Building High-Performance Cultures

การสร้างวัฒนธรรมสู่ความเป็นเลิศ
Building High-Performance Cultures

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

7 มีนาคม 2558

บทความนี้ เป็นการนำ 3 บทความจากวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือน Jan-Feb 2014, คือเรื่อง IDEO's Culture of Helping ประพันธ์โดย Teresa Amabile, Colin M. Fisher, และ Julianna Pillemer เรื่อง Building a Game-Changing Talent Strategy ประพันธ์โดย Douglas A. Ready, Linda A. Hill, และ Robert J. Thomas และเรื่อง How Netflix Reinvented HR ประพันธ์โดย Patty McCord

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/high-performance-culture-31081371

เรื่องที่ 1. IDEO's Culture of Helping

• IDEO เป็นบริษัทที่มีความเป็นเลิศ โดยมีความร่วมมือกันของบุคลากร เป็นหนึ่งในปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กร ความร่วมมือกันโดยได้ผลประโยชน์ร่วมกัน จะเห็นได้ชัดในบริษัทที่บุคลากรต้องใช้ความรู้และความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน
• ในการให้ความร่วมมือ ผู้ร้องขอความช่วยเหลืออาจมีมานะหรือไม่เชื่อถือในบุคคลที่เป็นผู้ให้ความช่วยเหลือ และผู้ที่ให้ความช่วยเหลืออาจคิดว่าเป็นการเสียเวลาก็ได้
• ความท้าทายของพฤติกรรมการให้ความช่วยเหลือกันและกันนี้ ต้องไม่เป็นการบังคับ แต่ต้องเกิดจากแรงบันดาลใจ

Four Keys to Achieving Those Goals

• จากการทำแผนที่การให้ความร่วมมือ (Helping Map) ของ IDEO พบว่ามีการช่วยเหลือซึ่งกันและกันในวงกว้างและมีความชุกชุมสูง ที่แสดงให้เห็นถึงมีการช่วยเหลือกันมาก โดยเฉพาะในงานที่ต้องใช้นวัตกรรม
• กุญแจความสำเร็จมี 4 ประการคือ :
  
  • 1. ความมุ่งมั่นของผู้นำ (Leadership Conviction)
  • 2. เข้าใจเหรียญทั้งสองด้าน (The Two Sides of the Helping Coin)
  • 3. มีกระบวนการและบทบาท (Processes and Roles)
  • 4. องค์กรแบบสบาย ๆ (Slack in the Organization)

Helping Map at IDEO

• หัวลูกศรสีดำ ชี้ไปยังผู้ให้ความช่วยเหลือ

• ลูกศรสีแดง ต่างระบุว่าอีกฝ่ายเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือ

• จุดสีฟ้า ตำแหน่งที่อยู่สูงคือ ผู้อยู่ระดับสูงกว่า ขนาดใหญ่คือ ถูกระบุว่า เป็นผู้ช่วยเหลือจากผู้คนจำนวนมาก

1. การนำองค์กรที่มุ่งมั่น (Leadership Conviction)

• ผู้นำองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง อาจไม่ได้หยิบยกเรื่อง การกระตุ้นความช่วยเหลือกัน (encouraging collaborative help) ขึ้นมาเป็นประเด็นสำคัญ แต่ผู้นำของ IDEO เน้นเรื่องนี้มาก
• ปัญหายิ่งซับซ้อน ก็ต้องยิ่งอาศัยความช่วยเหลือมากขึ้น
• และผู้นำควรทำตนเป็นตัวอย่างที่ดี ในการขอความช่วยเหลือ และเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือ

2. เข้าใจเหรียญทั้งสองด้าน (The Two Sides of the Helping Coin)

• บุคลากรอาจไม่แน่ใจในการขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น กลัวเป็นหนี้บุญคุณ ผู้นำต้องอธิบายบทบาททั้งสองคือ การเป็นผู้ขอความช่วยเหลือ และเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือ ว่ามีความสัมพันธ์กัน
• จากผลการศึกษานี้ ความไว้วางใจกันและมีเวลาให้ (Trust and accessibility) เป็นปัจจัยที่มีน้ำหนักมากกว่าความเป็นผู้ชำนาญการ (competence) ในการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
• ทีมที่มีผลงานออกมาดี เป็นเพราะสมาชิกรู้สึกมีความปลอดภัยที่จะพูดคุยเรื่องความผิดพลาดและปัญหาที่เกิดขึ้น บ่อยครั้งที่ผู้ช่วยเหลือเป็นผู้ที่ไม่ได้รับการมอบหมายตั้งแต่เริ่มโครงการ

3. กระบวนการและบทบาท (Processes and Roles)

• ความช่วยเหลือ (Help) จะถูกกำหนดไว้ในทุกกระบวนการ จนเป็นนิสัย (habits of mind)
• ทีมอาจประสบปัญหาเรื่องผู้ที่ได้รับมอบหมายไม่มาเข้าร่วมประชุม แม้ในกระบวนการไม่ได้ถูกเขียนไว้ แต่เป็นข้อปฏิบัติการแสดงออกของพฤติกรรมของ IDEO นั่นคือการให้ความช่วยเหลือ ต้องมีอยู่ในใจของทุกคน
• โครงการส่วนใหญ่ของ IDEO จะมีผู้บริหารระดับสูง (senior designers) ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ช่วยเหลือโครงการ (Helper) เขาเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านนั้น ๆ มีประสบการณ์ด้านลูกค้าของทีมงาน มีเวลาทุ่มเทให้กับทีมงาน และเข้าประชุมสม่ำเสมอตลอดโครงการ

4. องค์กรแบบสบาย ๆ (Slack in the Organization)

• การสร้างองค์กรที่ช่วยเหลือกัน (Help-friendly organization) ทำให้เกิดประสิทธิผลสูง จะไม่เคร่งครัดในกฏระเบียบอย่างสุดโต่ง เพื่อทำให้เกิดการช่วยเหลือกัน
• การให้ความเป็นอิสระตารางการทำงานของบุคลากร ทำให้เกิดความช่วยเหลือกันในเวลาที่ไม่น่าเป็นไปได้ หรือไม่ได้วางแผนมาก่อน เช่น เวลาเลิกงานแล้ว หรือในวันหยุด
• เพื่อไม่ให้ผู้ช่วยเหลือทำงานหนักเกินไป เวลาที่ให้ความช่วยเหลือผู้อื่นโดยไม่ได้รู้ตัวล่วงหน้า ให้ถือเสมือนกับเป็นเวลาการทำงานให้กับลูกค้า เป็นการโน้มน้าวให้เกิดความช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานในองค์กร

เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง (First Steps Toward Change)

• ถ้าผู้นำต้องการให้บุคลากรทำงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ควรสร้างการช่วยเหลือกันในการทำงาน
• เริ่มจากการเน้นเรื่องความร่วมมือกัน มากกว่าการแข่งขันกันเอง
• ผู้นำเป็นตัวอย่างที่ดี ในการให้ความช่วยเหลือ ร้องขอความช่วยเหลือโดยไม่ต้องละอาย และเคารพในคำแนะนำ
• การช่วยเหลือกันในการทำงาน เป็นการยกระดับจิตใจ ให้มีความรู้สึกดีต่อกัน เป็นแรงกระตุ้นในการทำงาน ซึ่งจากผลสำรวจพบว่า อัตราการช่วยเหลือกันที่มีมาก ทำให้อัตราการลาออกลดลง บุคลากรมีความพึงพอใจ และองค์กรมีผลประกอบการที่ดี

เรื่องที่ 2. Building a Game-Changing Talent Strategy

Talent Strategies

• ในขณะที่บริษัทต่าง ๆ ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปี ค.ศ. 2008 บริษัท BlackRock กลับเจริญเติบโตทั้งยอดขาย ผลกำไร และราคาหุ้นที่เพิ่มขึ้น
• BlackRock เน้นการประกอบการที่เป็นเลิศ โดยมีแนวทาง 4 ประการคือ 1.) เป็นที่ไว้วางใจของลูกค้า 2.) เป็นผู้มีความมุ่งมั่นในผลงาน 3.) เป็นนักนวัตกรรม และ 4.) เป็น BlackRock เพียงหนึ่งเดียว
• จากการศึกษา 3 บริษัทที่ประสบความสำเร็จ (BlackRock: U.S.A., Envision Energy: China, TATA Group: India) พบว่ามีแนวทางที่เหมือนกันคือ การขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย เน้นการสร้างผลงาน มีหลักในการนำ และมีกลยุทธ์คนเก่งที่เป็นเยี่ยม (purpose-driven, performance oriented, principles-led, and superior talent strategies)

เบื้องหลังความสำเร็จ (The Mechanics Behind the Magic)

• ทีมนำสูงสุดที่มีความมุ่งมั่น เป็นแกนหลักในการสร้างและบำรุงจิตใจในเรื่อง ธุรกิจต้องมาก่อน (business-first mind-set)
• ผู้นำนอกจากเก่งเรื่องการบริหารคนเก่ง (talent management) ยังมีหน้าที่เสาะหา พัฒนา รักษาไว้ ของผู้นำรุ่นต่อไป
• ความมุ่งมั่นผู้นำสามารถแสดงออกได้ ด้วยการสรรหาผู้นำรุ่นต่อไป ด้วยกลยุทธ์คนเก่งที่เป็นเยี่ยม (superior talent strategy)

การทำ กลยุทธ์คนเก่งที่เป็นเยี่ยม ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะยังมีความคลุมเครือ และมีความซับซ้อน ที่ต้องทำให้เกิดความสมดุล 4 ประการคือ

1. ทำอย่างไรให้ทั้งกลยุทธ์ และการทำให้สำเร็จ ไปด้วยกันเป็นอย่างดี

2. การสนับสนุนทั้งวัฒนธรรมการร่วมมือกัน และแต่ละบุคคล ควรทำอย่างไร

3. ใช้กลยุทธ์ในระดับโลก และระดับท้องถิ่น ในขณะเดียวกันได้อย่างไร

4. นโยบายที่ต้องมีทั้งความมั่นคง และมีความคล่องแคล่วพอในการเปิดโอกาสให้มีการเกิดขึ้นใหม่ จะทำได้อย่างไร

1. กลยุทธ์และการปฏิบัติ (Strategic and Operational)

• การมีกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งเป็นสิ่งจำเป็นในการแข่งขันกับคู่แข่ง และการทำให้สำเร็จให้ดีกว่าคู่แข่งก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน การรักษาสมดุลของทั้ง 2 สิ่งนี้ เป็นเรื่องยากในหลาย ๆ องค์กร
• กลยุทธ์ใช้คนเก่งในการเปลี่ยนเกม (game-changing talent strategies) มีรูปแบบทางธุรกิจที่เป็นนวัตกรรม ต้องเสาะหาคนเก่ง สร้างความผูกพัน พัฒนา และรักษาไว้
• การมีรูปแบบที่ดีทำได้ยาก แต่การหาคนเก่งเข้ามาในองค์กรเป็นเรื่องท้าทายมาก โดยเฉพาะในยุคตลาดเกิดใหม่
• การวางตำแหน่งคนเก่งให้ถูกที่ ถูกเวลา ทำให้ BlackRock เป็นองค์กรชั้นแนวหน้า

2. ความร่วมมือกัน และ แต่ละบุคคล (Collective and Individual)

• ผู้คนมองหาจุดหมายในชีวิต แต่คนเก่งต้องการมากกว่านั้น เขาต้องการการเติบโต การทำงานที่ตื่นเต้น อาชีพที่น่าสนใจ
• ดังนั้นการที่บริษัทมีกลยุทธ์คนเก่งที่เยี่ยมกว่า จะเป็นการดึงคนเก่งเข้ามาร่วมงานด้วย
• บริษัทที่เปลี่ยนเกมได้ จะมีคุณลักษณะคือ มีความภาคภูมิความเป็นส่วนรวมสูง และมีการยอมรับการเจริญเติบโตเป็นรายบุคคล
• ลัทธิส่วนรวม ความร่วมมือ ความไว้วางใจ และการให้การยอมรับ เป็นความเชื่อพื้นฐานของ BlackRock

3. ระดับโลก และ ระดับท้องถิ่น (Global and Local)

• องค์กรมักประกาศว่า เป็นองค์กรระดับโลกที่แข่งขันในเวทีโลกที่มีความสลับซับซ้อน แต่ความเป็นจริงยังต้องทำงานให้ดีในระดับท้องถิ่นอยู่ และยังต้องพึ่งพาองค์กรภายนอกด้วย โดยการเป็นพันธมิตรด้านกลยุทธ์กัน ดังนั้น การระบุ การพัฒนา การสร้างความผูกพัน และการรักษา คนเก่งในท้องถิ่น เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ
• BlackRock มีนโยบายและการปฏิบัติในเรื่องคนเก่งทั้งระดับโลกและระดับท้องถิ่น โดยมีโปรแกรมการค้นหาคนเก่งในระดับโลก (ที่มีการสร้างความสัมพันธ์อย่างเข้มแข็งกับมหาวิทยาลัย และโรงเรียนบริหารธุรกิจในท้องถิ่นด้วย) ทำให้สามารถดึงผู้บริหารระดับสูงในท้องถิ่นเข้ามาทำงานได้

4. ความมั่นคง และ การมีชีวิตใหม่ (Enduring and Regenerative)

• ในบริษัทที่เป็นเลิศ ความเป็นตำนานและความต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ แต่ยังต้องการให้มีการนำคนเก่งเข้ามา เพื่อสร้างความสดใหม่ให้กับระบบและกระบวนการ รวมถึงการมีกลยุทธ์ใหม่ ๆ
• เพราะบริษัทที่ยิ่งใหญ่รู้ดีว่า ความคล่องตัว (Agile) ทำให้พวกเขาสามารถเล่นเกมได้นานขึ้น โดยอาศัยกลยุทธ์คนเก่ง เพื่อสร้างองค์กรให้มีทั้งความมั่นคง (enduring) และให้ชีวิตใหม่ (regenerative)
• ดังที่ BlackRock แสดงได้จากหลักการคือ เราสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า (We are a fiduciary to our clients: enduring) และเราเป็นนักนวัตกรรม (We are innovators: regenerative)
• อีกทั้งผู้บริหารของ BlackRock มีการวัดผลทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นการบริหารคนเก่ง การพัฒนา ความผูกพัน การให้รางวัล และชื่อเสียง

Do You Have a Game-Changing Talent Strategy?

1. My company places 'purpose' at the heart of its business model.

2. My company has a high performance culture.

3. Leaders in my company follow well-understood guiding principles.

4. Our people policies help drive our business strategy.

5. Our talent management practices are highly effective.

6. Our leaders are completely committed to excellence in talent management.

7. Our leaders are deeply engaged in and accountable for spotting, tracking, coaching, and developing the next generation of leaders.

8. Our talent practices are strategically oriented, but they also put a premium on operational efficiency.

9. Our talent practices engender a strong sense of collective purpose and pride yet work very well for my career as an individual.

10. Our talent practices strike the right balance between global scale and local responsiveness.

11. My company has a long-standing commitment to people development, but we are very open to changing our policies when circumstances dictate.

Game-Changing Companies

• บริษัทที่เปลี่ยนเกมได้ สร้างความสามารถ 3 อย่างไปพร้อมกัน คือ การขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย เน้นสร้างผลงาน และมีหลักในการนำ (purpose-driven, performance-oriented, and principles-led) เคล็ดลับความสำเร็จอีกประการหนึ่งคือ ความมุ่งมั่นของผู้นำ ที่มีต่อ กลยุทธ์คนเก่งที่เป็นเยี่ยม (superior talent strategies) โดยอาศัยวัฒนธรรมองค์กร คือ ผู้นำพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป (leaders developing leaders)
• พวกเขาเป็นบริษัทระดับโลก แต่มีความเกี่ยวเนื่องกับท้องถิ่น สร้างความร่วมมือกัน แต่ก็สนับสนุนความก้าวหน้าของบุคคล และสุดท้าย พวกเขามีความกระหายในการทำให้มีชีวิตชีวาใหม่และการเริ่มใหม่ ที่แสดงให้เห็นความเป็นมาตรฐานสูง ของบริษัทที่เปลี่ยนเกมได้

เรื่องที่ 3. How Netflix Reinvented HR

Netflix Approach to Talent and Culture

• ในการนำเสนอเป็น PowerPoint ที่อธิบายว่า Netflix สร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ได้มีผู้เข้าชมบนเว็บถึง 5 ล้านครั้ง
• Netflix เดิมเป็นบริษัทให้เช่าภาพยนตร์ DVD ผ่านไปรษณีย์ แล้วปรับมาเป็นให้เช่าภาพยนตร์โดยการ streaming ผ่าน cloud บน internet
• ในปี ค.ศ. 2013 ราคาหุ้นเพิ่มขึ้น 3 เท่าตัว ได้รับ Emmy awards 3 รางวัล และมีสมาชิกเฉียด 29 ล้านราย
• วัฒนธรรมของ Netflix ในการจัดการคนได้เก่ง ความจริงแล้ว เป็นเรื่องของสามัญสำนึก

หลัก 2 ประการที่อยู่เหนือทุกสิ่ง (Two Overarching Principles)

• 1. เรื่องของบุคลากร ให้จ้างคนเก่งที่สุด ('A' players) เท่านั้น เพราะการมีบุคลากรที่เก่งเป็นเลิศ อยู่เหนือเหตุผลใด
• 2. ถ้าต้องการมีคนเก่งที่สุดร่วมทีมด้วย เพื่อความยุติธรรมและความสบายใจในการทำงานต่อไป สมควรจัดการกับผู้ที่ไม่มีความเหมาะสม โดยให้ได้รับค่าชดเชยในการออกจากงานที่คุ้มค่าจนเป็นที่พอใจของเขา (เชิญออกจากงาน)

1. จ้าง ให้รางวัล และอดทน เฉพาะกับบุคลากรที่วางตนเป็นผู้ใหญ่ (Hire, Reward, and Tolerate Only Fully Formed Adults)

• ให้เลือกจ้างบุคลากรที่เห็นแก่บริษัทเหนือสิ่งอื่นใด (company's interests first) ที่เข้าใจและสนับสนุนการทำงานที่เป็นเลิศ ซึ่งร้อยละ 97 ของบุคคลเหล่านั้นจะทำในสิ่งที่ถูกต้องเสมอ
• พฤติกรรมแสดงความเป็นผู้ใหญ่คือ การพูดอย่างเปิดใจเกี่ยวกับประเด็นต่าง ๆ กับเจ้านาย กับเพื่อนร่วมงาน และกับลูกน้อง
• เพราะบริษัท มีนโยบายข้อเดียวคือ ทำเพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix (Act in Netflix's best interests.) โดยชี้แจงกับบุคลากรว่า ทำเสมือนว่าบริษัทเป็นของตนเอง

2. ให้กล่าวความจริงในเรื่องผลงาน (Tell the Truth About Performance)

• การกรอกแบบฟอร์มประเมินผลงานของแต่ละบุคคล เป็นเรื่องที่น่าเบื่อและไม่มีประโยชน์ในการใช้งานจริง การประเมินอาจทำไปเพื่อใช้เป็นหลักฐานในการเลิกจ้าง ทำให้ดูมีเหตุผลที่สมควร
• หรือการประเมินเพื่อปรับปรุงบุคลากรที่เรียกว่า แผนการปรับปรุงเป็นรายบุคคล ( Performance Improvement Plans หรือ PIPs) ก็ไม่สัมฤทธิผล เหมือนชื่อเรียก
• แนะนำให้ทำการประเมินแบบ 360 องศา (360-degree reviews) โดยใช้คำถามง่าย ๆ ว่า ในความเห็นของเขา เพื่อนร่วมงานคนนั้น ๆ ควรหยุด ควรเริ่มใหม่ หรือควรดำเนินต่อ ในเรื่องใด
• การกล่าวอย่างเรียบง่ายและซื่อตรงในเรื่องผลงาน จะมีผลดีกว่ากรอกแบบฟอร์มการให้คะแนนเต็ม 5 ในเรื่องต่าง ๆ ของบุคลากร

3. ผู้จัดการมีหน้าที่สร้างทีมที่ยิ่งใหญ่ (Managers Own the Job of Creating Great Teams)

• ผู้จัดการจะถูกถามว่า ในอีก 6 เดือนข้างหน้า เขามีความฝันว่าทีมงานทำเรื่องอะไรได้สำเร็จ ผลลัพธ์เป็นอย่างไร มีอะไรที่เป็นความแตกต่างจากปัจจุบัน
• จากนั้น จึงค่อยถามว่า ทักษะที่ต้องการในทีมเพื่อทำงานให้สำเร็จมีอะไรบ้าง แล้วจะหาทักษะที่ต้องการได้อย่างไร โดยไม่ต้องคำนึงถึงทีมที่มีอยู่ในขณะนี้
• ให้กระตุ้นผู้จัดการในเรื่องการสร้างทีมที่ยิ่งใหญ่ ว่าเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของเขา โดยไม่สนใจว่าเขาเป็นพี่เลี้ยง เป็นโค้ช หรือทำเอกสารได้เสร็จตามกำหนดหรือไม่ ทีมที่ยิ่งใหญ่จึงสามารถทำงานที่ยิ่งใหญ่

4. ผู้นำมีหน้าที่สร้างวัฒนธรรมองค์กร (Leaders Own the Job of Creating the Company Culture)

• มี 3 ประเด็นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้นำต้องให้ความสนใจ คือ
• 1. ความเป็นเลิศที่ผู้นำต้องการสร้าง แต่ยังไม่ได้รับการเอาใจใส่อย่างจริงจัง ผู้นำควรประพฤติตนเป็นตัวอย่างในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• 2. มั่นใจว่าบุคลากรเข้าใจกลไกที่ใช้ขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กร
• 3. ผู้นำต้องรู้จักแยกแยะวิธีการใช้วัฒนธรรมองค์กร ให้สอดคล้องกับความหลากหลายของบุคลากรในองค์กร

5. การบริหารของฝ่ายบุคคล ต้องคิดอย่างนักธุรกิจและมีนวัตกรรม (Good Talent Managers Think Like Businesspeople and Innovators First, and Like HR People Last)

• ฝ่ายบุคคล ต้องมีแนวคิดแบบนักธุรกิจว่า เรื่องอะไรเป็นสิ่งที่ดีสำหรับบริษัท จะมีวิธีการสื่อสารเรื่องราวเหล่านั้นอย่างไร เราจะทำให้บุคลากรทุกคนเข้าใจเรื่องการมุ่งสู่ความเป็นเลิศได้อย่างไร
• เช่น ถ้าบริษัทมีโบนัสเรื่องการมีผลงานที่เป็นเลิศ ให้สุ่มตัวอย่างบุคลากรว่าเขารู้หรือไม่ว่า เขาต้องทำอะไรที่เป็นเรื่องเฉพาะจึงจะทำให้เขาได้โบนัสมากขึ้น ถ้าเขาตอบไม่ได้ เป็นโอกาสพัฒนาของฝ่ายบุคคล ในการทำให้เขาเหล่านั้นมีความเข้าใจได้อย่างชัดเจนในเรื่องที่เขาจำเป็นต้องทำ

สรุป A Great Place To Work

• จากการศึกษา 3 บริษัท ที่ประสบความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมสู่ความเป็นเลิศ คือ IDEO, BlackRock และ Netflix ทั้งสามแห่งจัดเป็น สถานที่ทำงานที่ยิ่งใหญ่ที่น่าทำงานด้วย (A Great Place To Work) โดยแต่ละแห่งมีจุดแข็งคือ IDEO มีวัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยเหลือกัน BlackRock มีกลยุทธ์การบริหารคนเก่งที่เป็นเยี่ยม และ Netflix มีการบริหารบุคคลที่เป็นนวัตกรรม

****************************************