทุกฝ่ายที่มีอิทธิพลหรือได้รับอิทธิพลจากการจัดการ: ใครบ้างมีอิทธิพลต่อคู่เจรจา? กลยุทธ์หรือการกระทำของฝ่ายอื่น ๆ ที่อาจเปลี่ยนทางเลือกของคุณ ให้ดีขึ้นหรือแย่ลง? ข้อตกลงมีผลต่อผลประโยชน์ของผู้อื่นที่ไม่ได้อยู่ที่โต๊ะเจรจาหรือไม่? วิธีการเจรจาต่อรองนี้ จะมีผลต่อการเจรจาต่อรองกับคู่ค้าในอนาคตหรือไม่? หากหลายฝ่ายมีส่วนร่วมในการจัดการ จะเจรจาต่อรองกับพวกเขาพร้อมกันหรือแยกกัน?
  • ในโลกแห่งความจริง ไม่เคยจะมีความสมบูรณ์ในการแสดงเป็นรูปภาพตามที่คุณต้องการ แต่คุณจะเสียเปรียบ ถ้าคุณมุ่งเน้นแคบเกินไปเกี่ยวกับคู่เจรจา
  • การวิเคราะห์ของคุณ อาจนำสู่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ - ว่าคุณควรจะเจรจาต่อรองกับบุคคลอื่นก่อน ชะลอการจัดการหรือจัดการให้เร็วขึ้น นำคนอื่น ๆ เข้ามาในการเจรจาด้วย หรือลดขอบเขตของการจัดการ ฯลฯ

ข้อที่ 4. การควบคุมให้อยู่ในกรอบ (Control the Frame)

  • กรอบหรือเลนส์ทางจิตวิทยาของคู่เจรจาต่อรอง มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการจัดการให้สำเร็จ
  • คู่เจรจามองว่าเป็นการแก้ปัญหา หรือเป็นการต่อสู้เพื่อชัยชนะ? พวกเขากำลังมองไปที่ความเสมอภาค หรือความแตกต่างในสถานะ? พวกเขามุ่งเน้นไปที่ระยะยาว หรือระยะสั้น? การยินยอมถูกมองว่าเป็นสัญญาณของความอ่อนแอหรือไม่?
  • การเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพ ควรพยายามที่จะควบคุมหรือปรับกรอบในช่วงต้น ก่อนที่มีการกล่าวถึงสาระของข้อตกลง
  • มีสามองค์ประกอบของกรอบการเจรจาที่จะต้องพิจารณา
  • A. คุณค่า เทียบกับราคา
  • B. ทางเลือกของคุณ เทียบกับพวกเขา
  • C. ความเท่าเทียมกัน เทียบกับการอยู่เหนือกว่า

A. คุณค่าเทียบกับราคา (Value versus Price)

  • การที่มีราคาสูงเป็นเพราะมีคุณค่า
  • หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือ การขอโทษ (apologize) สำหรับการที่มีราคาสูง
  • ในการเจรจาทุกชนิด ถ้าคุณสามารถเปลี่ยนการอภิปรายโดยเร็วจากค่าใช้จ่าย และมุ่งเน้นไปที่คุณค่าที่คุณนำเสนอ มีแนวโน้มมากขึ้นที่คุณจะสามารถสร้างรายได้จากคุณค่านั้น

B. ทางเลือกของคุณเทียบกับของพวกเขา (Your Alternatives versus Theirs)

  • คนที่เดินเข้าไปในการเจรจาต่อรองโดยคำถามที่ว่า " อะไรจะเกิดขึ้นกับฉัน ถ้าเจรจาไม่สำเร็จ?" จะได้รับผลลัพธ์ที่เลวร้ายกว่าผู้ที่มุ่งเน้นในสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับคู่เจรจา ถ้าการจัดการไม่สำเร็จ
  • การที่คุณคิดว่า สิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาหากการเจรจาไม่สำเร็จ ทำให้คุณได้เปลี่ยนกรอบมุมมองคุณค่าที่คุณนำเสนอ และทำให้เป็นเรื่องง่ายที่จะยอมรับว่า ทำไมคุณได้จัดการอย่างสมควรแล้ว

C. ความเท่าเทียมกันเทียบกับการอยู่เหนือกว่า (Equality versus Dominance)

  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแม้มีขนาดที่แตกต่างกัน กรอบการเจรจาต่อรองได้รับการปฏิบัติที่เท่าเทียมกัน
  • และตลอดการเจรจาต่อรอง ทำให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจว่า แม้ว่าบริษัทของเรามีขนาดเล็กกว่า เราก็เท่าเทียมกันในการเจรจา เพราะมูลค่ามหาศาลที่เรานำเสนอ จะช่วยกำหนดกรอบการเจรจาที่ถูกต้อง

สรุป

  • ใน ตำราพิชัยสงคราม (THE ART OF WAR) ซุนวู (Sun Tzu) กล่าวว่า สงครามจะชนะหรือแพ้ รู้ได้ก่อนที่จะเริ่มต้น ซึ่งเป็นความจริงในเชิงกลยุทธ์
  • บทความนี้ไม่ได้เสนอให้ลดความสำคัญของเนื้อหาของข้อตกลง แต่ผู้เจรจาควรพยายามหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ก่อนที่จะนำข้อเสนอมาเจรจากัน
  • โดยให้ความสนใจกับปัจจัยทั้งสี่ที่กล่าวถึงนี้ จะเป็นการเพิ่มโอกาสในการสร้างปฏิสัมพันธ์ และบรรลุผลประโยชน์ได้มากขึ้น

***************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (0)