มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้
Why Organizations Don’t Learn
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
[email protected]
10 พฤศจิกายน 2558
บทความเรื่อง ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้ นำมาจากบทความเรื่อง Why Organizations Don’t Learn ประพันธ์โดย Francesca Gino และ Bradley Staats จากวารสาร Harvard Business Review, November 2015
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/why-organizations-dont-learn
บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
- องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
- จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too heavily on success, are too quick to act, try too hard to fit in, and rely too much on experts)
- เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
ความคิดโดยสรุป:
ปัญหา
- แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็ยังคงมีความยากลำบากที่จะดำรงอยู่บนเส้นทาง
- ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ: เน้นการประสบความสำเร็จมากเกินไป ดำเนินการเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอกมากเกินไป
อุปสรรค
- อคติเหล่านี้แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับพรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการแก้ไขปัญหา
การแก้ปัญหา
- ผู้นำสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพักในการทำงาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของพวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา
เกริ่นนำ
- ผู้นำทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจำวัน
- ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน
- ทำไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้ (Learning Organizations)"?
- จากการดำเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่าการไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสำเร็จมากเกินไป การดำเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too much on success,
taking action too quickly, try too hard to fit in, and depend too much on
outside experts
)
ข้อที่ 1. อคติที่มีต่อความสำเร็จ (และความท้าทาย 1-4)
- ผู้นำองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การกระทำของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสำเร็จ
- การมุ่งเน้นความสำเร็จนี้ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป และทำให้ขัดขวางการเรียนรู้
- ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)
- ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)
- ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (Overreliance on Past Performance)
- ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)
ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว
- ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทำให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะหลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะกวาดไว้ใต้พรม
- เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นำมักจะไม่รู้ตัวต่อการกลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่งให้กับผู้ที่ทำได้ตามแผนงาน
ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด
- คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การเจริญเติบโต (growth)
- คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่องของพันธุกรรม
- ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหาความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน
ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา
- ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่ง ผู้นำมักจะให้ความสำคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของศักยภาพในการเรียนรู้
- สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความเข้าใจลึกซึ้ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น
- ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มีประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิดกว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการเรียนรู้ของพวกเขา
ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ
- เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสำเร็จของพวกเขาว่า มาจากการทำงานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค แต่พวกเขามักจะตำหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจากความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้
- เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทำของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น
การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)
-
ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach a Growth Mindset)
-
พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง (Consider Potential When Hiring and Promoting)
-
ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ (Use a Data-driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)
ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต
- ผู้นำต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้
- เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะพยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับอุปสรรค
- สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร
พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตำแหน่ง
- การทำเช่นนี้จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง
- นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และสนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา
- การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทำให้สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อนตำแหน่ง
ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ
- ผู้นำส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสำคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จ แต่พวกเขาก็ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น
- แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่าข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน
ข้อที่ 2 . อคติต่อการดำเนินการ (และความท้าทาย 5-6)
- เมื่อผู้ประพันธ์สำรวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การดำเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสำคัญกว่าการวางแผน
- โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขาคิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา
- ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)
- ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of Reflection)
ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย
- ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้
- ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวางว่ามีความสำคัญในการป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้นเมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร
ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น
- การ “ทำงานตลอดเวลา (always on)" ทำให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทำได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่พวกเขาทำผิดพลาด
- การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและบันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทำให้ผลการดำเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทำงานต่อไปอีก 15 นาที
วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)
-
มีเวลาหยุดในการทำงาน (Build Breaks into the Schedule)
-
ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)
-
ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (Encourage Reflection after Doing)
มีเวลาหยุดในการทำงาน
- ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้นฟู และสะท้อนความคิดเห็น ในช่วงวันทำงาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร
- ฝากข้อความ: ผู้นำควรดำเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจำนวนครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงานใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทำตนเป็นตัวอย่าง
ให้เวลาในการคิด
- เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิดริเริ่ม หรืองานนำเสนอ
- คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับงานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)
- ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการทำงานในการคิด
ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทำ
- เป็นที่รู้จักกันดีสำหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (after-action-reviews: AAR)
-
AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ
- เป้าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็มรูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้าของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทำไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทำงานที่ดีขึ้น
ข้อที่ 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)
- เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก
- แต่แนวโน้มนี้นำไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง
- ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง (Believing We Need to Conform)
- ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use One’s Strengths)
ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง
- เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร
- แต่การทำเช่นนั้น เป็นการจำกัดสิ่งที่เรามี เพื่อนำมาให้กับองค์กร
-
Steve Jobs กล่าวว่า “เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร “
ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง
- เมื่อบุคลากรทำตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กรต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และในการดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา
- เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของพวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนำวิธีการที่ใช้ประโยชน์ได้
วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติ ที่ 3)
-
ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage People to Cultivate Their Strengths)
-
เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase Awareness and Engage Workers)
-
เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)
ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา
- เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขาใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทำงานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง
- ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถพัฒนาได้อีก? เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?
เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร
- ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่าจะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้
- เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคำถามหรือประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่ประชุมจะกลายเป็นการป้องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนากระบวนการอย่างแข็งขัน
เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี
- ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s มองหาโอกาสที่จะเน้นความสำคัญของความปลอดภัย และรากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง
- เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิดอันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา
ข้อที่ 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)
- ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กรดำเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของการคิดในการพัฒนา
- ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจำเป็นที่ต้องการพัฒนา
- ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly Narrow View of Expertise)
- ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)
ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป
- องค์กรมีแนวโน้มที่จะกำหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดยอาศัยตัวชี้วัดเช่น ตำแหน่ง ปริญญา และจำนวนปีของประสบการณ์
- อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนำไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น
- แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่อาจทำให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และมีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา
ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ
- พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและแก้ปัญหาได้
- บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอำนาจที่จะทำ เพราะมีมาตรฐานการทำงานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดำเนินการตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น
ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)
-
ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา (Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)
-
มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers Difference Kinds of Experience)
-
มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower Employees to Use Their Experience)
ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา
- ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและในสถานที่ที่เกิดเหตุ
- เป็นการป้องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดเดียวกันซ้ำอีก
- การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็นการเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสำเร็จ
มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร
- การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทำงาน ทำให้บุคลากรมีความผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทำให้พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น
- อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกในทีม
- ผู้นำควรใช้ข้อมูลนี้ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติประสบการณ์ของพวกเขา และนำมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา
- องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี
- การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร
- ผู้นำควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชนรับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน
สรุป
- เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจกับความล้มเหลว ทำงานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้ผู้เชี่ยวชาญสำหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว
- แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจำกัดความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร
- ถ้าผู้นำใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการเรียนรู้ตลอดกระบวนการการดำเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง
*************************************