บริหารจัดการข้ามพรมแดน

ความเข้าใจเกี่ยวกับขอบเขตที่จำกัดของความรู้ที่เรามี เป็นหัวใจสำคัญของความฉลาดด้านบริบท (contextual intelligence)

บริหารจัดการข้ามพรมแดน

Managing Across Borders

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

3 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง บริหารจัดการข้ามพรมแดน (Managing Across Borders) นำมาจากบทความเรื่อง Contextual Intelligence: Despite 30 years of experimentation and study, we are only starting to understand that some managerial knowledge is universal and some is specific to a market or a culture. ประพันธ์โดย Tarun Khanna (Tarun Khanna is the Jorge Paulo Lemann Professor at Harvard Business School and the director of Harvard University's South Asia Institute.) ในวารสาร Harvard Business Review, September 2014, pages 59-68

ผู้สนใจบทความนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/profit-for-life

A Conclusion That May Surprise You

  • ความพยายามที่จะใช้วิธีการบริหารจัดการให้เหมือนกันทั่วภูมิภาคของโลก เป็นการไม่ฉลาดเลย นั่นเป็นเพราะเงื่อนไขที่แตกต่างกันอย่างมากมายของแต่ละสถานที่
  • ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายที่จะประมวลทุกเงื่อนไข ไม่เพียงแต่ด้านการพัฒนาด้านเศรษฐกิจ สถาบัน ภูมิศาสตร์ทางกายภาพ บรรทัดฐานการศึกษา ภาษา และวัฒนธรรม
  • นักเรียนด้านการจัดการเคยคิดว่า ในการนำการปฏิบัติที่เป็นเลิศไปใช้ เพียงแค่ปรับให้เหมาะสมกับสภาพท้องถิ่นก็พอเพียง แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาต้องการออกแบบกระบวนการใหม่ ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ผิด แต่เพราะทุกอย่างรอบด้านเทคโนโลยี ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่มันจะทำงาน

Context Matters

  • ไม่มีอะไรผิดปกติกับเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่เรามี แต่การประยุกต์ใช้เครื่องมือของพวกเขาต้องใช้ความคิดอย่างรอบคอบ ต้องมี ความฉลาดด้านบริบท (contextual intelligence) : คือความสามารถในการเข้าใจข้อจำกัดของความรู้ของเรา เพื่อปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน
  • จนกว่าเราจะมีความฉลาดด้านบริบท อัตราความล้มเหลวสำหรับธุรกิจข้ามพรมแดนจะยังคงอยู่ในระดับสูง ความสามารถของเราที่จะเรียนรู้จากการทดลองทั่วโลกจะยังคงมีอยู่อย่างจำกัด และการเจริญเติบโตขยายตัวไปทั่วโลกจะยังคงไม่ได้ผล

Why Knowledge Often Doesn't Cross Borders

  • งานทางวิชาการได้ให้ความสำคัญอย่างมากกับบริบทของสถาบัน
  • ความฉลาดด้านบริบท จึงต้องขยายออกไปไกลกว่าการวิเคราะห์บริบทของสถาบัน ในพื้นที่ที่มีความหลากหลาย ตามสิทธิทรัพย์สินทางปัญญา การให้คุณค่าของความงาม ทัศนคติเรื่องของอำนาจ ความเชื่อเกี่ยวกับตลาดเสรี และแม้กระทั่งความแตกต่างทางศาสนา
  • งานที่ยากลำบากมากที่สุดมักจะเป็นงาน "อ่อน (soft)" ของการปรับรูปแบบแนวคิด ที่จะแยกความแตกต่างระหว่างหลักการสากลและหลักการที่เฉพาะเจาะจง และการเปิดรับความคิดใหม่

Even Good Companies Have a Really Hard Time

  • ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในตลาดหนึ่ง มีรูปแบบการดำเนินงานและวัฒนธรรมที่มีระเบียบวินัยสูง เหมาะสมกับตลาดตามบริบทของพวกเขา บางครั้งจึงพบว่ามันยากมากที่จะดึงสิ่งเหล่านั้นออกจากกัน แล้วนำมาสร้างใหม่
  • การขยับเข้าสู่บริบทใหม่อาจจะตรงไปตรงมา ถ้าเพียงหนึ่งหรือสองส่วนของรูปแบบจำเป็นต้องเปลี่ยน แต่โดยทั่วไปแล้ว การปรับตัวที่จำเป็นซับซ้อนกว่านั้น นอกจากนี้ผู้บริหารที่ไม่ค่อยเข้าใจเหตุผลอย่างแม่นยำของรูปแบบการดำเนินงานของพวกเขา จะทำให้การทำวิศวกรรมย้อนกลับทั้งหมดยากมากขึ้น แม้ในบริษัทที่ประสบความสำเร็จสูง

How Can We Get Better at This?

  • วิธีการที่จะมี ความฉลาดด้านบริบท จะเห็นได้ชัดว่าไม่ง่ายและราคาไม่ถูก: เช่น การจ้างบุคลากรที่เข้าใจในวัฒนธรรมมากกว่าหนึ่ง การเป็นพันธมิตรกับบริษัทท้องถิ่น การพัฒนาคนเก่งของท้องถิ่น การทำวิจัยมากขึ้น และการทำงานสหสาขาวิชาชีพมากขึ้นทั้งในโรงเรียนธุรกิจและให้นักเรียนทำแบบเดียวกัน รวมถึงการสละเวลาในการทำความเข้าใจธรรมชาติและความหลากหลายของรูปแบบของท้องถิ่น

Tuning In to Cultural Differences (Highlight Points)

1. สิ่งแข็งเป็นเรื่องง่าย (The hard stuff is easy)

2. สิ่งอ่อนเป็นเรื่องยาก (The soft stuff is hard)

3. การทดสอบแม้จะยุ่งแต่จำเป็น (Experimentation is messy—and essential)

4. แนวคิดทั่วไปได้ผลกว่า (General ideas travel; specific dimensions may not)

5. อนาคตยากจะทำนาย (The future can't be telescoped)

6. สร้างข้อมูลเอง (Generate your own data)

7. อดทนจึงจะสำเร็จ (Success requires patience)

1. สิ่งแข็งเป็นเรื่องง่าย (The hard stuff is easy (believe it or not))

  • เมื่อคุณยอมรับว่าคุณรู้น้อยกว่าที่คุณคิด รูปแบบการดำเนินงานของคุณจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในตลาดใหม่
  • ในความเป็นจริง ข้อมูลทั่วไปมักจะใช้ได้ มันจะมีประโยชน์ในการทำขั้นตอนหรือทำรายการตรวจสอบ รวมถึงเครื่องมือเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่คุณนิยมใช้ จะช่วยให้คุณรู้จักประเภทและปรากฏการณ์ที่ไม่คุ้นเคย
  • ข้อด้อยของประเทศกำลังพัฒนาคือ การพัฒนาเศรษฐกิจที่มักจะขาดการลงทะเบียนข้อมูลแหล่งที่มา บริษัทวิจัยตลาดและนักวิเคราะห์ทางการเงิน จะต้องมีเรียนรู้โดยการลงทุนของพวกเขาเอง

2. สิ่งอ่อนเป็นเรื่องยาก (The soft stuff is hard)

  • เรามักจะมีรูปแบบทางความคิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับตลาดเกิดใหม่ ที่ไม่ได้มีพื้นฐานของข้อเท็จจริง
  • หนึ่งในนั้นคือ มุมมองที่ทุกประเทศในที่สุดก็จะมาบรรจบกันที่ เศรษฐกิจตลาดเสรี แต่หลักฐานแสดงให้เห็นว่าไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป เช่นตลาดที่รัฐจัดการของจีน
  • และแรงกระตุ้นที่จะพึ่งพาคำอธิบายที่ง่ายสำหรับปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ของผู้บริหารระดับสูงที่อ่านกรณีได้อย่างยากลำบากโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ยังมีอคติคิดว่า มีหนึ่งปัญหาที่จะต้องได้รับการแก้ไข ในขณะที่ในความจริงเป็นกลุ่มของปัญหา

3. การทดสอบแม้จะยุ่งแต่จำเป็น (Experimentation is messy—and essential)

  • ยังไม่เพียงพอที่เราจะต้องละกรอบความคิดและอคติ
  • เราจะต้องพัฒนากรอบและรูปแบบใหม่ แม้จะไม่สมบูรณ์ แต่เราสามารถสร้างฐานความรู้ที่ดีขึ้นได้ โดยประมวลสิ่งที่เราได้เรียนรู้จากการทดลองไปพร้อมกัน ว่าสิ่งใดถูกหรือไม่ถูก
  • บริษัท ไม่ควรวิเคราะห์ผลการทดลองจนเกิดความอ่อนล้า แต่ควรพัฒนาขีดความสามารถ ในการทำหน้าที่ให้เห็นผลอย่างรวดเร็ว

4. แนวคิดทั่วไปได้ผลกว่า (General ideas travel; specific dimensions may not)

  • การเรียนรู้ที่จะแยกแยะความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมทั้งสองว่าคือกุญแจสำคัญ (เช่น การสร้างคุณค่า (value) และแรงจูงใจ (motivation) ให้กับบุคลลากร เป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่ความหมายของ คุณค่า และ แรงจูงใจ จะมีความแตกต่างกันอย่างมากระหว่างวัฒนธรรม)
  • การปรับเปลี่ยนที่สำคัญ จึงเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้การทำงานมีความหมายในบริบทที่แตกต่างกันออกไป

5. อนาคตยากจะทำนาย (The future can't be telescoped)

  • เราทุกคนมักจะคิดว่าการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว มากกว่าที่เป็นจริง (ยกเว้นการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่มีผลกระทบทันที เช่นโทรศัพท์มือถือ ที่เผยแพร่อย่างรวดเร็วในตลาดเกิดใหม่)
  • ผลจากการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ประเทศใช้เวลาเป็นทศวรรษโดยเฉลี่ย ในการนำเทคโนโลยีใหม่คิดค้นจากที่อื่น ๆ มาใช้
  • การเปลี่ยนแปลงทางสถาบันยิ่งช้าไปกว่านั้นในการสร้างองค์กรใหม่และกฎใหม่ รวมถึงในระดับบุคคลที่ต้องมีการปรับพฤติกรรมของพวกเขา ให้เข้ากับบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป

6. สร้างข้อมูลเอง (Generate your own data)

  • เพื่อที่จะช่วยให้มุ่งเน้นไปที่ข้อเท็จจริงของบริบท บริษัทควรที่จะมีข้อมูลเป็นของตัวเองตามที่เป็นไปได้ มากกว่าการคาดเดาว่าควรจะเป็นอย่างไร
  • โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อผู้จัดการตะวันตกเริ่มต้นที่จะทำงานนอกทวีปอเมริกาเหนือและยุโรป
  • ดังนั้นแทนการว่าจ้างบุคคลภายนอกในการทำวิจัยตลาดและรวบรวมข้อมูล ผู้จัดการควรดำเนินการทดลองของตัวเอง เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับบริบทของท้องถิ่น และสิ่งที่บริษัทของพวกเขามีความสามารถ ในการบรรลุผลสำเร็จ

7. อดทนจึงจะสำเร็จ (Success requires patience)

  • จากการสังเกต การเปลี่ยนแปลงของสถาบันหรือองค์กร ไม่สามารถทำได้อย่างรวดเร็ว
  • บริษัท จะต้องอดทน และยินดีลงทุนในพนักงานท้องถิ่นที่มีศักยภาพสูงของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของท้องถิ่นที่บริษัทเข้าไปตั้งฐาน

สรุป

ความเข้าใจเกี่ยวกับขอบเขตที่จำกัดของความรู้ที่เรามี เป็นหัวใจสำคัญของความฉลาดด้านบริบท (contextual intelligence)

******************************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Others



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

อดทน จึงสำเร็จ สำคัญ ครับ