ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้

มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป

ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้

Why Organizations Don’t Learn

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

10 พฤศจิกายน 2558

บทความเรื่อง ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้ นำมาจากบทความเรื่อง Why Organizations Don’t Learn ประพันธ์โดย Francesca Gino และ Bradley Staats จากวารสาร Harvard Business Review, November 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/why-organizations-dont-learn

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
  • จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too heavily on success, are too quick to act, try too hard to fit in, and rely too much on experts)
  • เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก

ความคิดโดยสรุป:

ปัญหา

  • แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็ยังคงมีความยากลำบากที่จะดำรงอยู่บนเส้นทาง
  • ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ: เน้นการประสบความสำเร็จมากเกินไป ดำเนินการเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอกมากเกินไป

อุปสรรค

  • อคติเหล่านี้แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับพรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการแก้ไขปัญหา

การแก้ปัญหา

  • ผู้นำสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพักในการทำงาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของพวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา

เกริ่นนำ

  • ผู้นำทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจำวัน
  • ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน
  • ทำไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้ (Learning Organizations)"?
  • จากการดำเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่าการไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสำเร็จมากเกินไป การดำเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too much on success, taking action too quickly, try too hard to fit in, and depend too much on outside experts )

ข้อที่ 1. อคติที่มีต่อความสำเร็จ (และความท้าทาย 1-4)

  • ผู้นำองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การกระทำของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสำเร็จ
  • การมุ่งเน้นความสำเร็จนี้ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป และทำให้ขัดขวางการเรียนรู้
  • ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)
  • ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)
  • ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (Overreliance on Past Performance)
  • ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)

ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว

  • ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทำให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะหลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะกวาดไว้ใต้พรม
  • เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นำมักจะไม่รู้ตัวต่อการกลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่งให้กับผู้ที่ทำได้ตามแผนงาน

ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด

  • คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การเจริญเติบโต (growth)
  • คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่องของพันธุกรรม
  • ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหาความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน

ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา

  • ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่ง ผู้นำมักจะให้ความสำคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของศักยภาพในการเรียนรู้
  • สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความเข้าใจลึกซึ้ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น
  • ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มีประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิดกว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการเรียนรู้ของพวกเขา

ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ

  • เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสำเร็จของพวกเขาว่า มาจากการทำงานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค แต่พวกเขามักจะตำหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจากความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้
  • เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทำของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น

การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)

  • ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach a Growth Mindset)
  • พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง (Consider Potential When Hiring and Promoting)
  • ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ (Use a Data-driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)

ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต

  • ผู้นำต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้
  • เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะพยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับอุปสรรค
  • สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร

พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตำแหน่ง

  • การทำเช่นนี้จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง
  • นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และสนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา
  • การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทำให้สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อนตำแหน่ง

ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ

  • ผู้นำส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสำคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จ แต่พวกเขาก็ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น
  • แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่าข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน

ข้อที่ 2 . อคติต่อการดำเนินการ (และความท้าทาย 5-6)

  • เมื่อผู้ประพันธ์สำรวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การดำเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสำคัญกว่าการวางแผน
  • โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขาคิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา
  • ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)
  • ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of Reflection)

ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย

  • ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้
  • ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวางว่ามีความสำคัญในการป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้นเมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร

ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น

  • การ ทำงานตลอดเวลา (always on)" ทำให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทำได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่พวกเขาทำผิดพลาด
  • การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและบันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทำให้ผลการดำเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทำงานต่อไปอีก 15 นาที

วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)

  • มีเวลาหยุดในการทำงาน (Build Breaks into the Schedule)
  • ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)
  • ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (Encourage Reflection after Doing)

มีเวลาหยุดในการทำงาน

  • ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้นฟู และสะท้อนความคิดเห็น ในช่วงวันทำงาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร
  • ฝากข้อความ: ผู้นำควรดำเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจำนวนครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงานใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทำตนเป็นตัวอย่าง

ให้เวลาในการคิด

  • เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิดริเริ่ม หรืองานนำเสนอ
  • คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับงานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)
  • ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการทำงานในการคิด

ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทำ

  • เป็นที่รู้จักกันดีสำหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (after-action-reviews: AAR)
  • AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ
  • เป้าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็มรูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้าของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทำไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทำงานที่ดีขึ้น

ข้อที่ 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)

  • เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก
  • แต่แนวโน้มนี้นำไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง
  • ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง (Believing We Need to Conform)
  • ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use One’s Strengths)

ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง

  • เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร
  • แต่การทำเช่นนั้น เป็นการจำกัดสิ่งที่เรามี เพื่อนำมาให้กับองค์กร
  • Steve Jobs กล่าวว่า “เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร “

ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง

  • เมื่อบุคลากรทำตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กรต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และในการดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา
  • เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของพวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนำวิธีการที่ใช้ประโยชน์ได้

วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติ ที่ 3)

  • ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage People to Cultivate Their Strengths)
  • เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase Awareness and Engage Workers)
  • เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)

ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา

  • เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขาใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทำงานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง
  • ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถพัฒนาได้อีก? เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?

เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร

  • ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่าจะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้
  • เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคำถามหรือประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่ประชุมจะกลายเป็นการป้องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนากระบวนการอย่างแข็งขัน

เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี

  • ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s มองหาโอกาสที่จะเน้นความสำคัญของความปลอดภัย และรากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง
  • เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิดอันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา

ข้อที่ 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)

  • ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กรดำเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของการคิดในการพัฒนา
  • ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจำเป็นที่ต้องการพัฒนา
  • ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly Narrow View of Expertise)
  • ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)

ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป

  • องค์กรมีแนวโน้มที่จะกำหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดยอาศัยตัวชี้วัดเช่น ตำแหน่ง ปริญญา และจำนวนปีของประสบการณ์
  • อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนำไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น
  • แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่อาจทำให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และมีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา

ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ

  • พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและแก้ปัญหาได้
  • บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอำนาจที่จะทำ เพราะมีมาตรฐานการทำงานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดำเนินการตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น

ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)

  • ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา (Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)
  • มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers Difference Kinds of Experience)
  • มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower Employees to Use Their Experience)

ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา

  • ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและในสถานที่ที่เกิดเหตุ
  • เป็นการป้องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดเดียวกันซ้ำอีก
  • การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็นการเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสำเร็จ

มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร

  • การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทำงาน ทำให้บุคลากรมีความผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทำให้พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น
  • อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกในทีม
  • ผู้นำควรใช้ข้อมูลนี้ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติประสบการณ์ของพวกเขา และนำมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา

  • องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี
  • การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร
  • ผู้นำควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชนรับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน

สรุป

  • เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจกับความล้มเหลว ทำงานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้ผู้เชี่ยวชาญสำหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว
  • แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจำกัดความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร
  • ถ้าผู้นำใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการเรียนรู้ตลอดกระบวนการการดำเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง

*************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน MAI & KM



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

ขอบพระคุณครับ เป็นประโยชน์ มากครับ