การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน

การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน

Lessons from Great Family Businesses

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

27 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน (Lessons from Great Family Businesses) นำมาจากบทความเรื่อง Leadership Lessons from Great Family Businesses ประพันธ์โดย Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, และ Jörg Ritter ได้รับการตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review, April 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/lessons-from-great-family-businesses

สรุปย่อสำหรับผู้บริหาร

สถาบันธุรกิจของครอบครัวมีเพียง 30% ที่เป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า คุณค่าของพวกเขาจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เป็นผลมาจากการจัดการสืบทอดที่ไม่ดี

ผู้ประพันธ์ซึ่งทำงานกับบริษัทจัดหาผู้บริหาร Egon Zehnder ร่วมกับเครือข่ายธุรกิจของครอบครัวระหว่างประเทศ วิเคราะห์ 50 บริษัทครอบครัวชั้นนำ ผ่านการสัมภาษณ์ผู้บริหารที่เป็นคนในครอบครัวและไม่ใช่คนในครอบครัว พวกเขาค้นพบว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ทำสี่สิ่งที่ดีคือ (1) พวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดี ในการแยกครอบครัวและธุรกิจ และสร้างความมั่นใจในการกำกับดูแลจากมืออาชีพ (2) พวกเขาระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว (family gravity)" (3) พวกเขาประเมินผู้นำในอนาคตสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท และเน้นที่ความสามารถ (4) พวกเขาปฏิบัติตามขั้นตอนการคัดเลือกผู้นำอย่างมีวินัย และให้การสนับสนุนกระบวนการบูรณาการของผู้นำคนใหม่เป็นอย่างดี

+++++++++++++++++++++++++

เมื่ออ้างถึงสถาบันธุรกิจครอบครัว

• มีผู้บริหารเพียง 30% ขององค์กรเป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า และคุณค่าของพวกเขาลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอำนาจ
• และมีน้อยกว่า 10% กล่าวว่า บริษัทของพวกเขามีประสิทธิภาพในการดึงดูด การจ้างงาน การรักษา การไล่พนักงานออก หรือมีการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของบุคลากร

ธุรกิจครอบครัวกับบทบาทสำคัญในเศรษฐกิจโลก

• พวกเขาคิดเป็นประมาณ 80% ของบริษัททั่วโลก และเป็นแหล่งที่ใหญ่ที่สุดของในประเทศ ของการจ้างงานระยะยาว
• ในประเทศสหรัฐอเมริกา พวกเขาจ้างคนงาน 60% และสร้างงานใหม่ 78% เป็นหนึ่งในสามของบริษัท S&P 500 เป็น 40% ของ 250 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศฝรั่งเศสและเยอรมนี และกว่า 60% ขององค์กรขนาดใหญ่ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกและลาตินอเมริกา
• โดยมีสมาชิกในครอบครัวเป็นเจ้าของหุ้นอย่างมีนัยสำคัญ และมีผลต่อการตัดสินใจที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลือกตั้งประธานและผู้บริหารสูงสุด

ข้อได้เปรียบ

• ลองจินตนาการถึงผลประโยชน์ที่มากขึ้นของบริษัทเหล่านี้ ถ้าพวกเขามีความเข้าใจวิธีการจัดการบุคคลที่สำคัญ การพัฒนาภาวะผู้นำ และการสืบทอดผู้นำ ว่ามีวิธีการปฏิบัติอย่างไร?
• คำตอบคือ โดยการเรียนรู้จากวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีครอบครัวเป็นเจ้าของ หรืออยู่ในการควบคุมของครอบครัว ที่มีความเจริญรุ่งเรืองมานานหลายทศวรรษ หรือหลายศตวรรษ

การค้นพบ

• จากการสัมภาษณ์ ที่มีทั้งผู้บริหารระดับสูงในครอบครัวและไม่ได้มาจากครอบครัว พบว่า วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ:
• บริษัทครอบครัวที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด มีการสร้างการกำกับดูแลที่ดี (good governance) เป็นพื้นฐาน มี "แรงดึงดูดของครอบครัว" (family gravity) มีการระบุและพัฒนาคนเก่ง (talent) ทั้งในครอบครัวและที่ไม่ได้มาจากครอบครัว และมีระเบียบวินัย (discipline) ในการสืบทอดผู้นำระดับสูงสุด

ข้อที่ 1. การกำกับดูแลที่ดี (A Governance Baseline)

• ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถคาดหวังที่จะจัดการกับคนเก่งภายใน (internal talent) จากครอบครัวและไม่ใช่ครอบครัว หรือดึงดูดบุคคลภายนอกที่ดีที่สุด ถ้าหากไม่มีการสร้างการกำกับดูแลที่ดี (good governance) ที่แยกครอบครัวและธุรกิจออกจากกัน และมีการกำกับดูแลและตรวจสอบจากคณะกรรมการบริหารมืออาชีพ
• ในหมู่บริษัทชั้นนำในการศึกษา หนึ่งในสี่ของผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ได้มาจากครอบครัวกล่าวว่า พวกเขามีความกังวลแต่เดิมในการกำกับดูแลธุรกิจครอบครัวคือ: ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความเป็นอิสระ วาระซ่อนเร้น การขาดชีวิตชีวา การเล่นพรรคเล่นพวก และการตัดสินใจที่ไม่ลงตัวค

ณะกรรมการที่ปรึกษา

• ในขณะที่ 94% ของบริษัทที่สำรวจ มีการควบคุมโดยคณะกรรมการกำกับดูแล หรือคณะกรรมการที่ปรึกษา ที่มีสมาชิกเก้าคนโดยเฉลี่ย
• มีตัวแทนของครอบครัวในคณะกรรมการเหล่านี้ เฉลี่ย 46% ในยุโรป 28% ในทวีปอเมริกา และ 26% ในเอเชีย
• และมีการแยกอย่างชัดเจนระหว่างครอบครัวและธุรกิจที่มีอยู่

การกำกับดูแลกิจการที่ดี (Good governance)

• เป็นอุปสรรคแรกที่เห็นได้ชัดสำหรับธุรกิจครอบครัว ที่ต้องการจะจ้างและรักษาคนที่ดีที่สุด เพื่อการประสบความสำเร็จในการแข่งขันระยะยาว
• การตัดสินใจและการบริหารจัดการที่ดี จึงเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่มีการซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทที่มีเจ้าของบางส่วนโดยนักลงทุนมืออาชีพ (เช่น บริษัทเอกชน) หรือบริษัทที่อยู่ภายใต้การครอบครองของครอบครัวอย่างสมบูรณ์

ข้อที่ 2. แรงดึงดูดของครอบครัว (Family Gravity)

• แม้ว่าธุรกิจครอบครัว ควรจะมีโครงสร้างการกำกับดูแล เช่นเดียวกับบริษัทที่ไม่ใช่ของครอบครัว เพื่อโอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ พวกเขายังจะต้องระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ
• เราเรียกสิ่งนี้ว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว" (family gravity) และการวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่สำคัญในการบรรลุความสำเร็จในระยะยาว

ศูนย์กลางขององค์กร

• บริษัทที่ศึกษามักจะมีสมาชิกในครอบครัวที่สำคัญอย่างน้อยหนึ่งคน (แต่อาจมีได้ถึงสาม) ที่ยืนอยู่ตรงกลางขององค์กร เช่นเดียวกับดวงอาทิตย์ในระบบสุริยะจักรวาล
• คนเหล่านี้เป็นตัวตนขององค์กร เป็นผู้จัดผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน และมีวิสัยทัศน์และค่านิยมเช่นเดียวกับผู้ก่อตั้ง
• พวกเขามุ่งเน้นไปที่คนรุ่นต่อไป ไม่ใช่ไตรมาสที่ถัดไป พวกเขามีแนวโน้มสนับสนุนกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้า พนักงาน และเน้นความรับผิดชอบต่อสังคม
• พวกเขามีบุคลิกที่แข็งแกร่ง สามารถดึงคนที่มีความสามารถ เข้าสู่วงโคจรของพวกเขา และรักษาผู้คนเหล่านั้นไว้ได้

ข้อที่ 3. สร้างผู้นำรุ่นต่อไป (Finding Future Leaders)

• คนเก่งทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสมาชิกในครอบครัว ต้องได้รับการประเมินความสามารถ ศักยภาพ และค่านิยม
• สมรรถนะที่จำเป็นมากที่สุด สำหรับความสำเร็จของธุรกิจขนาดใหญ่ใด ๆ คือ การวางกลยุทธ์ ความเข้าใจตลาด การมุ่งเน้นผลลัพธ์ ผลกระทบที่มีต่อลูกค้า การทำงานร่วมกันและการมีอิทธิพล การพัฒนาองค์กร ความเป็นผู้นำทีม และความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
• ในธุรกิจครอบครัว ควรมองหาคนที่มีความเข้าใจพลวัตของบริษัท การมีเจ้าของรับผิดชอบหลายรุ่น ความสามารถในการจัดการกิจการสังคม และการเติบโตอย่างยั่งยืน
• นอกจากความสามารถ ผู้สมัครจะต้องแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการเปลี่ยนแปลง การเรียนรู้ การเติบโตในบทบาทที่ซับซ้อนมากขึ้น และความท้าทายที่ไม่อาจมองเห็นได้ในวันนี้
• เมื่อตรวจสอบผลการสัมภาษณ์ พบว่ามีการคาบเกี่ยวกันถึง 95% ในภาษาของผู้บริหารที่เป็นสมาชิกของครอบครัว และผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ใช่ครอบครัว ใช้อธิบายองค์กรของพวกเขาเช่น: ความเคารพ ความซื่อสัตย์ คุณภาพ ความอ่อนน้อมถ่อมตน ความใฝ่ฝัน ความสุภาพ และความทะเยอทะยาน (respect, integrity, quality, humility, passion, modesty, and ambition)

ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม

• สมาชิกในครอบครัวบอกว่า เมื่อมีการประเมินผู้สมัครผู้บริหารระดับสูง พวกเขาคิดว่า ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม อยู่เหนือสิ่งอื่นใด (cultural fit above all else)
• กับผู้บริหารที่เป็นสมาชิกในครอบครัว การเข้ากันได้เรื่องวัฒนธรรมพบได้ง่ายกว่า ความกังวลที่สำคัญคือ การพัฒนา
• มากกว่า 40% ของบริษัทในการศึกษา มีสมาชิกของรุ่นต่อไปได้รับการแต่งตั้ง ให้อยู่ในคณะกรรมการบริหารและกรรมการชุดต่าง ๆ เพื่อที่จะเพิ่มพูนทักษะด้านธุรกิจและการจัดการของพวกเขาเหล่านั้น

ค้นพบผู้นำรุ่นต่อไปโดยเร็ว

• บริษัทครอบครัวที่ดีที่สุด ค้นพบผู้นำในอนาคตของพวกเขาในช่วงต้น ๆ และมีการลงทุนในพวกเขาเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นญาติหรือลูกหลานในครอบครัว พนักงานภายในที่แสดงศักยภาพให้เห็น หรืออาจเป็นบุคคลภายนอก
• บุคคลเหล่านี้ จะได้รับการส่งเสริมให้มีความก้าวหน้าขึ้นผ่านทางธุรกิจอย่างระมัดระวัง เพื่อที่ว่า เมื่อพวกเขามีอาวุโสและมีความพร้อมสำหรับบทบาท จะได้มีค่านิยมและความสามารถในการแข่งขัน ตามที่บริษัทต้องการ

ข้อที่ 4. การสืบทอดผู้นำอย่างมีวินัย (Disciplined CEO Succession)

• ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในบริษัทขนาดใหญ่ใด ๆ ก็ตาม คือ การสืบทอดผู้นำสูงสุดที่ล้มเหลว เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้
• จากการวิจัยมากมายแสดงให้เห็นว่า การแต่งตั้งผู้บริหารสูงสุด (CEO) จะประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อพวกเขาปฏิบัติตามระเบียบวินัย ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาผู้สมัครหลาย ๆ คน

กระบวนการคัดเลือก

• ในระยะแรก คณะกรรมการกำกับดูแล แต่งตั้งคณะกรรมการคัดเลือก อย่างเป็นทางการ มีการกำหนดรายละเอียดและวิธีดำเนินการค้นหาจากภายในและภายนอก รวมถึงการสรุปคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัคร ทำการประเมินผ่านการสัมภาษณ์ และตรวจสอบแหล่งอ้างอิง
• ขั้นต่อไป คณะกรรมการคัดเลือกเสนอรายชื่อสั้น ๆ ที่มีการจัดอันดับไว้ นำเสนอให้คณะกรรมการกำกับดูแลและสมาชิกคณะกรรมการบริหาร เพื่อคัดเลือกผู้ที่เข้ารอบเป็นคนสุดท้าย
• สุดท้าย สมาชิกในครอบครัวและกรรมการอิสระ อนุมัติผู้สมัครที่เลือกไว้ และพวกเขายังคงมีอำนาจยับยั้งอย่างเป็นทางการ

การมีลำดับชั้นอย่างชัดเจน

• ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทมีการลำดับชั้นที่ชัดเจนในการพิจารณาผู้สมัคร โดยให้ค่ากับครอบครัวเป็นลำดับแรก บุคคลภายในที่มีความสามารถเป็นลำดับสอง และผู้บริหารจากภายนอกเป็นลำดับสาม
• ในธุรกิจครอบครัว วัฒนธรรมและความสัมพันธ์ส่วนบุคคลมีความสำคัญ การว่าจ้างบุคคลภายใน มีโอกาสที่ดีที่สุดของความสำเร็จ
• ใน 50 บริษัทที่ศึกษา มีผู้บริหารสูงสุดที่เป็นสมาชิกในครอบครัว 38% ผู้ที่เป็นบุคคลภายในแต่ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัว 54% และ 46% เป็นบุคคลภายนอก

ระยะเวลาบูรณาการในตอนเริ่มต้น

• สามารถสร้างหรือทำลายผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่
• บนพื้นฐานของประสบการณ์ เราคาดว่าการสนับสนุนในช่วงการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม สามารถลดความเสี่ยงของความล้มเหลวได้ครึ่งหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารสูงสุดที่ไม่ได้มาจากครอบครัว ความขัดแย้งที่สำคัญมักจะเกิดขึ้นในช่วงนี้
• บริษัทครอบครัว ต้องทำให้แน่ใจว่าผู้บริหารสูงสุดคนใหม่ ได้รับเวลาเพียงพอที่จะได้รับรู้เรื่องราวขององค์กร บุคคลสำคัญ รวมทั้งการตอบสนอง และสร้างความผูกพันกับสมาชิกในครอบครัวที่สำคัญ

การตัดสินใจเรื่องผู้นำ

• โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ส่วนบนสุด เป็นทุ่นระเบิดสำหรับธุรกิจครอบครัว
• แต่งานวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า บริษัทสามารถเดินทางได้อย่างปลอดภัยและประสบความสำเร็จสำหรับคนรุ่นต่อไป ถ้าพวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดีเป็นพื้นฐาน รักษาแรงดึงดูดในครอบครัว ระบุและการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงที่มีศักยภาพสูงจากทั้งภายในครอบครัวหรือภายนอก และมีวินัยในการสืบทอดผู้บริหารสูงสุดของพวกเขาโดยกระบวนการบูรณาการ

ผลตอบแทนมีความชัดเจน:

• จากการวิจัยโดย Ernst & Young, the Family Business Network, Credit Suisse และอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่า ธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ที่มีอายุยืนยาวและมีการซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ เติบโตได้เร็วกว่า มีความยืดหยุ่นมากกว่า และมีผลการตอบแทนตลาดที่ดีกว่า บริษัทที่ไม่ได้เป็นธุรกิจแบบครอบครัว

สรุป

บริษัทครอบครัว จะเจริญได้อย่างยั่งยืนได้ ต้องมี แผนการสืบทอดผู้นำที่ดี ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกในครอบครัวหรือเป็นบุคคลภายนอก โดยมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ 4 ประการคือ มีระบบการกำกับควบคุมดูแลองค์กรแบบมืออาชีพ มีบุคคลในครอบครัวที่เปรียบเสมือนเป็นแม่เหล็กเป็นเสาหลัก มีการสรรหาผู้นำรุ่นต่อไปอย่างเป็นระบบ และมีการบ่มเพาะผู้นำรุ่นใหม่อย่างมีประสิทธิผล เพื่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

****************************************