ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้


มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป

ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้

Why Organizations Don’t Learn

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

10 พฤศจิกายน 2558

บทความเรื่อง ทำไมองค์กรไม่เรียนรู้ นำมาจากบทความเรื่อง Why Organizations Don’t Learn ประพันธ์โดย Francesca Gino และ Bradley Staats จากวารสาร Harvard Business Review, November 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/why-organizations-dont-learn

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทำให้บรรลุผล
  • จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวางการเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสำเร็จมากเกินไป รีบกระทำเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too heavily on success, are too quick to act, try too hard to fit in, and rely too much on experts)
  • เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นำสามารถกำหนดเวลาการหยุดพักในการทำงานและให้เวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นำสามารถแก้ไขแนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสำหรับการพัฒนา และผู้นำสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก

ความคิดโดยสรุป:

ปัญหา

  • แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็ยังคงมีความยากลำบากที่จะดำรงอยู่บนเส้นทาง
  • ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ: เน้นการประสบความสำเร็จมากเกินไป ดำเนินการเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอกมากเกินไป

อุปสรรค

  • อคติเหล่านี้แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับพรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการแก้ไขปัญหา

การแก้ปัญหา

  • ผู้นำสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพักในการทำงาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของพวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา

เกริ่นนำ

  • ผู้นำทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจำวัน
  • ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน
  • ทำไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้ (Learning Organizations)"?
  • จากการดำเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่าการไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสำเร็จมากเกินไป การดำเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป (We focus too much on success, taking action too quickly, try too hard to fit in, and depend too much on outside experts )

ข้อที่ 1. อคติที่มีต่อความสำเร็จ (และความท้าทาย 1-4)

  • ผู้นำองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การกระทำของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสำเร็จ
  • การมุ่งเน้นความสำเร็จนี้ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป และทำให้ขัดขวางการเรียนรู้
  • ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)
  • ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)
  • ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (Overreliance on Past Performance)
  • ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)

ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว

  • ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทำให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะหลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะกวาดไว้ใต้พรม
  • เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นำมักจะไม่รู้ตัวต่อการกลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตำแหน่งให้กับผู้ที่ทำได้ตามแผนงาน

ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด

  • คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การเจริญเติบโต (growth)
  • คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่องของพันธุกรรม
  • ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหาความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน

ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดำเนินงานที่ผ่านมา

  • ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตำแหน่ง ผู้นำมักจะให้ความสำคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของศักยภาพในการเรียนรู้
  • สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความเข้าใจลึกซึ้ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น
  • ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มีประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิดกว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการเรียนรู้ของพวกเขา

ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ

  • เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสำเร็จของพวกเขาว่า มาจากการทำงานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค แต่พวกเขามักจะตำหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจากความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้
  • เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทำของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น

การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)

  • ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach a Growth Mindset)
  • พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง (Consider Potential When Hiring and Promoting)
  • ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ (Use a Data-driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)

ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต

  • ผู้นำต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้
  • เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะพยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับอุปสรรค
  • สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร

พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตำแหน่ง

  • การทำเช่นนี้จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง
  • นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และสนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา
  • การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทำให้สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อนตำแหน่ง

ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสำเร็จ

  • ผู้นำส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสำคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จ แต่พวกเขาก็ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็น
  • แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่าข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน

ข้อที่ 2 . อคติต่อการดำเนินการ (และความท้าทาย 5-6)

  • เมื่อผู้ประพันธ์สำรวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การดำเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสำคัญกว่าการวางแผน
  • โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขาคิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา
  • ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)
  • ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of Reflection)

ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย

  • ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้
  • ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวางว่ามีความสำคัญในการป้องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้นเมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร

ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น

  • การ ทำงานตลอดเวลา (always on)" ทำให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทำได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่พวกเขาทำผิดพลาด
  • การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและบันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทำให้ผลการดำเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทำงานต่อไปอีก 15 นาที

วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)

  • มีเวลาหยุดในการทำงาน (Build Breaks into the Schedule)
  • ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)
  • ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (Encourage Reflection after Doing)

มีเวลาหยุดในการทำงาน

  • ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้นฟู และสะท้อนความคิดเห็น ในช่วงวันทำงาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร
  • ฝากข้อความ: ผู้นำควรดำเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจำนวนครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงานใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทำตนเป็นตัวอย่าง

ให้เวลาในการคิด

  • เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิดริเริ่ม หรืองานนำเสนอ
  • คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับงานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)
  • ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการทำงานในการคิด

ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทำ

  • เป็นที่รู้จักกันดีสำหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทำ (after-action-reviews: AAR)
  • AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ
  • เป้าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็มรูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้าของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทำไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทำงานที่ดีขึ้น

ข้อที่ 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)

  • เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก
  • แต่แนวโน้มนี้นำไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง
  • ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง (Believing We Need to Conform)
  • ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use One’s Strengths)

ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทำตัวให้สอดคล้อง

  • เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร
  • แต่การทำเช่นนั้น เป็นการจำกัดสิ่งที่เรามี เพื่อนำมาให้กับองค์กร
  • Steve Jobs กล่าวว่า “เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่ควรทำคืออะไร “

ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง

  • เมื่อบุคลากรทำตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กรต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และในการดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา
  • เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของพวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนำวิธีการที่ใช้ประโยชน์ได้

วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติ ที่ 3)

  • ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage People to Cultivate Their Strengths)
  • เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase Awareness and Engage Workers)
  • เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)

ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา

  • เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขาใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทำงานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง
  • ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถพัฒนาได้อีก? เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?

เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร

  • ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่าจะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้
  • เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคำถามหรือประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่ประชุมจะกลายเป็นการป้องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนากระบวนการอย่างแข็งขัน

เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี

  • ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s มองหาโอกาสที่จะเน้นความสำคัญของความปลอดภัย และรากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง
  • เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิดอันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา

ข้อที่ 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)

  • ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กรดำเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของการคิดในการพัฒนา
  • ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจำเป็นที่ต้องการพัฒนา
  • ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly Narrow View of Expertise)
  • ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)

ความท้าทายที่ 9: การกำหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป

  • องค์กรมีแนวโน้มที่จะกำหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดยอาศัยตัวชี้วัดเช่น ตำแหน่ง ปริญญา และจำนวนปีของประสบการณ์
  • อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนำไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น
  • แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่อาจทำให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และมีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา

ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ

  • พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและแก้ปัญหาได้
  • บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอำนาจที่จะทำ เพราะมีมาตรฐานการทำงานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดำเนินการตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น

ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)

  • ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา (Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)
  • มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers Difference Kinds of Experience)
  • มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower Employees to Use Their Experience)

ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา

  • ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและในสถานที่ที่เกิดเหตุ
  • เป็นการป้องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดเดียวกันซ้ำอีก
  • การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็นการเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสำเร็จ

มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร

  • การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทำงาน ทำให้บุคลากรมีความผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทำให้พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น
  • อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกในทีม
  • ผู้นำควรใช้ข้อมูลนี้ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติประสบการณ์ของพวกเขา และนำมาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

มอบอำนาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา

  • องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี
  • การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร
  • ผู้นำควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชนรับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน

สรุป

  • เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจกับความล้มเหลว ทำงานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสำหรับการสะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้ผู้เชี่ยวชาญสำหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว
  • แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจำกัดความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กร
  • ถ้าผู้นำใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการเรียนรู้ตลอดกระบวนการการดำเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง

*************************************

หมายเลขบันทึก: 597195เขียนเมื่อ 10 พฤศจิกายน 2015 12:05 น. ()แก้ไขเมื่อ 10 พฤศจิกายน 2015 12:09 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (1)

ขอบพระคุณครับ เป็นประโยชน์ มากครับ

 เพิ่มความเห็น
สงวนลิขสิทธิ์ © 2005-2021 บจก. ปิยะวัฒนา และผู้เขียนเนื้อหาทุกท่าน
ขอแนะนำ ClassStart ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี