การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา

การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา

Innovation on the Fly

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

12 ธันวาคม 2557

บทความเรื่อง การสร้างนวัตกรรมชั่วพริบตา นี้ นำมาจากวารสาร Harvard Business Review, December 2014 ในหัวข้อเรื่อง Build an Innovation Engine in 90 Days: Get a reliable system up and running fast. ประพันธ์โดย Scott D. Anthony, David S. Duncan, และ Pontus M.A. Siren (Scott D. Anthony is the managing partner of Innosight, an innovation consultancy. He is based in Singapore. David S. Duncan is a senior partner at Innosight, based in Lexington, Massachusetts. Pontus M.A. Siren is a principal in Innosight's Singapore office.)

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้เป็นแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/innovation-on-the-fly

แทบทุกบริษัทมีการสร้างนวัตกรรม แต่มีเพียงไม่กี่แห่งที่ทำ อย่างเป็นระบบ นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จมักจะมีเส้นทางที่มองไม่เห็น และต้องอาศัยการกระทำที่กล้าหาญของแต่ละบุคคลหรือเกิดจากความบังเอิญ ปัญหาคือ ความคิดที่ดี ๆ ยังคงอยู่ในหัวของพนักงาน ความคิดริเริ่มทางนวัตกรรมใช้เวลายาวเกินไป และความคิดนั้นบางทีไม่ได้สนองความสำคัญเชิงกลยุทธ์

"ระบบการสร้างนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน" (Minimum viable innovation system = MVIS) หมายถึงพื้นฐานของการเริ่มต้นที่มีความน่าเชื่อถือ ในการสร้างนวัตกรรมที่เน้นกลยุทธ์

MVIS จะทำให้แน่ใจได้ว่า ความคิดที่ดีจะได้รับการสนับสนุน มีการใช้ร่วมกัน มีการทบทวน จัดลำดับความสำคัญ มีการจัดสรรทรัพยากร มีการพัฒนา ได้รับรางวัล และทำให้มีชื่อเสียงโด่งดัง เป็นวิธีที่ไม่จำเป็นต้องใช้เวลาหลายปีในการทำงาน ไม่ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีที่องค์กรทำงานขั้นพื้นฐาน และไม่ต้องเปลี่ยนการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีนัยสำคัญ

สี่ขั้นตอนพื้นฐานใน 90 วัน

• วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม (DAY 1 TO 30: Define Your Innovation Buckets)
• วันที่ 20 ถึง 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ (DAY 20 TO 50: Zero In on a Few Strategic Opportunity Areas)
• วันที่ 20 ถึง 70 คัดเลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม (DAY 20 TO 70: Form a Small, Dedicated Team to Develop the Innovations)
• วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า (DAY 45 TO 90: Create a Mechanism to Shepherd Projects)

วันที่ 1 ถึงวันที่ 30: กำหนดถังนวัตกรรม

• พูดอย่างกลยุทธ์ นวัตกรรมมีทั้งหมดสองถัง ถังที่หนึ่ง นวัตกรรมที่ขยายธุรกิจในปัจจุบัน ไม่ว่าจะโดยการเสริมสร้างข้อเสนอที่มีอยู่ หรือโดยการปรับปรุงการดำเนินงานภายใน ถังที่สอง นวัตกรรมที่สร้างการเจริญเติบโตใหม่ โดยเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่หรือตลาดใหม่ ซึ่งมักจะผ่านรูปแบบธุรกิจใหม่ เราจะเรียกถังแรกว่า นวัตกรรมหลัก"(core innovations) และถังที่สองว่า นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต (new-growth innovations)
• โครงการนวัตกรรมหลัก หมายถึงการเสริมสร้างความแข็งแรงในระดับพื้นฐาน ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์และการบริหารจัดการในปัจจุบัน ส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่อยู่ภายในโครงสร้างธุรกิจหลักขององค์กร โครงการนวัตกรรมหลัก เป็นโครงการที่คาดว่าจะให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว มีความสำคัญในอนาคตอันใกล้ และจะต้องได้รับการสนับสนุนในระดับพื้นฐาน
• โครงการนวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต เป็นการริเริ่มการเจริญเติบโต โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่กับลูกค้าที่มีอยู่ หรือเป็นการขยายผลิตภัณฑ์เข้าไปอยู่ในผลิตภัณฑ์ที่อยู่ติดกันหรือตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่ หรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นต้นฉบับที่ดีกว่าเดิม การมีช่องว่างขนาดใหญ่การเจริญเติบโตจากธุรกิจหลักของคุณ ทำให้ต้องอาศัยนวัตกรรมที่จะต้องมีเพิ่มอีก และจะต้องใช้เวลาในการรับรู้รายได้อย่างมีนัยสำคัญจากช่องว่างนั้น
• คุณสามารถใช้เวลาสองสัปดาห์ ในการประมาณการประโยชน์ที่จะได้จากขนาดของช่องว่างนั้น สำหรับรายได้และผลกำไรในอีกห้าปีข้างหน้า เปรียบเทียบกับเป้าหมายของคุณจากการดำเนินงานด้วยวิธีปัจจุบันของคุณในปีที่ห้า ซึ่งจะทำให้สามารถเปรียบเทียบค่าพื้นฐานของการใช้ เวลา ความพยายาม และทรัพยากร ในการมุ่งเน้นไปที่ นวัตกรรมหลัก"(core innovations) และ นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต (new-growth innovations) ว่าควรเป็นอย่างละเท่าใด
• เมื่อช่องว่างการเจริญเติบโตของคุณมีขนาดใหญ่พอสมควร คุณอาจต้องมีการแบ่งความพยายามเจริญเติบโตใหม่ของคุณ เพื่อการจับคู่สิ่งเหล่านั้นไปยังทิศทางที่เป็นไปได้ที่แตกต่างกัน สำหรับการเติบโตในอนาคต เราขอแนะนำให้กำหนดไม่เกิน 3 ประการ

วันที่ 20 ถึงวันที่ 50: เลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์ 2-3 ประการ

• MVIS ทำให้การใช้ทรัพยากรที่จำกัดได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากการใช้ช่องทางนวัตกรรม โดยเน้นการสร้างนวัตกรรมในจำนวนที่เล็กน้อย ของโอกาสเชิงกลยุทธ์ สิ่งเหล่านี้จะเหมาะสมกับภายในถังนวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต และดูเหมือนมีขนาดใหญ่พอที่จะได้ประโยชน์จากช่องว่างการเจริญเติบโต
• คุณมีวิธีการเลือกอย่างไร? คุณสามารถใช้เวลาเป็นเดือนหรือปี ในการดำเนินการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม แต่เราไม่แนะนำให้ทำ เราขอแนะนำให้ใช้เวลาสามสัปดาห์ของการวิจัย
• ด้วยความช่วยเหลือของผู้บริหารที่คุณคาดหวังว่าจะมีส่วนร่วมในการสร้างนวัตกรรม พวกเขาจะต้องหาความต้องการลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง จากลูกค้าอย่างน้อย12 คน ความต้องการเหล่านั้นอาจจะเป็นรากฐานของนวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต และเป็นการตรวจสอบการพัฒนาใหม่รอบ ๆ อุตสาหกรรมของคุณด้วย
• นอกจากนี้ จงใช้เวลามองหานวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโตภายในองค์กรของคุณ บางครั้งอาจจะมีบางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ที่ยังไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสมจากผู้บริหารระดับสูง

• ถัดไปร้องขอให้สมาชิกของทีมผู้บริหารอาวุโส อยู่ในห้องประชุมตลอดช่วงบ่าย เพื่อแบ่งปันผลการวิจัย และจะไม่เลิกจนกว่าพวกเขาจะมีการระบุ โอกาสเชิงกลยุทธ์ 3 ประการต่อไปนี้คือ:

1. สิ่งที่ลูกค้าในอนาคตจำนวนมากต้องการ ที่ยังไม่มีใครตอบสนองได้เป็นอย่างดี
2. เทคโนโลยีที่จะช่วยให้ลูกค้าเข้าถึงได้อย่างง่ายขึ้น ถูกลง สะดวกขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงทาง เศรษฐกิจ กฎระเบียบ หรือทางสังคม ที่ทวีความต้องการมากขึ้น
3. ความสามารถพิเศษของบริษัท ที่คู่แข่งไม่สามารถคัดลอกได้ง่าย ที่จะทำให้คุณได้เปรียบในการคว้าโอกาสนี้

• หากคุณรวมทั้งสามเกณฑ์ดังกล่าวเข้าด้วยกัน คุณสามารถหลีกเลี่ยงกับดักนวัตกรรมได้เช่น การใฝ่หาโอกาสหลอก ๆ เพียงเพราะมันดูเหมือนยิ่งใหญ่ เพื่อต้องการหาว่ามีเงินอยู่ในนั้นที่ไหนสักแห่ง หรือเดินเข้าสู่ตลาดใหม่ที่คุณไม่มีความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

• การระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ เป็นการนำพลังของพนักงานมุ่งไปข้างหน้า แทนที่จะเล่นกับความคิดที่อยู่นอกองค์กร นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดการเสียสละเวลาของพวกเขา หลังจากที่ผ่านทุกข้อพิสูจน์แล้วว่า เป็นสิ่งที่คุณจะไม่ทำ (not going to do)

วันที่ 20 ถึง 70 เลือกทีมขนาดเล็กในการพัฒนานวัตกรรม

• ระบบนวัตกรรมขั้นพื้นฐาน (MVIS) ที่จะทำงานได้ ต้องมีคนอย่างน้อยหนึ่งคน (และมักจะมากกว่า) ที่ตื่นขึ้นทุกเช้าจนถึงเข้านอนทุกคืน คิดแต่เรื่องนวัตกรรม (ไม่ควรจะเป็นคุณ แต่ควรจะเป็นคนที่ต้องมารายงานกับคุณในฐานะที่เป็นผู้สนับสนุน และคุณก็มีส่วนในความรับผิดชอบด้วยเช่นกัน) ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องรับสมัครกองทัพ
• โดยทั่วไป เราแนะนำให้เริ่มต้นให้ทำ 2 ข้อของโอกาสทางยุทธศาสตร์ที่ระบุไว้ แต่ทีมควรสำรองโอกาสไว้อีก 6 ข้อ ในกรณีที่ชุดแรกไม่ได้ผล มากกว่าการมีหน้าที่สร้างนวัตกรรมขนาดใหญ่ เพื่อแสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ของตัวเอง ที่เราแนะนำให้สร้างขีดความสามารถในการจัดการอย่างน้อย 2 ความคิดในครั้งเดียว เนื่องจากจะต้องมีการแก้ไข และอาจจะประสบความล้มเหลว

สองอุปสรรคที่ทำให้บริษัทกลัว :

1. การขาดทรัพยากร (ให้หาทรัพยากรเพิ่ม (Free up resource) หากคุณพบปัญหานี้ ก็ถึงเวลาที่จะนำการสร้างนวัตกรรมของคุณออกมาจากเงามืด) และ
2. ขาดผู้ที่มีประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับ MVIS (ให้เรียนรู้โดยการทำ (Learn by doing) หากองค์กรของคุณเพิ่งเริ่มต้นมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม ก็ไม่น่าแปลกที่ทีมงานทุกคนที่คุณแต่งตั้ง ยังไม่มีประสบการณ์กับมันมากนัก)

• การเพิ่มทรัพยากรให้ (Free up resources) ให้เสนอรายชื่อทุกการสร้างนวัตกรรมที่มีความสำคัญ โดยพยายามระบุตลาดเป้าหมายของแต่ละความคิด ประเมินขนาดของโอกาสและสินค้าคงคลัง ทรัพยากรที่ทุ่มเทในขณะนี้ ซึ่งตอบสนองการเสริมสร้างกลยุทธ์หลักของคุณ และมุ่งเน้นโอกาสเชิงกลยุทธ์ มันควรจะค่อนข้างง่ายที่จะระบุโครงการที่ไม่สำคัญที่แย่งใช้ทรัพยากรของคุณ ผู้นำระดับสูงควรยกย่องและชมเชยความกล้าหาญของเจ้าของโครงการอื่น ที่เสียสละโครงการของตน เพื่อโครงการที่มุ่งเน้นการเจริญเติบโตในอนาคตขององค์กร

• เรียนรู้โดยการทำ (Learn by doing) เป็นอย่างไร ? ในฐานะที่เป็นผู้ที่มีประสบการณ์เราแนะนำให้ใช้รายการตรวจสอบขั้นตอนเพื่อให้แน่ใจว่า เราไม่ได้ข้ามขั้นตอนที่สำคัญ (ดูที่ท้ายบทความนี้เรื่อง "เราทำตามวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดหรือไม่" (Are We Following the Best Practices)?) และทีมงานควรมีวรรณกรรมของการปฏิบัติที่ดีที่สุดของนักนวัตกรรมและรายการตรวจสอบของตัวเองแขวนบนผนัง (สำหรับหนังสือเล่มโปรดของเราโปรดดูท้ายบทความ"ชั้นวางหนังสือของนักนวัตกรรม" (An Innovator's Bookshelf) สมาชิกในทีมจะได้พัฒนาทักษะของพวกเขาผ่านการแก้ปัญหา ในขณะที่พวกเขาทำงานไปด้วย

วันที่ 45 ถึง 90: สร้างกลไกเพื่อให้โครงการเดินหน้า

• หากคุณมีระบบการวางแผนและการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ ให้ใช้ได้กับนวัตกรรมหลัก (core innovations) เท่านั้น แต่นวัตกรรมใหม่เพื่อการเจริญเติบโต (new-growth innovations) ต้องใช้วิธีการที่ยืมมาจากการปฏิบัติของการร่วมทุน (venture capital practices)
• เริ่มต้นโดยการสร้างกลุ่มผู้นำอาวุโสที่มีอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเริ่ม หยุด หรือเปลี่ยนเส้นทาง ของโครงการนวัตกรรมใหม่ และไม่ควรซ้ำคณะกรรมการบริหารในปัจจุบัน ที่สมาชิกในกลุ่มเคยชินกับความคิดการวางแผนขององค์กรแบบเดิม ๆ เพราะการอภิปรายเกี่ยวกับนวัตกรรม ควรหมายถึงการบรรลุเป้าหมายในระยะยาว

ในการกำกับดูแลโครงการ บุคคลกลุ่มนี้ควรคัดลอก 3 ขั้นตอนมาตรฐานการดำเนินการร่วมทุน ( Venture Capital = VC) :

• 1. พันธมิตรร่วมทุน (Venture capital partners) มักจะไม่เห็นด้วยเกี่ยวกับโอกาสในการลงทุน ในความเป็นจริง VCs ที่มีความเก๋าพอ จะบอกคุณว่า การลงทุนที่ดีที่สุดคือลงทุนในสิ่งที่สุดขั้วมากที่สุด ทุกโครงการใน MVIS ของคุณควรได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงหรือแชมป์ที่เชื่อมั่นลึกซึ้ง แต่คุณไม่ควรต้องรอการได้รับอนุมัติทุกครั้ง ในการจะก้าวไปข้างหน้า
• 2. การตัดสินใจที่จะลงทุนในตอนเริ่มต้น ควรมีการพิจารณาอย่างระมัดระวัง แต่ส่วนมากการตัดสินใจเรื่องการใช้จ่าย จะขึ้นกับผู้บริหารสูงสุด (CEO) การสร้างนวัตกรรมขององค์กร ควรมีเกณฑ์กำหนดจำนวนเงินลงทุนที่ทีมงานของโครงการสามารถใช้จ่ายได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องขอความเห็นชอบจากผู้นำ
• 3. เงินทุนที่สำคัญของ VC ไม่จำเป็นไปตามรอบงบประมาณ เพราะ เป็นการแก้ปัญหาความเสี่ยงที่สำคัญที่ควรจะได้รับการลงทุนเพิ่มเติม และเมื่อมีปัญหาใหญ่เกิดขึ้น คณะร่วมทุนจะมีการประชุมภายใน 36 ชั่วโมง เพื่อการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว

• คณะผู้ร่วมทุนในกิจการ (Venture capitalists) ไม่จำเป็นต้องกังวลกับเรื่องการบูรณาการในองค์กรขนาดใหญ่ เพราะทีมนำองค์กร มีความรับผิดชอบในการเสริมสร้าง ทั้งความสามารถและการสร้างสรรค์นวัตกรรมขององค์กร ในขณะที่วิธีการ MVIS หลีกเลี่ยงการทำงานที่ยากลำบาก ในการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน งบประมาณ และการบริหารผู้ส่งมอบ แต่ก็มีข้อเสียคือ ต้องมีผู้นำระดับสูงที่จะมีส่วนร่วมในประเด็นเหล่านั้นเป็นการเฉพาะกิจ (ad hoc basis)
• ในตอนท้ายของ 90 วัน คุณควรมีการจัดตั้งถังนวัตกรรม ที่ระบุ โอกาสเชิงกลยุทธ์ มีทีมที่ได้เริ่มต้นในโครงการแรก และมีการสร้างกลไกเพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน เมื่อคุณมี MVIS และเห็นสัญญาณว่าโครงการเริ่มออกดอกออกผล(ซึ่งอาจเกิดขึ้นภายในไม่กี่เดือนแรก หรืออาจใช้เวลานาน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์) ก็ถึงเวลาที่จะต้องพิจารณาตาม 3 ขั้นตอนต่อไปนี้ คือ
• ขั้นแรก ให้พิจารณาองค์ประกอบของ MVIS ที่ทำงานได้ดี แล้วทำให้เป็นระบบมากขึ้นอย่างเป็นทางการ แม้ว่าความพยายามดังกล่าวรู้สึกเหมือนคลาน แต่พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของการเจริญเติบโตตามธรรมชาติของนวัตกรรม ซึ่งเป็นความสามารถขององค์กร
• ประการที่สอง พิจารณาหน้าที่พิเศษที่จะดำเนินการต่อไป ในองค์กรขนาดเล็กอาจจะกำหนดให้คนเพียงคนเดียวที่จะทำหน้าที่เป็น แมวมอง (scout) เพื่อรู้ทันการเปลี่ยนแปลงของตลาด องค์กรขนาดใหญ่ อาจสร้างทีมพัฒนาธุรกิจ ที่มองหาโอกาสที่จะสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรในการขยายการเจริญเติบโต หรือรูปแบบกลุ่ม เพื่อดำเนินการวิจัยตลาดชาติพันธุ์ หรือพัฒนาเทคนิคการสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว
• ท้ายที่สุด การทำงาน MVIS ควรจะเน้นการแก้อุปสรรคใหญ่ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมภายในองค์กร ซึ่งมักจะเป็น งบประมาณขององค์กร แรงจูงใจ และระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งทั้งหมดได้รับการออกแบบเพื่อธุรกิจปัจจุบัน ไม่ได้สร้างสำหรับวันพรุ่งนี้ การปรับระบบเหล่านั้น เป็นเรื่องที่มีความท้าทายมาก แต่เป็นสิ่งสำคัญที่จะส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม

สามคำแนะนำ

• 1. โปรดจำไว้ว่า "S" ใน MVIS ย่อมาจากระบบ คุณไม่สามารถเลือกที่จะทำขั้นตอนใดตอนหนึ่งของระบบ ทำตามทุกอย่างหรือไม่ทำอะไรเลย
• 2. ที่ไม่สามารถละเว้นได้คือบุคลากร หากคุณยังไม่มีใครคิดมุ่งเน้นไปที่การเจริญเติบโตใหม่อย่างเต็มที่ คุณก็ตัดสินใจที่จะไม่ให้ความสำคัญกับการเจริญเติบโตใหม่
• 3. วิธีที่คุณปฏิบัติต่อความล้มเหลวสำคัญกว่าวิธีการที่คุณให้รางวัลกับประสบความสำเร็จ การซ่อนหรือกลัวความล้มเหลว จะทำลายโครงการในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

สรุป

• การสร้าง MVIS ไม่ได้เปลี่ยนคุณเป็น Pixar หรือ Amazon ได้อย่างน่าอัศจรรย์ แต่มันจะช่วยให้คุณมีความก้าวหน้าในการเพิ่มการคาดการณ์และผลผลิตของการลงทุนที่สำคัญ ต่อการเติบโตในอนาคตอย่างเป็นรูปธรรม (Creating an MVIS won't miraculously turn you into Pixar or Amazon, but it will help you make tangible progress in increasing the predictability and productivity of critical investments in future growth.)

*************************************************

เราได้ปฏิบัติตามแนวทางที่ดีที่สุดหรือไม่?

1. มีการพัฒนานวัตกรรมโดยทีมขนาดเล็ก ประกอบด้วยผู้ที่มีประสบการณ์ หรือผู้ที่มีความพร้อมที่จะเรียนรู้หรือไม่?

2. มีทีมงานที่ใช้เวลาโดยตรงกับลูกค้าพอที่จะหาความคาดหวัง เพื่อความรู้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งหรือไม่?

3. ในการพิจารณาวิธีการใหม่ในการให้บริการลูกค้าเหล่านั้น ทีมได้ ตรวจสอบกับอุตสาหกรรม และประเทศอื่นๆ หรือไม่?

4. ทีมสามารถกำหนดลูกค้ารายแรกอย่างชัดเจน และเส้นทางไปถึงรายอื่น ๆ หรือไม่?

5. ความคิดของทีมสอดคล้องโอกาสเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และข้อได้เปรียบที่น่าสนใจหรือไม่?

6. มีรายละเอียดรูปแบบธุรกิจใหม่ที่นำเสนอหรือไม่?

7. ทีมมีสมมติฐานที่เกี่ยวกับวิธีการสร้างรายได้หรือไม่?

8. สมาชิกในทีมได้ระบุทุกสิ่งที่เป็นจริงสำหรับสมมติฐานนี้หรือไม่?

9. ทีมมีแผนสำหรับการทดสอบความไม่แน่นอนเหล่านั้นทั้งหมด โดยเริ่มจากสิ่งที่สำคัญที่สุดหรือไม่? แต่ละการทดสอบมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน สมมติฐานการคาดการณ์ที่เฉพาะเจาะจง และแผนปฏิบัติการทางยุทธวิธีหรือไม่?

10. ค่าใช้จ่ายคงที่ ต่ำพอที่จะอำนวยความสะดวกในการแก้ไขหรือไม่?

11. ทีมแสดงให้เห็นถึงอคติต่อการกระทำ โดยสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็วหรือไม่?

An Innovator's Bookshelf

GENERAL OVERVIEW

• The Innovator's Solution, Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, 2003
• Creativity, Inc., Ed Catmull with Amy Wallace, Random House, 2014
• Playing to Win, A.G. Lafley and Roger L. Martin, Harvard Business Review Press, 2013
• Innovation and Entrepreneurship, Peter F. Drucker, Harper & Row, 1985
• Only the Paranoid Survive, Andrew S. Grove, Currency, 1996
• The Innovator's Extinction, David E. Ulmer, Create Space Publishing, 2012
• Seizing the White Space, Mark W. Johnson, Harvard Business Press, 2010

HOW-TO BOOKS DEVELOPING IDEAS

• Where Good Ideas Come From, Steven Johnson, Riverhead, 2010
• Business Model Generation, Alexander Osterwalder and Yves Pigneur, John Wiley & Sons, 2010
• Borrowing Brilliance, David Kord Murray, Gotham Books, 2009
• Made to Stick, Chip Heath and Dan Heath, Random House, 2007

ASSESSING AND TESTING IDEAS

• The High-Velocity Edge, Steven J. Spear, McGraw-Hill, 2009
• The Other Side of Innovation, Vijay Govindarajan and Chris Trimble, Harvard Business Review Press, 2010
• Discovery-Driven Growth, Rita Gunther McGrath and Ian C. Macmillan, Harvard Business Press, 2009
• The Lean Startup, Eric Ries, Crown Business, 2011
• The Four Steps to the Epiphany, Steve Blank, K&S Ranch, 2005
• The First Mile, Scott D. Anthony, Harvard Business Review Press, 2014

BUILDING CAPABILITIES

• Building a Growth Factory, Scott D. Anthony and David S. Duncan, Harvard Business Review Press, 2012
• The Innovator's DNA, Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton M. Christensen, Harvard Business Review Press, 2011