ผู้นำที่ไม่ยอมแพ้
ผู้นำที่ไม่ยอมแพ้
Leadership the Hard Way
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
17 พฤศจิกายน 2557
บทความนี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง Leadership the Hard Way: Why Leadership Can't Be Taught and How You Can Learn It Anyway ประพันธ์โดย Dov Frohman และ Robert Howard จัดพิมพ์โดย A Warren Bennis Book หนังสือเล่มนี้เป็นอัตชีวประวัติของ Dov Frohman โดยมี Robert Howard เป็นผู้ขัดเกลาสำนวน พิมพ์จำหน่ายในปี ค.ศ. 2008
Dov Frohman เป็นชาวอิสราเอล ได้รับปริญญาเอกสาขา electrical engineering และ computer science จาก University of California at Berkeley ต่อมาทำงานกับ Intel ในอเมริกา และเป็นผู้ประดิษฐ์คิดค้นหน่วยความจำ EPROM เขาทำงานกับ Intel Israel ในปี ค.ศ. 1974 เป็นผู้จัดการทั่วไปในปี ค.ศ. 1981 และเกษียณอายุในปี ค.ศ. 2001 เขาได้รับรางวัล Israel Prize for Engineering and Technology ในปี ค.ศ. 1991
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/leadership-the-hard-way-frohman
หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วย
Introduction: Flying Through a Thunderstorm
1. Insisting on Survival
2. Leading against the Current
3. Leveraging Random Opportunities
4. Leadership under Fire
5. The Soft Skills of Hard Leadership
6. Making Values Real
7. Bootstrapping Leadership
Epilogue: Knowing When to Let Go
บทนำ บินฝ่าพายุ (Introduction: Flying Through a Thunderstorm)
ครั้งหนึ่ง ผู้ประพันธ์เคยขับเครื่องบินเล็กพาครอบครัวจากอิสราเอลจะไปพักผ่อนที่อิตาลี ขณะบินอยู่เหนือประเทศกรีซ ปรากฏว่าเครื่องบินได้พลัดเข้าไปในกลางพายุโดยไม่ได้ตั้งใจและไม่รู้ล่วงหน้า เขาไม่สามารถเลี้ยวเครื่องบินกลับได้ทันนอกจากบินต่อไป เขาตกอยู่ในดงพายุประมาณ 15 นาที เครื่องบินถูกพายุหอบขึ้นหอบลง เขาทำได้เพียงประคองเครื่องบินให้ทรงตัวไว้เท่านั้น จนกระทั่งลูกชายเห็นช่องทางออก เขาจึงสามารถนำพาเครื่องบินออกจากพายุนั้นได้ เขาได้เรียนรู้ว่า เมื่อเกิดเหตุการณ์ฉุกเฉิน ทุกสิ่งจะประเดประดัง ทำให้ไม่มีเวลาคิดอย่างเป็นระบบได้ นอกจากหาวิธีเอาชีวิตรอดไว้ก่อน
การนำองค์กรในปัจจุบัน เสมือนกับขับขี่เครื่องบินอยู่ท่ามกลางพายุของกระแสโลกาภิวัฒน์ โดยเฉพาะหลังเกิดเหตุการณ์ 911 ผู้นำต้องทำให้องค์กรอยู่รอด และไม่สามารถทำตามตำราได้อีกต่อไป การที่ภาวะผู้นำไม่อาจสอนกันได้เพราะเป็นเรื่องของแต่ละบุคคล เมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤต ผู้นำต้องมีความกล้าหาญ กล้าเสี่ยงทำในสิ่งที่ไม่คาดคิด ตัดสินใจโดยไม่ต้องใช้ข้อมูลหรือมีข้อมูลเพียงเล็กน้อย ผู้ประพันธ์เชื่อว่า ผู้นำยุคใหม่ต้องเรียนรู้จากการกระทำ นั่นคือกล้าบินเข้าไปในพายุ กล้าเสี่ยง โดยใช้สัญชาตญาน นั่นคือภาวะผู้นำที่ไม่ยอมแพ้ "Leadership the hard way"
ผู้ประพันธ์เป็นชาวอิสราเอลได้รับปริญญาเอกสาขา electrical engineering ที่ the University of California at Berkeley และเริ่มทำงานในบริษัท Intel Corporation ในปี ค.ศ.1968 ในปี ค.ศ. 1974 เขากลับประเทศอิสราเอลเพื่อสร้าง design and development center ให้ Intel ที่เมือง Haifa และในปี ค.ศ. 1985 ได้สร้างโรงงานผลิต chip ที่เมือง Jerusalem เขากล่าวว่า เขาไม่สามารถสอนเรื่องภาวะผู้นำได้ แต่สามารถเล่าประสบการณ์ให้ทราบว่า เขามีวิธีรับมือกับปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างไร ในสถานการณ์เลวร้าย
Leadership the Hard Way เป็นหนังสือเรื่องภาวะผู้นำที่ต่างจากหนังสือเล่มอื่น เพราะเป็นการเล่าเรื่องราวประสบการณ์ชีวิตโดยอาศัยเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง และไม่ใช่สูตรสำเร็จของผู้นำ โดยในบทที่ 1-4 ว่าด้วยในสภาวการณ์ที่ผันผวน สิ่งที่ผู้นำต้องรับผิดชอบอย่างไร เพื่อให้องค์กรอยู่รอดในระยะยาว บทที่ 5-7 ว่าด้วยองค์กรต้องมีโครงสร้างสนับสนุนอย่างไร ในการตอบสนองต่อสิ่งต้องการเหล่านั้น
บทที่ 1 ต้องอยู่รอดให้ได้ (Insisting on Survival)
ผู้ประพันธ์เป็นบุตรชาวยิวในโปแลนด์คือ Abraham และ Feijga Frohman ที่อพยพไปยังประเทศเนเธอร์แลนด์ ในทศวรรษ 1930 เพื่อหลบหนีนาซี ในสมัยสงครามโลกครั้งที่ 2 ในปี ค.ศ. 1942 เมื่อเขาอายุได้ 3 ขวบ บิดาและมารดาได้ยกเขาให้กับครอบครัวชาวดัทช์คือ Antonie และ Jenneke Van Tilborgh ที่อาศัยอยู่ในชนบท เพื่อให้เขาได้หลบซ่อนตัวจากทหารนาซี บิดาและมารดาชาวยิวของเขาถูกสังหาร แต่การที่เขาได้อยู่กับครอบครัวชาวดัทช์ที่เสียสละ กล้าเสี่ยงภัย ได้หล่อหลอมเรื่องการอยู่รอด และการกระทำที่มีปณิธานอันมั่นคง ในปี ค.ศ. 1944 ป้าของเขาที่อาศัยในอิสราเอลได้นำตัวเขาไปเลี้ยงดู
การมีโรงงานของ Intel ในตะวันออกกลาง ในที่ซึ่งอาจเกิดสงครามและการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองนั้น ผู้ประพันธ์มีหลักการว่า "จะเป็นแหล่งสุดท้ายที่หยุดกิจการเมื่อเกิดวิกฤต" ดังตัวอย่าง คือ เมื่อสถานการณ์เศรษฐกิจไม่ดี ในปี ค.ศ. 1994 จำเป็นต้องปลดพนักงานออก เขาได้บินไปอเมริกาเพื่อพบกับประธานบริษัท Intel คือ Andy Grove เพื่อชี้แจงความจำเป็นต้องรักษาบุคคลด้านการออกแบบซอฟท์แวร์เอาไว้ ซึ่งประธานบริษัทยินยอมตามที่เขาขอ ต่อมาอีก 3 ปี ในปลายทศวรรษ 1990 ธุรกิจด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเกิดเฟื่องฟูอีก การที่ไม่ปลดคนงานออก ทำให้บริษัทของเขาก็ไม่ขาดวิศวกรการออกแบบซอฟท์แวร์
ในการอยู่รอด ผู้นำต้องมีวิธีจัดการกับความกลัว โดยไม่มากเกินไปและไม่น้อยเกินไป เพราะสิ่งที่น่ากลัวที่สุดคือความกลัวนั่นเอง Edward Deming กล่าวว่าต้องขจัดความกลัวออกจากองค์กร แต่ผู้ประพันธ์ไม่เห็นด้วย เขาคิดว่าการมีความกลัวในระดับที่เหมาะสม คนจะมีผลงานดีขึ้น เพราะกลัวความล้มเหลว เขาเรียกว่า "worst - case thinking" คือต้องมีการระวังเสมอว่าอาจเกิดความผิดพลาดได้ ในการนำเสนอโครงการ เขาแนะนำว่า ให้เสนอว่าอาจเกิดความเสี่ยงหรือข้อผิดพลาดอะไรได้บ้าง ทีมผู้บริหารจะได้ถกอภิปรายกัน ทำให้โครงการมีโอกาสผ่านได้มากขึ้น
หนึ่งในวิธีการอยู่รอดคือ ตั้งเป้าหมายที่ฟังดูแล้วเป็นไปไม่ได้ เพื่อให้พนักงานมีการจดจ่อกับความพยายามพิชิตเป้าหมายให้ได้ ยกตัวอย่างเช่น ในทศวรรษ 1980 ขณะที่อุตสาหกรรมแข่งขันกันด้านนวัตกรรม ผู้ประพันธ์กลับมาเน้นเรื่องการลดต้นทุน คือต้นทุน EPROM อยู่ที่ชิ้นละ $ 2.50 เขาตั้งเป้าหมายว่าทำให้ได้ชิ้นละ 66 cent ซึ่งต่ำกว่าเดิมถึง 4 เท่า ทำให้พนักงานคิดค้นวิธีการทำงานใหม่เรียกว่า "line yield" ที่มีการเก็บสถิติทุกวัน และสื่อสารให้พนักงานทุกคนทราบถึงความก้าวหน้าของโครงการ ถึงแม้ว่าจะไม่สามารถทำได้ตามเป้าหมาย แต่ก็ทำได้ใกล้เคียง ทำให้โรงงานลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล
การเอาตัวรอดสามารถก่อเกิดนวัตกรรมได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษ 1990 โรงงานในอิสราเอลอาจต้องปิดเพราะเริ่มล้าสมัย (วงจรชีวิตโรงงานอยู่ที่ 10-15 ปี) เนื่องจากไม่มีระบบฟอกอากาศที่บริสุทธิ์เพียงพอต่อการผลิต chip รุ่นใหม่ ผู้ประพันธ์ได้แจ้งต่อทีมงานให้คิดค้นวิธีสร้างห้องอากาศบริสุทธิ์โดยที่ไม่กระทบต่อสายการผลิตที่มีอยู่ ทำให้ทีมงานคิดค้นวิธีสร้างเครื่องฟอกอากาศบริสุทธิ์บนหลังคาโรงงาน แล้วเชื่อมต่อเครื่องปรับอากาศเดิมจนสำเร็จ ทำให้โรงงานไม่โดนปิด นับว่าเป็นนวัตกรรมชิ้นหนึ่ง มีผลให้ในปี ค.ศ. 2005 Intel สร้างโรงงานเพิ่มที่เมือง Qiryat Gat มูลค่า $ 3.5 billion นับว่าเป็นโรงงานที่ใหญ่ที่สุดในอิสราเอล
บทที่ 2 กล้าสวนกระแส (Leading Against the Current)
ผู้ประพันธ์ เป็นผู้นำประเภทต้านวัฒนธรรมเดิม ๆ หลังจากผู้ประพันธ์จบการศึกษาจาก Technion ในอิสราเอล เขาศึกษาต่อที่อเมริกาในระดับปริญญาเอก ที่ Berkeley ในช่วงเวลานั้น เขาได้เรียนรู้ชีวิต ในเรื่องเสรีภาพ ความสร้างสรรค์ และเรื่องของการแสดงออก รวมถึงการกระทำในสิ่งที่เป็นตัวตนของตนเอง "Do your own thing" การต่อต้านวัฒนธรรมในยุคนั้นส่งผลกับเขา ทำให้เขาเกิดมีมุมมองใหม่คือการมองจากด้านนอกเข้ามา เป็นการมองที่แตกต่างออกไป ไม่มองตามกระแส ทำให้มีความคิดเห็นที่ต่างออกไป
วัฒนธรรมของอเมริกาและอิสราเอลแตกต่างกันคือ อเมริกาเน้นการร่ำรวยอย่างรวดเร็ว "Gold Rush" ของปัจเจกบุคคล ขณะที่อิสราเอลเน้นการอยู่รอด (survival) ในสภาวะแวดล้อมที่ไม่เป็นมิตรซึ่งทำให้เกิดการร่วมมือกันทำงานเป็นทีม ผู้ประพันธ์ตั้งกฎเหล็กไว้ว่า บุคลากรที่ไปอบรมเพิ่มเติมที่อเมริกา ต้องกลับมาทำงานตามสัญญาที่ให้ไว้ก่อนไป จึงจะสามารถย้ายไปทำงานในอเมริกาได้ เพราะอเมริกาเป็นดินแดนอิสระ ที่เปิดโอกาสให้ผู้ที่มีความสามารถในการประสบความสำเร็จ ถ้าไม่ตั้งกฎนี้ก็จะไม่สามารถรั้งคนเก่ง ๆ ไว้ทำงานได้ ทั้งนี้เพื่อความอยู่รอดระยะยาวขององค์กรในอิสราเอลเอง
ความสำเร็จของอุตสาหกรรม semiconductor ขึ้นอยู่กับการแสวงหาผู้มีพรสวรรค์มาทำงานด้วย เรียกว่า "war for talent" โดยเฉพาะสาขาวิศวกรรม ซึ่งมีความจำเป็นต่อการเจริญเติบโต แต่การได้มาต้องใช้งบประมาณค่อนข้างมาก ผู้ประพันธ์จึงคิดว่า ทำไมไม่จ้างสาขาอื่นมาทำงานบ้าง ซึ่งแนวคิดนี้ทำให้เกิดมีแรงต้าน ต่อมาแนวคิดนี้ในทางธุรกิจเรียกว่าความหลากหลาย (diversity) เขาได้รื้อระบบการว่าจ้างพนักงานใหม่ ซึ่งผลดีต่อธุรกิจในกาลต่อมา และเขาตั้งเป้าหมายจ้างสตรีให้ได้ร้อยละ 50 แต่ไม่สำเร็จ ถึงกระนั้นก็ตาม โรงงาน Intel Israel มีสตรีทำงานด้วยมากเป็นอันดับต้น ๆ
มีอยู่คราหนึ่ง ผู้ประพันธ์ได้สลับย้ายผู้จัดการโรงงานและผู้จัดการด้านออกแบบ เพื่อการเรียนรู้งาน ปรากฏว่าผู้จัดการด้านออกแบบไปด้วยดีกับโรงงาน แต่ผู้จัดการโรงงานไม่สามารถทำงานกับฝ่ายออกแบบได้และได้ลาออก ทำให้เสียผู้จัดการโรงงานที่ดีไปหนึ่งคน ความล้มเหลวนี้ ทำให้เขาได้เรียนรู้ในการจัดเวลาเพิ่มขึ้นสำหรับการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมก่อนที่จะมีการโยกย้าย รวมถึงมีระบบพี่เลี้ยง เพื่อเป็นการเตรียมคนให้พร้อมก่อน ในปัจจุบัน การสับเปลี่ยนหน้าที่ทำให้เกิดประสบการณ์หลากหลาย เป็นการเตรียมคนสู่ความก้าวหน้าในอาชีพ
โดยปกติ การทำงานของ microprocessors วัดกันที่ความเร็ว แต่ยิ่งเร็วยิ่งสูง ความร้อนที่เกิดขึ้นก็ยิ่งมาก (พัดลมระบายความร้อนต้องใหญ่พอตามไปด้วย) นักออกแบบของ Intel Israel ที่รับผิดชอบเกี่ยวกับ microprocessor สำหรับ laptop มีแนวคิดอีกอย่างคือ ถ้าต้องการให้ laptop มีความบาง microprocessor จะต้องใช้พลังงานน้อยลง เพื่อไม่ให้เกิดความร้อนมาก โครงการนี้ถูกยกเลิก แต่นักออกแบบของ Intel Israel ไม่ละความพยายาม ทำให้ microprocessor ที่ใช้พลังงานน้อยเป็นที่ยอมรับและประสบผลสำเร็จในกาลต่อมา นี่เป็นการสวนกระแส แต่ทำให้ก่อเกิดกระแสใหม่ที่คล้อยตามมา
บทที่ 3 รู้จักคว้าโอกาสที่ผ่านมา (Leveraging Random Opportunities)
ในบางโอกาส การแก้ปัญหาก็ทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ ยกตัวอย่างคือ การค้นพบ EPROM ของผู้ประพันธ์ในทศวรรษ 1970 เนื่องจากหน่วยความจำคือ RAM ขณะนั้นมีปัญหาไม่เสถียรเมื่อมีอุณหภูมิและความชื้นสูง เขาได้รับมอบหมายให้แก้ปัญหานี้ ระหว่างแก้ปัญหาเขาค้นพบวิธีการที่เรียกว่า "floating gates" เกิดเป็น chip ใหม่ที่มีคุณสมบัติผสมระหว่าง RAM กับ ROM คือสามารถเปลี่ยนโปรแกรมได้เหมือน RAM แต่สามารถคงความจำได้เหมือน ROM ซึ่งสามารถใช้กับ microprocessor ได้ดี ผลจากการค้นพบ EPROM ทำให้ Intel มีรายได้เพิ่มจาการขาย chipนี้จาก $ 9 million ในปี 1971 เป็น $ 66 million ในปี 1973
การยึดมั่นวิสัยทัศน์ระยะยาว ทำให้คุณสามารถปรับเปลี่ยนแผนระยะสั้นได้อย่างเหมาะสม ตามสิ่งแวดล้อมที่แปรปรวน หลังจากผู้ประพันธ์เสนอผลงาน EPROM แล้ว เขาได้ลาออกจาก Intel เพื่อไปสอนหนังสือในอาฟริกา เพราะเขาคิดว่าถ้าอยู่ต่อไป อาจทำให้ความฝันของเขาในการนำความรู้กลับสู่ประเทศอิสราเอลล้มเหลว เนื่องจากเขาจะต้องถูกว่าจ้างให้อยู่ในอเมริกาต่อไปอีกนานแสนนาน การได้สัมผัสกับอาฟริกาเป็นเวลาปีกว่า ทำให้เขาเรียนรู้การอยู่ร่วมกันด้วยความหลากหลาย ซึ่งเขาได้นำวัฒนธรรมนี้ไปใช้ในประเทศอิสราเอลต่อไปในกาลข้างหน้า
ในปี ค.ศ. 1973 เขาได้กลับมาทำงานกับ Intel เป็นเวลา 6 เดือนเพื่อเตรียมตัวไปสอนที่ school for applied sciences, the Hebrew University ใน Jerusalem ระหว่างนั้นเกิดการขาดแคลนวิศวกรด้าน semiconductor เขาจึงเสนอให้ Intel เปิดศูนย์การออกแบบที่อิสราเอล ในปี ค.ศ. 1974 ไม่เพียงแค่นั้น เขามีแผนให้ Intel เปิดโรงงาน semiconductor ในอิสราเอลอีกด้วย โดยเสนอเป็นคนกลางระหว่าง อิสราเอล กับ Intel จนกระทั่ง Intel เปิดโรงงานผลิตนอกประเทศ ณ เมืองเยรูซาเล็ม ในปี ค.ศ. 1985 ทำให้เขาได้รับตำแหน่งเป็น ผู้จัดการโรงงาน และผู้จัดการทั่วไปของ Intel Israel
ในกระบวนการระยะยาว บางครั้งก็ประสบความล้มเหลวได้ ยกตัวอย่างเช่น ในปี ค.ศ. 1993 ผู้ประพันธ์ต้องการขยายโรงงานที่เยรูซาเล็ม แต่ Intel ตัดสินใจสร้างที่ Arizona แทน เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ในปี ค.ศ. 1995 เขาได้เสนอให้ Intel สร้างโรงงานที่เมือง Qiryat Gat ที่อยู่ทางตอนใต้ของอิสราเอล ใกล้กับทะเลทราย Negev จนเป็นผลสำเร็จ จากการไม่ลดละความพยายามของเขา Andy Grove (ผู้บริหารระดับสูงของ Intel) กล่าวว่า "Dov (ผู้ประพันธ์) เป็นผู้ที่ถ้าเข้าทางประตูไม่ได้ ก็จะเข้าทางหน้าต่าง" ซึ่งเขายอมรับว่าเป็นความจริง เพราะเขาสามารถเห็นโอกาสในวิกฤต
บทที่ 4 ผู้นำในภาวะวิกฤต (Leadership Under Fire)
ในทศวรรษ 1990 โรงงาน Intel ที่เยรูซาเล็ม เป็นแหล่งสำคัญในการผลิต chip 386 และเตรียมพร้อมสำหรับผลิต chip 486 แต่แล้วในเดือนสิงหาคม ปี ค.ศ. 1990 อิรักได้บุกยึดคูเวต ทำให้โรงงานต้องมีแผนเตรียมพร้อมเพื่อเข้าสู่ในภาวะสงคราม ในวันที่ 16 มกราคม ค.ศ. 1991 รัฐบาลอิสราเอลประกาศทางวิทยุให้ประชาชนเตรียมพร้อมอยู่แต่ในเคหะสถาน เพื่อเตรียมรับมือกับการยิงจรวดของอิรัก และสั่งให้ธุรกิจทุกประเภทหยุดการประกอบการ
ผู้ประพันธ์คิดว่า การปิดโรงงานในยามสงครามคงไม่มีใครตำหนิ แต่ในการอยู่รอดในระยะยาวแล้ว นี่อาจเป็นปัจจัยหนึ่งที่ใช้อ้างต่อไปในภายภาคหน้าว่า ภูมิภาคนี้ไม่เหมาะสมต่อการลงทุนอีกต่อไป เขาห่วงใยไม่เพียงแต่การอยู่รอดของ Intel Israel เท่านั้น แต่อุตสาหกรรมไฮเทคที่เพิ่งเริ่มต้นของอิสราเอล ก็จะพลอยได้รับผลกระทบไปด้วย หลังจากปรึกษากับทีมงานแล้ว เขาจึงตัดสินใจให้พนักงานมาทำงานตามปกติ
ในอิสราเอล มีการเตรียมพร้อมโครงสร้างพื้นฐานสำหรับเหตุการณ์วิกฤต (MELACH) ทั้งที่อาศัยและที่ทำงาน ผู้ประพันธ์คิดว่า ในสถานการณ์วิกฤต ถ้าพนักงานไฟฟ้า ประปา โทรศัพท์ ยังไปทำงานกันได้ ทำไมพนักงานโรงงานของเขาจะทำงานไม่ได้ และเพื่ออนาคตของ Intel Israel และอุตสาหกรรมไฮเทคของประเทศ จึงได้ตัดสินใจเรียกพนักงานโรงงานให้มาทำงานตามปกติโดยไม่มีการบังคับ และไม่มีการลงโทษสำหรับผู้ที่ไม่มาทำงาน
เวลาประมาณตีสองของเช้าวันที่ 18 มกราคม ผู้ประพันธ์ได้ยินสัญญาณเตือนภัยทางอากาศ เขาและครอบครัวจึงต้องหลบอยู่ในหลุมหลบภัยในบ้าน และทราบทางวิทยุว่ามีจรวด 8 ลูก ถล่มเมือง Tel Aviv และเมือง Haifa แต่จรวดไม่ได้บรรจุสารเคมีที่เป็นพิษ เขาจึงไปที่โรงงานเมื่อสัญญาณเงียบ ได้ประชุมกับบรรดาผู้จัดการที่ยังยืนยันที่จะเปิดทำงานตามปกติ เช้าวันนั้น มีพนักงานมาทำงานประมาณร้อยละ 75 ทั้ง ๆ ที่เขาคาดว่าน่าจะมาประมาณครึ่งหนึ่ง เขาจึงแจ้งไปยังสำนักงานใหญ่ที่อเมริกาว่า โรงงานยังทำงานได้ตามปกติ และไม่มีการบังคับให้พนักงานมาทำงาน
ในช่วงสงคราม ผู้ประพันธ์ในฐานะผู้นำ ได้เยี่ยมทุกหน่วยงานด้วยตนเอง และให้กำลังใจกับพนักงานทุกคน เน้นความภูมิใจที่แสดงให้ Intel และประเทศ Israel เห็น ถึงความกล้าหาญและความสามารถของพวกเขาในยามสงคราม บทเรียนที่เขาได้รับคือ ในช่วงวิกฤต สัญชาตญาณความอยู่รอดสำคัญกว่าแผนที่วางเอาไว้ล่วงหน้า และที่เขาไม่ได้คาดคิดคือ เรื่องของพนักงานผู้หญิงที่มีลูกเล็กซึ่งไม่ต้องการทิ้งลูกไว้ที่บ้าน แต่ผู้จัดการโรงงานได้จัดสถานเลี้ยงดูเด็กในโรงงานเป็นการเฉพาะหน้า ทำให้แก้ปัญหานี้ลุล่วงไปได้
การโจมตีด้วยจรวด Scud ของอิรักสิ้นสุดลงเมื่อวันที่ 25 กุมภาพันธ์ เป็นความโชคดีของ Intel Israel ที่รอดจากการโจมตีโดยไม่มีความเสียหายหรือการเสียชีวิตของพนักงาน ทั้งโรงงานที่เยรูซาเล็ม และศูนย์การออกแบบที่เมืองไฮฟา สามารถมีผลผลิตได้ตามเป้าหมาย จากประสบการณ์ทำให้มีคำขวัญว่า ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น เรายังคงรักษาสัญญา "Intel Israel delivers, no matter what." ในปี ค.ศ. 1995 Intel ลงทุนสร้างโรงงานแห่งที่สองที่เมือง Qiryat Gat และในปี ค.ศ.1999 ศูนย์การออกแบบที่เมืองไฮฟา ได้รับมอบหมายพัฒนาระบบ Centrino mobile computing technology ที่วางตลาดในปี ค.ศ. 2003
บทที่ 5 ศาสตร์ด้านอ่อนของผู้นำ (The Soft Skills of Hard Leadership)
ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะวุ่นวายกับการวางแผนว่าจะทำอะไรดี มากกว่าไม่ต้องทำอะไร ในขณะที่นักปรัชญาชาวโรมันคือ Marcus Aurelius กล่าวว่า ควรทำตัวให้ว่าง เพื่อจะได้ทำในสิ่งที่สำคัญจริง ๆ (avoid busyness, free up your time, stay focused on what really matters.) กลางทศวรรษ 1990 ผู้ประพันธ์ยกเลิกผู้ช่วยส่วนตัว (ซึ่งไม่ใช่ความผิดของพวกเขาในการจัดตารางงานให้นาย) แล้วมอบหมายงานอื่นให้ทำ และสั่งให้ผู้จัดการทุกคนยกเลิกด้วย ทำให้มีแรงต้านมาก แต่ผลดีระยะยาวคือ พวกเขาเหลือเฉพาะงานที่จำเป็นและสำคัญเท่านั้น ส่งผลให้มีเวลาคิดมากขึ้น ซึ่งเป็นงานที่แท้จริง
การตัดสินใจครั้งสำคัญทางธุรกิจหลายครั้งของผู้ประพันธ์มาจากการฝันกลางวัน ซึ่งหมายถึงการปลดปล่อยความคิดให้เป็นอิสระ ไม่ต้องเครียด ไม่ต้องมีเหตุผล มองเป็นภาพรวม นั่นคือเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เขาจัดการ Intel Israel ให้มีบุคลากรที่มีความหลากหลาย ก็เพื่อให้เกิดความคิดที่มาจากการฝันกลางวัน และจากประสบการณ์ส่วนตัวของเขา ความคิด มักได้มาจากขณะฟังการบรรยายเพลิน ๆ การเปลี่ยนบรรยากาศด้วยการเดินทางไปในสถานที่ที่มีสิ่งแวดล้อมแปลกใหม่ หรือการพบปะพูดคุยกับผู้คนที่มาจากหลากหลายสาขาอาชีพ เป็นต้น
ทักษะต่อมาคือ การเรียนรู้การใช้สัญชาตญานในการตัดสินใจ ทัศนคติทั่วไป คือขอดูข้อมูลก่อน "Show me the data" ไม่ได้เป็นสิ่งผิด แต่บางครา การตัดสินใจอาจไม่มีข้อมูลหรือไม่สมบูรณ์ แต่จำเป็นต้องตัดสินใจ ก็ต้องใช้สัญชาตญาณเป็นผู้ชี้นำ สัญชาตญาณมีทั้งถูกและผิด วิธีลดความผิดพลาดคือ อนุญาตให้มีการโต้แย้งได้ พึงฟังอย่างเปิดใจเพื่อเป็นการสร้างสมดุล อย่าโกรธหรือเกลียดผู้ที่มีความเห็นต่าง ผู้นำควรดีใจที่มีคนไม่เห็นด้วยกับเราอยู่ในองค์กร จะได้เกิดความคิดที่รอบคอบ และจะได้ไม่พลาดในการมองทุกแง่มุมก่อนตัดสินใจ
หนึ่งในภาวะผู้นำคือ การแสดงออก (เป็นแบบอย่างที่ดี) ผู้นำต้องกระทำในสิ่งที่ต้องการให้ผู้อื่นประพฤติปฏิบัติตาม เพราะการแสดงออกถือว่าเป็นการสื่อสาร สายตาทุกคู่ในองค์กรจะเฝ้าดูพฤติกรรมของผู้นำ การกระทำของผู้นำคือวัฒนธรรมขององค์กร ทุกสิ่งที่ผู้นำทำคือการแสดงออกขององค์กร การแสดงออกของผู้นำจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดีไม่เสแสร้ง ถ้าบุคลากรคิดว่าผู้นำไม่จริงใจ ผลลัพธ์จะออกมาตรงกันข้ามกับความตั้งใจ แต่ถ้าการแสดงออกของผู้นำตรงกับวิสัยทัศน์และค่านิยมขององค์กร บุคลากรจะเกิดความเชื่อมั่นในผู้นำ
บทที่ 6 ทำค่านิยมให้เป็นจริง (Making Values Real)
ค่านิยมขององค์กร (values) มักจะสวยหรู เช่น เคารพศักดิ์ศรีความเป็นคน การมุ่งเน้นผลลัพธ์ และมีคุณภาพ เป็นต้น องค์กรควรปฏิบัติตามค่านิยมอย่างจริงจังไม่มีข้อยกเว้น ถ้ามีคำที่สวยหรูแต่การปฏิบัติจริงเป็นตรงกันข้าม ถือว่าเป็นความล้มเหลว ทัศนคติของผู้ประพันธ์คือ Intel Israel จะปฏิบัติตามมาตรฐานที่สูงที่สุด ไม่ว่าการปฏิบัติตนของบริษัทท้องถิ่นจะเป็นอย่างไร เช่นการชำระภาษี การแจกของขวัญให้กับพนักงานโดยวิธีการได้มาที่ไม่โปร่งใส การได้เงินอุดหนุนจากการจ้างแรงงานท้องถิ่น เป็นต้น แม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับจำนวนเงินที่จะประหยัดได้มากมายก็ตาม
การตอบปฏิเสธกับสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ดีกว่าการเลือกทางออกที่ง่าย ๆ แต่ไม่ตรงไปตรงมา ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดความสูญเสียที่มากมายกว่าหลายเท่าก็เป็นได้ เช่นการซื้อความสะดวก การร่วมมือกับเจ้าหน้าที่เพื่อพลิกแพลงกฎระเบียบ การยอมความเมื่อมีการข่มขู่จากเจ้าหน้าที่รัฐโดยไม่สมเหตุสมผล เป็นต้น ในประสบการของผู้ประพันธ์ เมื่อมีความเสี่ยงเกิดขึ้นหรือในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน ถ้าคุณยังคงยึดหลักของค่านิยมอย่างแน่แน่ว ท้ายที่สุด คุณจะได้รางวัลตอบแทนที่ภาคภูมิใจ นี่คือจิตวิญญาณของผู้นำ
เป้าประสงค์ของค่านิยมขององค์กร ไม่ได้มีไว้เพื่อแสดงความบริสุทธิ์ผุดผ่องขององค์กร แต่มีไว้เพื่อใช้เป็นระบบในการเตือนบุคลากรทุกระดับ ให้มีแนวทางเป็นบันทัดฐานในการตัดสินใจต่อเรื่องราวใด ๆ ก็ตามที่เกิดขึ้น ให้มีการดำเนินการอย่างโปร่งใส ไม่มีการหมกเม็ด และเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดให้ถูกต้องต่อไป การเสริมสร้างสิ่งแวดล้อม ให้บุคลากรเชื่อมั่นในค่านิยมขององค์กร มีความกล้าแสดงออกตามค่านิยม ถือว่าเป็นความสำเร็จประการหนึ่ง ในการทำหน้าที่ของผู้นำ
บททดสอบคุณธรรมของผู้นำ ไม่ใช่การกล่าวถึงค่านิยมขององค์กร แต่เป็นการยอมรับข้อผิดพลาดของตนเองที่ละเมิดค่านิยมนั้น ๆ เมื่อผู้นำเองละเมิดค่านิยม การปกปิดจะมีแต่ผลเสีย เพราะความลับไม่มีในโลก ไม่ช้านานเรื่องอาจถูกเปิดเผย สู้ยอมรับความจริงแต่แรกไม่ได้ ที่มีข้อดีคือ ได้แสดงให้เห็นว่าแม้ผู้นำก็ยังเป็นปุถุชนธรรมดา บางครั้งก็พลั้งพลาดได้ และได้แก้ไขให้ถูกต้องแล้ว ถือว่าเป็นบทเรียน การที่ผู้นำบอกเล่าข้อผิดพลาดเอง คือการได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันกับบุคลากร เพื่อการอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว
เป้าหมายสูงสุดของค่านิยมขององค์กร คือให้บุคลากรมีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยม ในบางคราปัญหาเกิดขึ้นคือมีช่องว่างของค่านิยมกับการปฏิบัติจริง อาจทำให้เกิดแนวคิดปรับปรุงค่านิยมแทน เช่นค่านิยม "ยึดถือจริยธรรมอย่างเคร่งครัด" มีผู้เสนอว่าให้แก้เป็น "มีจริยธรรม" ก็เพียงพอ เพราะกริ่งเกรงว่าจะปฏิบัติไม่ได้ตามนั้น แต่ผู้ประพันธ์เสนอว่าไม่สมควรแก้ค่านิยมนั้น เพราะบุคลากรควรจะถามตนเองเสมอ ๆ ว่าการปฏิบัตินั้น ๆ สอดคล้องกับค่านิยมหรือไม่
บทที่ 7 กับดักผู้นำ (Bootstrapping Leadership)
คุณต้องมั่นใจในฐานะผู้นำว่า พันธกิจส่วนตัวของคุณสอดคล้องกับขององค์กร และมีความมั่นคงกับความปรารถนานั้นตลอดอาชีพ นั่นคือ บริหารองค์กรเสมือนเป็นความมุ่งมั่นส่วนตัวด้วย แหล่งที่จะระบุความปรารถนาของคุณมี 3 ประการ สิ่งแรกคือประสบการณ์ในระยะแรกของชีวิต ประการต่อมาคือการค้นหาหรือระบุวิสัยทัศน์/พันธกิจที่คุณต้องการทุ่มเทชีวิตให้โดยเร็วที่สุด และประการสุดท้ายคือ เมื่อกาลเวลาผ่านไปเนิ่นนาน ควรมีการปรับปรุงใหม่ด้วย
ในสมัยโบราณ ใครอยากรู้คำตอบหรือทางออก มักไต่ถามผู้รู้ (guru) ในสมัยปัจจุบันมีการใช้ระบบพี่เลี้ยงหรือที่ปรึกษา (mentor) ในการสอนงานให้กับผู้นำหรือผู้ที่จะก้าวมาเป็นผู้นำ และผู้เชี่ยวชาญบางรายเน้นการได้อยู่ใกล้ชิดกับผู้นำระดับสูงเป็นเวลานาน ๆ ในมุมมองของผู้ประพันธ์ ไม่จำเป็นต้องรอให้ใครมอบหมายที่ปรึกษาให้กับเรา ให้สังเกตบุคคลรอบตัวแล้วเลือกใครสักคนที่มีภาวะผู้นำที่เราเลื่อมใส ศึกษาบุคคลผู้นั้นเป็นแบบอย่างอย่างใกล้ชิด นั่นจะเป็นหนทางการเตรียมพร้อมเรื่องภาวะผู้นำของคุณ
การศึกษาด้านการบริหารจัดการ โดยมากมักนำมาจากเรื่องราวของผู้ที่ประสบความสำเร็จ หรือการเรียนรู้จากความล้มเหลว การเรียนรู้ที่มีคุณค่าที่แท้จริง เกิดจากการได้สะท้อนออกมา ที่ Donald Schön เรียกว่า "the reflective practitioner"
ระบบการเรียนรู้ของผู้นำ ควรเลียนแบบจากวิธีการที่ทางกองทัพใช้เรียนรู้ เรียกว่า การทบทวนหลังปฏิบัติการ (after action review) ผู้นำสามารถมีการเรียนรู้อย่างเป็นระบบ โดยการเปิดเผยประสบการณ์อย่างสม่ำเสมอ ด้วยรูปแบบการทบทวนหลังปฏิบัติการ
ผู้นำมีวิธีการสร้างความผูกพันกับบุคลากรคือ การแสดงตนให้เห็นเมื่อองค์กรอยู่ในสภาวะการตัดสินใจที่ยากลำบาก (เพื่อรับรู้ปฏิกิริยาของบุคลากร) กล้าแสดงให้บุคลากรทราบว่า ตนเองก็เคยทำผิดพลาด (แสดงถึงความเป็นปุถุชน ทำให้บุคลากรกล้าแสดงออกเช่นกัน) ยินดีน้อมรับความเห็นต่าง (เพื่อความครอบคลุมทุกมุมมอง) สุดท้ายคือ ประพฤติเป็นแบบอย่างที่ดี (อย่าลืมว่าทุกคนจ้องมองคุณอยู่) เมื่อได้ทำทุกอย่างดังกล่าว จะทำให้คุณมีอิทธิพลมากขึ้น กระตุ้นการสื่อสารสองทิศทาง และทำให้คุณได้พัฒนาภาวะผู้นำให้ดียิ่งขึ้นไปอีก
บทสุดท้าย รู้ว่าเมื่อใดควรวางมือ (Epilogue: Knowing When to Let Go)
ในปี ค.ศ. 2001 ผู้ประพันธ์ได้เกษียณจากตำแหน่ง เพราะเขารู้สึกว่ากำลังทำสิ่งเดิมซ้ำ ๆ และคิดว่าสมควรแก่เวลาที่จะวางมือ ทั้ง ๆ ที่บุคลากรคิดว่ายังเร็วเกินไป แต่เขาคิดว่า ถึงเวลาอันสมควรแล้วที่จะปล่อยบังเหียนให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงความสามารถในการนำองค์กร มีแนวคิดและมุมมองใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองกับโอกาสและวิกฤตที่องค์กรต้องเผชิญ
สรุป ภาวะผู้นำแบบไม่ยอมแพ้ คือ 1.กล้าเผชิญกับปัญหา ไม่หนีหน้า 2.ศึกษาทำความรู้จักกับปัญหานั้น ๆ ให้เข้าใจอย่างชัดเจน 3.หาวิธีเอาชนะปัญหานั้นให้ได้ (Leadership the hard way means not taking no for an answer. If you can't go through the door, go through the window. Sometimes the best way to survive a thunderstorm is to fly right through it.)
************************************
ความเห็น (2)
ผู้นำที่ดี ต้องสร้างกำลังใจให้ตนเองด้วยครับ
ขอบคุณมากครับ...อาจารย์ใช้ฟ้อนท์อะไรเขียนครับ ดูแปลกกว่าบันทึกของท่านอื่นๆ