การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน

<p>
	<b><span style="color: rgb(31, 73, 125);" data-redactor-tag="span">การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน</span></b>
</p>
<p>
	<b><span style="color: rgb(31, 73, 125);" data-redactor-tag="span">Lessons from Great Family Businesses</span></b>
</p>
<p>
พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์
</p>
<p>
[email protected]
</p>
<p>
27 มีนาคม 2558
</p>
<p>
บทความเรื่อง 
	<span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b>การทำธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืน (</b></span><b><span style="color: rgb(192, 80, 77);" data-redactor-tag="span">Lessons from Great Family Businesses)</span> </b>นำมาจากบทความเรื่อง<b><span style="color: rgb(192, 80, 77);" data-redactor-tag="span">Leadership Lessons from Great Family Businesses </span></b>ประพันธ์โดย<b> </b><span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b>Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal, </b>และ<b> Jörg Ritter </b></span>ได้รับการตีพิมพ์ในวารสาร<b>Harvard Business Review, April 2015</b>
</p>
<p>
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ 
	<a href="http://www.slideshare.net/maruay/lessons-from-great-family-businesses"><u>http://www.slideshare.net/maruay/lessons-from-great-family-businesses</u></a>
</p>
<p>
	<b><u data-redactor-tag="u">สรุปย่อสำหรับผู้บริหาร</u></b>
</p>
<p>
	<b>สถาบันธุรกิจของครอบครัวมีเพียง 30% ที่เป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า คุณค่าของพวกเขาจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เป็นผลมาจากการจัดการสืบทอดที่ไม่ดี</b>
</p>
<p>
	<b>ผู้ประพันธ์ซึ่งทำงานกับบริษัทจัดหาผู้บริหาร </b><b>Egon Zehnder ร่วมกับเครือข่ายธุรกิจของครอบครัวระหว่างประเทศ วิเคราะห์ 50 บริษัทครอบครัวชั้นนำ ผ่านการสัมภาษณ์ผู้บริหารที่เป็นคนในครอบครัวและไม่ใช่คนในครอบครัว พวกเขาค้นพบว่า บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ทำสี่สิ่งที่ดีคือ (1) พวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดี ในการแยกครอบครัวและธุรกิจ และสร้างความมั่นใจในการกำกับดูแลจากมืออาชีพ (2) พวกเขาระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ ที่ผู้ประพันธ์เรียกว่า "แรงดึงดูดของครอบครัว (family gravity)" (3) พวกเขาประเมินผู้นำในอนาคตสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท และเน้นที่ความสามารถ (4) พวกเขาปฏิบัติตามขั้นตอนการคัดเลือกผู้นำอย่างมีวินัย และให้การสนับสนุนกระบวนการบูรณาการของผู้นำคนใหม่เป็นอย่างดี</b>
</p>
<p>
	<b>+++++++++++++++++++++++++</b>
</p>
<p>
	<b>เมื่ออ้างถึงสถาบันธุรกิจครอบครัว </b>
</p>
<ul>
	<li>มีผู้บริหารเพียง 30% ขององค์กรเป็นรุ่นที่สอง 12% เป็นรุ่นที่สาม และ 3% เป็นรุ่นที่สี่หรือมากกว่า และคุณค่าของพวกเขาลดลงอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอำนาจ</li>
	<li>และมีน้อยกว่า 10% กล่าวว่า บริษัทของพวกเขามีประสิทธิภาพในการดึงดูด การจ้างงาน การรักษา การไล่พนักงานออก หรือมีการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของบุคลากร</li>
</ul>
<p>
	<b>ธุรกิจครอบครัวกับบทบาทสำคัญในเศรษฐกิจโลก </b>
</p>
<ul>
	<li>พวกเขาคิดเป็นประมาณ 80% ของบริษัททั่วโลก และเป็นแหล่งที่ใหญ่ที่สุดของในประเทศ ของการจ้างงานระยะยาว</li>
	<li>ในประเทศสหรัฐอเมริกา พวกเขาจ้างคนงาน 60% และสร้างงานใหม่ 78% เป็นหนึ่งในสามของบริษัท<b>S&amp;P 500 </b>เป็น 40% ของ 250 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศฝรั่งเศสและเยอรมนี และกว่า 60% ขององค์กรขนาดใหญ่ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกและลาตินอเมริกา </li>
	<li>โดยมีสมาชิกในครอบครัวเป็นเจ้าของหุ้นอย่างมีนัยสำคัญ และมีผลต่อการตัดสินใจที่สำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเลือกตั้งประธานและผู้บริหารสูงสุด</li>
</ul>
<p>
	<b>ข้อได้เปรียบ</b>
</p>
<ul>
	<li>ลองจินตนาการถึงผลประโยชน์ที่มากขึ้นของบริษัทเหล่านี้ ถ้าพวกเขามีความเข้าใจวิธีการจัดการบุคคลที่สำคัญ การพัฒนาภาวะผู้นำ และการสืบทอดผู้นำ ว่ามีวิธีการปฏิบัติอย่างไร?</li>
	<li>คำตอบคือ โดยการเรียนรู้จากวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีครอบครัวเป็นเจ้าของ หรืออยู่ในการควบคุมของครอบครัว ที่มีความเจริญรุ่งเรืองมานานหลายทศวรรษ หรือหลายศตวรรษ</li>
</ul>
<p>
	<b>การค้นพบ</b>
</p>
<ul>
	<li>จากการสัมภาษณ์ ที่มีทั้งผู้บริหารระดับสูงในครอบครัวและไม่ได้มาจากครอบครัว พบว่า วิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดคือ:</li>
	<li>บริษัทครอบครัวที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด มีการสร้างการกำกับดูแลที่ดี<b> (</b><b>good governance) </b>เป็นพื้นฐาน มี "แรงดึงดูดของครอบครัว" <b>(</b><b>family gravity) </b>มีการระบุและพัฒนาคนเก่ง<b> (</b><b>talent) </b>ทั้งในครอบครัวและที่ไม่ได้มาจากครอบครัว และมีระเบียบวินัย<b> (</b><b>discipline) </b>ในการสืบทอดผู้นำระดับสูงสุด</li>
</ul>
<p>
	<span style="color: rgb(192, 80, 77);"><b><u data-redactor-tag="u">ข้อที่ 1. การกำกับดูแลที่ดี (</u></b><b><u data-redactor-tag="u">A Governance Baseline)</u></b>
	</span>
</p>
<ul>
	<li>ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถคาดหวังที่จะจัดการกับคนเก่งภายใน<b> (</b><b>internal talent</b>) จากครอบครัวและไม่ใช่ครอบครัว หรือดึงดูดบุคคลภายนอกที่ดีที่สุด ถ้าหากไม่มีการสร้างการกำกับดูแลที่ดี<b> (</b><b>good governance) </b>ที่แยกครอบครัวและธุรกิจออกจากกัน และมีการกำกับดูแลและตรวจสอบจากคณะกรรมการบริหารมืออาชีพ</li>
	<li>ในหมู่บริษัทชั้นนำในการศึกษา หนึ่งในสี่ของผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ได้มาจากครอบครัวกล่าวว่า พวกเขามีความกังวลแต่เดิมในการกำกับดูแลธุรกิจครอบครัวคือ: ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความเป็นอิสระ วาระซ่อนเร้น การขาดชีวิตชีวา การเล่นพรรคเล่นพวก และการตัดสินใจที่ไม่ลงตัว<b>ค</b>

</li> </ul> <p> ณะกรรมการที่ปรึกษา </p> <ul> <li>ในขณะที่ 94% ของบริษัทที่สำรวจ มีการควบคุมโดยคณะกรรมการกำกับดูแล หรือคณะกรรมการที่ปรึกษา ที่มีสมาชิกเก้าคนโดยเฉลี่ย</li> <li>มีตัวแทนของครอบครัวในคณะกรรมการเหล่านี้ เฉลี่ย 46% ในยุโรป 28% ในทวีปอเมริกา และ 26% ในเอเชีย </li> <li>และมีการแยกอย่างชัดเจนระหว่างครอบครัวและธุรกิจที่มีอยู่</li> </ul> <p> การกำกับดูแลกิจการที่ดี (Good governance) </p> <ul> <li>เป็นอุปสรรคแรกที่เห็นได้ชัดสำหรับธุรกิจครอบครัว ที่ต้องการจะจ้างและรักษาคนที่ดีที่สุด เพื่อการประสบความสำเร็จในการแข่งขันระยะยาว</li> <li>การตัดสินใจและการบริหารจัดการที่ดี จึงเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่มีการซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทที่มีเจ้าของบางส่วนโดยนักลงทุนมืออาชีพ (เช่น บริษัทเอกชน) หรือบริษัทที่อยู่ภายใต้การครอบครองของครอบครัวอย่างสมบูรณ์</li> </ul> <p> ข้อที่ 2. แรงดึงดูดของครอบครัว (Family Gravity) </p> <ul> <li>แม้ว่าธุรกิจครอบครัว ควรจะมีโครงสร้างการกำกับดูแล เช่นเดียวกับบริษัทที่ไม่ใช่ของครอบครัว เพื่อโอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ พวกเขายังจะต้องระมัดระวังไม่ให้สูญเสียสิ่งที่ทำให้พวกเขาเป็นคนพิเศษ</li> <li>เราเรียกสิ่งนี้ว่า “แรงดึงดูดของครอบครัว” (family gravity) และการวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่สำคัญในการบรรลุความสำเร็จในระยะยาว</li> </ul> <p> ศูนย์กลางขององค์กร </p> <ul> <li>บริษัทที่ศึกษามักจะมีสมาชิกในครอบครัวที่สำคัญอย่างน้อยหนึ่งคน (แต่อาจมีได้ถึงสาม) ที่ยืนอยู่ตรงกลางขององค์กร เช่นเดียวกับดวงอาทิตย์ในระบบสุริยะจักรวาล</li> <li>คนเหล่านี้เป็นตัวตนขององค์กร เป็นผู้จัดผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน และมีวิสัยทัศน์และค่านิยมเช่นเดียวกับผู้ก่อตั้ง</li> <li>พวกเขามุ่งเน้นไปที่คนรุ่นต่อไป ไม่ใช่ไตรมาสที่ถัดไป พวกเขามีแนวโน้มสนับสนุนกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้า พนักงาน และเน้นความรับผิดชอบต่อสังคม</li> <li>พวกเขามีบุคลิกที่แข็งแกร่ง สามารถดึงคนที่มีความสามารถ เข้าสู่วงโคจรของพวกเขา และรักษาผู้คนเหล่านั้นไว้ได้</li> </ul> <p> ข้อที่ 3. สร้างผู้นำรุ่นต่อไป (Finding Future Leaders) </p> <ul> <li>คนเก่งทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสมาชิกในครอบครัว ต้องได้รับการประเมินความสามารถ ศักยภาพ และค่านิยม</li> <li>สมรรถนะที่จำเป็นมากที่สุด สำหรับความสำเร็จของธุรกิจขนาดใหญ่ใด ๆ คือ การวางกลยุทธ์ ความเข้าใจตลาด การมุ่งเน้นผลลัพธ์ ผลกระทบที่มีต่อลูกค้า การทำงานร่วมกันและการมีอิทธิพล การพัฒนาองค์กร ความเป็นผู้นำทีม และความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง </li> <li>ในธุรกิจครอบครัว ควรมองหาคนที่มีความเข้าใจพลวัตของบริษัท การมีเจ้าของรับผิดชอบหลายรุ่น ความสามารถในการจัดการกิจการสังคม และการเติบโตอย่างยั่งยืน</li> <li>นอกจากความสามารถ ผู้สมัครจะต้องแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการเปลี่ยนแปลง การเรียนรู้ การเติบโตในบทบาทที่ซับซ้อนมากขึ้น และความท้าทายที่ไม่อาจมองเห็นได้ในวันนี้</li> <li>เมื่อตรวจสอบผลการสัมภาษณ์ พบว่ามีการคาบเกี่ยวกันถึง 95% ในภาษาของผู้บริหารที่เป็นสมาชิกของครอบครัว และผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ใช่ครอบครัว ใช้อธิบายองค์กรของพวกเขาเช่น: ความเคารพ ความซื่อสัตย์ คุณภาพ ความอ่อนน้อมถ่อมตน ความใฝ่ฝัน ความสุภาพ และความทะเยอทะยาน (respect, integrity, quality, humility, passion, modesty, and ambition) </li> </ul> <p> ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม </p> <ul> <li>สมาชิกในครอบครัวบอกว่า เมื่อมีการประเมินผู้สมัครผู้บริหารระดับสูง พวกเขาคิดว่า ความเหมาะสมกับวัฒนธรรม อยู่เหนือสิ่งอื่นใด (cultural fit above all else) </li> <li>กับผู้บริหารที่เป็นสมาชิกในครอบครัว การเข้ากันได้เรื่องวัฒนธรรมพบได้ง่ายกว่า ความกังวลที่สำคัญคือ การพัฒนา </li> <li>มากกว่า 40% ของบริษัทในการศึกษา มีสมาชิกของรุ่นต่อไปได้รับการแต่งตั้ง ให้อยู่ในคณะกรรมการบริหารและกรรมการชุดต่าง ๆ เพื่อที่จะเพิ่มพูนทักษะด้านธุรกิจและการจัดการของพวกเขาเหล่านั้น</li> </ul> <p> ค้นพบผู้นำรุ่นต่อไปโดยเร็ว </p> <ul> <li>บริษัทครอบครัวที่ดีที่สุด ค้นพบผู้นำในอนาคตของพวกเขาในช่วงต้น ๆ และมีการลงทุนในพวกเขาเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นญาติหรือลูกหลานในครอบครัว พนักงานภายในที่แสดงศักยภาพให้เห็น หรืออาจเป็นบุคคลภายนอก</li> <li>บุคคลเหล่านี้ จะได้รับการส่งเสริมให้มีความก้าวหน้าขึ้นผ่านทางธุรกิจอย่างระมัดระวัง เพื่อที่ว่า เมื่อพวกเขามีอาวุโสและมีความพร้อมสำหรับบทบาท จะได้มีค่านิยมและความสามารถในการแข่งขัน ตามที่บริษัทต้องการ</li> </ul> <p> ข้อที่ 4. การสืบทอดผู้นำอย่างมีวินัย (Disciplined CEO Succession) </p> <ul> <li>ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในบริษัทขนาดใหญ่ใด ๆ ก็ตาม คือ การสืบทอดผู้นำสูงสุดที่ล้มเหลว เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้</li> <li>จากการวิจัยมากมายแสดงให้เห็นว่า การแต่งตั้งผู้บริหารสูงสุด (CEO) จะประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อพวกเขาปฏิบัติตามระเบียบวินัย ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาผู้สมัครหลาย ๆ คน</li> </ul> <p> กระบวนการคัดเลือก </p> <ul> <li> ในระยะแรก คณะกรรมการกำกับดูแล แต่งตั้งคณะกรรมการคัดเลือก อย่างเป็นทางการ มีการกำหนดรายละเอียดและวิธีดำเนินการค้นหาจากภายในและภายนอก รวมถึงการสรุปคุณสมบัติที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัคร ทำการประเมินผ่านการสัมภาษณ์ และตรวจสอบแหล่งอ้างอิง</li> <li> ขั้นต่อไป คณะกรรมการคัดเลือกเสนอรายชื่อสั้น ๆ ที่มีการจัดอันดับไว้ นำเสนอให้คณะกรรมการกำกับดูแลและสมาชิกคณะกรรมการบริหาร เพื่อคัดเลือกผู้ที่เข้ารอบเป็นคนสุดท้าย</li> <li> สุดท้าย สมาชิกในครอบครัวและกรรมการอิสระ อนุมัติผู้สมัครที่เลือกไว้ และพวกเขายังคงมีอำนาจยับยั้งอย่างเป็นทางการ</li> </ul> <p> การมีลำดับชั้นอย่างชัดเจน </p> <ul> <li>ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทมีการลำดับชั้นที่ชัดเจนในการพิจารณาผู้สมัคร โดยให้ค่ากับครอบครัวเป็นลำดับแรก บุคคลภายในที่มีความสามารถเป็นลำดับสอง และผู้บริหารจากภายนอกเป็นลำดับสาม</li> <li>ในธุรกิจครอบครัว วัฒนธรรมและความสัมพันธ์ส่วนบุคคลมีความสำคัญ การว่าจ้างบุคคลภายใน มีโอกาสที่ดีที่สุดของความสำเร็จ</li> <li>ใน 50 บริษัทที่ศึกษา มีผู้บริหารสูงสุดที่เป็นสมาชิกในครอบครัว 38% ผู้ที่เป็นบุคคลภายในแต่ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัว 54% และ 46% เป็นบุคคลภายนอก</li> </ul> <p> ระยะเวลาบูรณาการในตอนเริ่มต้น </p> <ul> <li>สามารถสร้างหรือทำลายผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่</li> <li>บนพื้นฐานของประสบการณ์ เราคาดว่าการสนับสนุนในช่วงการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม สามารถลดความเสี่ยงของความล้มเหลวได้ครึ่งหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารสูงสุดที่ไม่ได้มาจากครอบครัว ความขัดแย้งที่สำคัญมักจะเกิดขึ้นในช่วงนี้</li> <li>บริษัทครอบครัว ต้องทำให้แน่ใจว่าผู้บริหารสูงสุดคนใหม่ ได้รับเวลาเพียงพอที่จะได้รับรู้เรื่องราวขององค์กร บุคคลสำคัญ รวมทั้งการตอบสนอง และสร้างความผูกพันกับสมาชิกในครอบครัวที่สำคัญ</li> </ul> <p> การตัดสินใจเรื่องผู้นำ </p> <ul> <li>โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ส่วนบนสุด เป็นทุ่นระเบิดสำหรับธุรกิจครอบครัว</li> <li>แต่งานวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า บริษัทสามารถเดินทางได้อย่างปลอดภัยและประสบความสำเร็จสำหรับคนรุ่นต่อไป ถ้าพวกเขาสร้างการกำกับดูแลที่ดีเป็นพื้นฐาน รักษาแรงดึงดูดในครอบครัว ระบุและการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงที่มีศักยภาพสูงจากทั้งภายในครอบครัวหรือภายนอก และมีวินัยในการสืบทอดผู้บริหารสูงสุดของพวกเขาโดยกระบวนการบูรณาการ</li> </ul> <p> ผลตอบแทนมีความชัดเจน: </p> <ul> <li>จากการวิจัยโดยErnst & Young, the Family Business Network, Credit Suisse และอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่า ธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ที่มีอายุยืนยาวและมีการซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ เติบโตได้เร็วกว่า มีความยืดหยุ่นมากกว่า และมีผลการตอบแทนตลาดที่ดีกว่า บริษัทที่ไม่ได้เป็นธุรกิจแบบครอบครัว</li> </ul> <p> สรุป </p> <p> บริษัทครอบครัว จะเจริญได้อย่างยั่งยืนได้ ต้องมี แผนการสืบทอดผู้นำที่ดี ไม่ว่าจะเป็นสมาชิกในครอบครัวหรือเป็นบุคคลภายนอก โดยมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ 4 ประการคือ มีระบบการกำกับควบคุมดูแลองค์กรแบบมืออาชีพ มีบุคคลในครอบครัวที่เปรียบเสมือนเป็นแม่เหล็กเป็นเสาหลัก มีการสรรหาผู้นำรุ่นต่อไปอย่างเป็นระบบ และมีการบ่มเพาะผู้นำรุ่นใหม่อย่างมีประสิทธิผล เพื่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว </p> <p> **************
</p>