Quiet Leadership

ผู้นำแบบคมในฝัก

Quiet Leadership

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

13 พฤศจิกายน 2557

บทความนี้นำมาจาก Quiet Leadership: Help People Think Better—Don't Tell Them What to Do! Six Steps to Transforming Performance at Work, The nexus between leadership and neuroscience ประพันธ์โดย David Rock จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ HarperCollins e-Book

ผู้นำแบบคมในฝัก (Quiet Leadership) เป็นหนังสือแนะนำแนวทางใหม่ของภาวะผู้นำ ในการพัฒนาบุคลากร ให้มีผลงานที่ดีขึ้น โดยผู้นำไม่ต้องสั่งการ การพัฒนามี 6 ขั้นตอน ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของสมอง เป็นวิธีใหม่ในการคิด ฟัง พูด ที่ผู้นำสามารถนำมาใช้ได้ ในการสนทนากับบุคลากร

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ Powerpoint (PDF file) สามารถศึกษาหรือ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/quiet-leadership-32609737

ทำไมผู้นำต้องสนใจเรื่องความคิดของบุคลากรด้วย ผู้ที่เข้ามาทำหน้าที่ในการบริหารงานรุ่นใหม่ มีความต้องการที่แตกต่างจากผู้บริหารงานรุ่นเดิม พวกเขามีความคาดหวังกับองค์กรมากขึ้น ต้องการได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคล ให้คุณค่ากับความเป็นอิสระ ชื่นชมความหลากหลายและการเปลี่ยนแปลง บุคคลเหล่านี้ไม่ต้องการวัฒนธรรมองค์กร ที่ผู้นำที่สั่งการแล้วควบคุม (command-and-control) พวกเขาต้องการผู้นำที่ช่วยให้เขาเก่งขึ้น ได้ใช้ศักยภาพเต็มที่ในการทำงาน และช่วยพัฒนาพวกเขาด้านความคิด

เป็นการแก้ปัญหาเรื่องขาดแคลนผู้นำ แนวคิดเรื่องการสืบทอดผู้นำ (leadership pipeline) ได้กล่าวถึงการบริหารจัดการตนเอง และการก้าวสู่การบริหารจัดการผู้อื่น แต่ยังขาดแรงขับดันในการมุ่งสู่ระดับสูงขึ้น นั่นคือความสามารถในการพัฒนาความคิด ผู้นำสมควรเรียนรู้วิธีการพัฒนาความคิดของบุคลากร เพราะบุคลากรมีความต้องการทำงานให้ดีขึ้น ต้องการเป็นคนทำงานเก่ง และยังคงต้องการความช่วยเหลือจากผู้นำ

หนังสือเล่มนี้ แบ่งเป็น 3 ตอนคือ

• Part One : Recent Discoveries About the Brain That Change Everything
• Part Two : The Six Steps to Transforming Performance
  • STEP 1: Think About Thinking
  • STEP 2: Listen for Potential
  • STEP 3: Speak with Intent
  • STEP 4: Dance Toward Insight
  • STEP 5: CREATE New Thinking
  • STEP 6: Follow Up
• Part Three : Putting the Six Steps to Use

ตอนที่ 1 (Part One) การค้นพบวิธีการทำงานของสมอง ที่ทำให้ทุกสิ่งเปลี่ยนไป

สมองคือเครื่องจักรที่มีการทำงานเชื่อมต่อกัน หน้าที่ของสมอง คือการเชื่อมโยงของข่าวสารต่าง ๆ เข้าด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็น ความคิด ความจำ ทักษะ และคุณสมบัติอื่น ๆ ในรูปแบบของแผนที่ (Maps) อย่างมากมาย ที่มีการสื่อสารกันผ่านทางคุณสมบัติด้านเคมีและด้านกายภาพ

จากการศึกษาทางด้านจิตวิทยาที่เรียกว่า Gestalt psychology พบว่า การที่เราพยายามคิด ถือว่าเป็นการสร้างแผนที่ใหม่ (new metamaps) ขึ้นในสมอง ที่มีการทำงานโดยการเทียบเคียงกับแผนที่เดิมที่มีอยู่ ถ้าสามารถเชื่อมต่อกับแผนที่เดิมที่มีอยู่ได้สำเร็จ ก็จะทำให้เราคิดออก (aha)

การนำแนวคิดมาใช้ประโยชน์

1. ถ้าต้องการให้บุคลากรเกิดความมุ่งมั่น ต้องให้บุคลากรคิดได้เอง (To take any kind of committed action, people need to think things through for themselves)

2. การคิดได้เองต้องอาศัยเวลา (People experience a degree of inertia around thinking for themselves due to the energy required)

3. เมื่อคิดได้เอง จะมีแรงกระตุ้นให้เกิดการกระทำ (The act of having an aha moment gives off the kind of energy needed for people to become motivated and willing to take action)

สมองไม่มีใครเหมือนใคร ในสมองมีเซลล์สมองเรียกว่า neurons อยู่ 1 ล้านล้านตัว (100 billion neurons) แต่ละตัวมีแขนงเล็ก ๆ เปรียบเสมือนรากฝอย เรียกว่า dendrites อยู่ 100,000 แขนง และมีแขนงขนาดใหญ่เปรียบเสมือนลำต้น 1 แขนงเรียกว่า axon

สมองแต่ละเซลล์จะติดต่อสื่อสารกันผ่านทางรากฝอย ทำให้เกิดเป็นแผนที่ ( maps) ส่งผลให้เราเกิดความคิด พฤติกรรม และมีการกระทำ

แม้สมองแต่ละคนภายนอกจะดูคล้ายกัน แต่สิ่งแวดล้อมทุกอย่างไม่ว่า เสียง ความคิด ความรู้สึก ประสบการณ์ ฯลฯ หล่อหลอมให้สมองของแต่ละคนมีการพัฒนาที่แตกต่างกันไป

เมื่อเราพยายามช่วยเพื่อนร่วมงานแก้ปัญหา โดยสัญชาตญาณที่ไม่รู้ตัว เรานำปัญหาของเขามาใส่ในสมองของเรา และคิดหาหนทางแก้ปัญหาให้ แล้วบอกให้เขาแก้ปัญหาอย่างที่เราคิด โดยไม่ได้คำนึงว่า สมองแต่ละคนไม่เหมือนกัน

การคิดแก้ไขปัญหาแทนผู้อื่น ไม่เพียงแต่เป็นการสูญเสียพลังงานโดยเปล่าประโยชน์ ยังเป็นการกีดขวางทางแก้ปัญหาที่ถูกต้องของผู้อื่นอีกด้วย

สมองพยายามบันทึกบทเรียนไว้ทุกอย่าง จากการศึกษาทางด้านเซลล์ประสาทวิทยา (neuroscience) พบว่า เมื่อเรามีการเรียนรู้ใหม่ จักรวาลหรือโลกก็เปลี่ยนไปด้วย เพราะการเชื่อมโยงของเซลล์สมองมีการเปลี่ยนไป สมองจะมีการบันทึกความทรงจำฝังลึก (hard code) ในสิ่งที่เราคิดหรือกระทำซ้ำ ๆ ว่าเป็นเรื่องสำคัญ โดยจะทำการบันทึกในส่วนที่เป็นความจำระยะยาว เรียกว่า subcortex ที่มีความสามารถในการบันทึกความทรงจำ ได้ดีกว่าความทรงจำในการใช้งานทั่วไป (working memory)

ดังนั้น สิ่งที่เราพูด เดิน ปฏิกิริยา การอ่าน จัดการการงาน ที่กระทำอยู่บ่อย ๆ จะถูกบันทึกไว้ในสมองส่วนที่บันทึกความทรงจำแบบฝังลึก จนกลายเป็นพฤติกรรม

พฤติกรรม เป็นส่วนที่ทำให้เราแสดงออกโดยไม่รู้สึกตัว ( don't have in mind) ว่ากำลังทำอะไรอยู่ เช่นเดียวกับผู้ที่ทำงานอย่างเดิมซ้ำ ๆ กันทุกวัน ดังนั้น สิ่งที่ถูกบันทึกอย่างฝังลึกในสมอง มีความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลง ต้องอาศัยแนวทางใหม่ ๆ จึงจะได้ผล

ความทรงจำที่ฝังลึกก่อเกิดเป็นโลกทรรศน์ คนเรามองโลกอย่างที่เราเป็น ไม่ได้มองโลกตามความเป็นจริง ไม่ว่าข้อมูลอะไรก็ตามที่ผ่านเข้ามาในสมอง สมองจะทำหน้าที่เปรียบเทียบกับข้อมูลเดิม (mental maps) ที่มีอยู่ ถ้าต่อแผนที่ไม่ติด เราพยายามหาทางเชื่อมต่อจนสำเร็จ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ขณะที่สมองพยายามเชื่อมต่อข่าวสารใหม่กับของเดิม ข้อมูลนับล้านจะถูกประมวลในแต่ละวินาที หนทางที่สมองจะจัดการข้อมูลอันมหาศาลในเวลาที่จำกัด คือใช้ วิธีการประมาณการ (approximating)

สมองของเราพยายามใช้เหตุผล โดยการเทียบกับการเรียนรู้ในอดีต จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ด้วยวิธีนี้ จึงทำให้เราสามารถจัดการกับข้อมูลข่าวสาร ที่กระหน่ำเข้ามาตลอดเวลาได้ ในทำนองเดียวกัน การที่เรามองโลกโดยอาศัยกระบวนทรรศน์ ( mental frames) จึงมีความเป็นไปได้ ที่เราสามารถจะปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของบุคลากรได้

ข้อเสียของการยึดติดกระบวนทัศน์เดิม ๆ

1. ทำให้การปรับเปลี่ยนความคิดเป็นไปอย่างยากลำบาก

2. สถานการณ์ภายในสมองของบุคคล เปลี่ยนได้ช้ากว่าสถานการณ์ภายนอกที่เกิดขึ้น

3. ทำให้แต่ละคนมีมุมมองที่แตกต่างกันออกไป

4. บางคนหัวเด็ดตีนขาดก็ไม่ยอมเปลี่ยน

การเลิกความยึดมั่นเป็นสิ่งที่ยากลำบาก สิ่งที่ถูกจดจำไว้อย่างฝังลึกในสมอง อยู่ใต้สามัญสำนึก ทำให้เรามีการตอบสนองต่อสิ่งเร้าไม่เหมือนกัน แนวทางการแก้ไขทั่ว ๆ ไปที่ใช้กัน คือพยายามให้ละความยึดมั่น (unwire) นิสัยที่ไม่ต้องการ โดยการค้นลึกหาสาเหตุ จากความจำในอดีต เพื่อที่จะได้นำมาใช้ปรับปรุงนิสัยใหม่ การบอกเลิก (stop it) สิ่งที่ฝังลึกอยู่ในสมองเป็นเรื่องลำบาก ทำให้เรารู้สึกท้อแท้เมื่อเปลี่ยนนิสัยไม่สำเร็จ

มีอีกหนทางหนึ่งคือ ไม่ต้องแก้ไขสิ่งที่เคยเกิดขึ้นในอดีต แต่ให้ สร้างอุปนิสัยที่ต้องการขึ้นมาแทน สิ่งที่จะเกิดขึ้นในสมองคือ สมองจะเกิดการยึดมั่น (บันทึก) ในสิ่งใหม่ทดแทน ในทางวิทยาศาสตร์ได้พิสูจน์แล้วว่า เราสามารถเปลี่ยนวิธีคิดของเราได้ ซึ่งไม่ได้ยากเย็นแสนเข็ญอย่างที่เราคิดแต่ประการใด

สร้างการเชื่อมต่อใหม่เป็นเรื่องง่าย จากการศึกษาผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมอง ที่มีเนื้อเยื่อสมองสูญเสียไป หรือผู้ป่วยที่เป็นโรคเนื้อเยื่อสมองฝ่อ นักวิทยาศาสตร์พบว่า สมองส่วนที่เหลือ มีการปรับตัวในการทำหน้าที่ทดแทนกันได้ เช่น ส่วนสมองการพูดเสียหาย จะมีสมองส่วนอื่นปรับตัวทำหน้าที่ทดแทน

ปลายทศวรรษ 1990 จากการศึกษาเทคโนโลยีด้านภาพรังสีสมัยใหม่ พบว่าผู้ป่วยที่สมองเสียหายจากโรคหลอดเลือดสมอง จะมีสมองส่วนที่เหลือ สามารถทำหน้าที่ทดแทนได้ ที่มีผลมาจากการทำฟื้นฟูสมรรถภาพร่างกาย

เป็นความเชื่อในปัจจุบันว่า สมองของคนเรามีการเชื่อมต่อใหม่ตลอดเวลาทุกวินาทีไม่ว่าเวลาใด ดังนั้นเราจึงสามารถเปลี่ยนสิ่งที่เป็นความคิด ( a map held in our working memory) ให้เป็นพฤติกรรมได้ (a map that's hardwired in the deeper parts of our brain) โดยการกระทำบ่อย ๆ เพื่อให้ความคิด ฝังลงในความทรงจำที่ฝังลึก และควรกระทำให้เกิดแผนที่ใหม่ขึ้น ในหลายส่วนของสมองด้วย เช่น การคิดบ่อย ๆ การเขียนบ่อย ๆ การพูดบ่อย ๆ การทำบ่อย ๆ (ย้ำคิดย้ำทำ)

การนำการเชื่อมต่อใหม่มาใช้ประโยชน์

1. นิสัยใหม่ต้องอาศัยเวลา แต่ไม่นานนัก ( New habits take time, but not that much) : ในทางวิทยาศาสตร์พิสูจน์แล้วว่า สมองมีการเปลี่ยนแปลงได้ ทั้งทางด้านเคมีและกายภาพ ได้อย่างรวดเร็ว

2. การป้อนกลับเชิงบวกเป็นสิ่งจำเป็น ( Positive feedback is essential): ถ้าเราต้องการให้บุคลากรมีผลงานดีขึ้น การรายงานป้อนกลับควรเป็นเชิงบวก

3. การมีเวลาน้อย มีเรื่องต้องคิดมาก ( Too many thoughts, too little time): สิ่งต้องทำคือ เตือนตน (remembering) ในสิ่งที่ควรกระทำ และการมีกัลยาณมิตรคอยช่วยเตือน จะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์มาก

บางคนอาจสงสัยว่า พฤติกรรมทั้งสองอย่างที่ตรงข้ามกัน จะขัดกันหรือไม่ จากการศึกษาทางเซลล์ประสาทวิทยา ที่เรียกว่า neural Darwinism พบว่า สมองมีการยกเลิกการเชื่อมต่อแผนที่ที่ไม่ค่อยได้ใช้งาน ดังนั้นให้ทุ่มความพยายามไปที่การสร้างนิสัยใหม่ และให้ลด ละ เลิก นิสัยที่ไม่ต้องการ สรุปคือ ถ้าเราต้องการให้บุคลากรมีการพัฒนาผลงานที่ดี หน้าที่ของเราคือ ช่วยเขาหาวิธีใหม่ในการแก้ปัญหา มากกว่าหาสาเหตุของปัญหา (การสร้างนิสัยใหม่)

สรุปการค้นพบเรื่องของสมอง เทคนิคหรือเครื่องมือในการพัฒนาผลงานต่าง ๆ ที่นำใช้ โดยมากมักจะไม่มีประสิทธิผลเท่าที่ควร ทางที่ดีที่สุด ผู้นำควรเน้นการแก้ปัญหามากกว่าหาสาเหตุของปัญหา และช่วยให้บุคลากรสามารถระบุได้ด้วยตัวเขาเอง เมื่อบุคคลเกิดปัญญาแล้ว หน้าที่ของผู้นำแบบคมในฝักคือ การสร้างความเชื่อมั่น ให้การสนับสนุน และเชื่อในบุคลากรในระยะยาว เพื่อให้พัฒนาเป็นนิสัย นั่นคือเราสามารถดึงความเก่งที่สุดของบุคคลออกมาได้สำเร็จ

ตอนที่ 2 (Part Two) ขั้นตอนในการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น (เกี่ยวกับ 6 ขั้นตอนการพัฒนาผลงาน)

ในการสนทนา มีสี่ทิศดังนี้ ทิศเหนือคือหลักการ ทิศใต้คือรายละเอียด ทิศตะวันตกคือสาเหตุของปัญหา และทิศตะวันออกคือการแก้ปัญหา ทิศทางที่ไปได้ง่ายคือ ทิศตะวันออก เป็นการเน้นที่การแก้ปัญหา โดยยังไม่ลงในรายละเอียด

เป้าหมายของการพัฒนาต่อไปคือ การสร้างผลกระทบด้านบวก ( point A) ไปสู่การสร้างผลกระทบที่เป็นประโยชน์ (point B) ให้กับบุคลากร เส้นที่สั้นที่สุดคือเส้นตรงจาก A ไป B

6 ขั้นตอนสู่การพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น

1: คิดเรื่องความคิด ( Think About Thinking)

2: ฟังเพื่อหาศักยภาพ ( Listen for Potential)

3: พูดอย่างมีความหมาย ( Speak with Intent)

4: การเต้นรำให้เกิดปัญญา ( Dance Toward Insight)

5: สร้างความคิดใหม่ ( CREATE New Thinking)

6: การติดตามผล ( Follow Up)

ขั้นที่ 1 รู้จักคิดเรื่องความคิด เป็นพื้นฐานที่อยู่ล่างสุดที่ผู้นำ ต้องรู้วิธีคิดเรื่องความคิด (Think About Thinking) ประกอบด้วย การให้ผู้อื่นคิดได้เอง เน้นที่การแก้ปัญหา ให้สะท้อนกลับในทางบวก ท้าทายเพิ่มเติม และมีกระบวนการอย่างเป็นระบบในการสนทนา

ขั้นที่ 2 ฟังเพื่อหาศักยภาพ เป็นการฟังให้รู้ว่า ใจความที่เขาพูดออกมาหมายถึงอะไร (listening for where people are heading) ไม่ใช่ฟังเพื่อจับผิด ผู้นำต้องคงระยะห่าง (The Clarity of Distance) หมายถึงไม่คลุกวงในด้วย จนไม่เห็นภาพรวม (a clear frame of mind) และไม่ใช้กรอบความคิดของเรา ในการมองประเด็นนั้น

ขั้นที่ 3 ตั้งใจพูดอย่างมีความหมาย เป็นการพูดที่ช่วยให้ผู้อื่น พัฒนาความคิดขึ้นมาเองได้ จากรูปภาพ แสดงด้วยคำพูดที่ออกจากปากผู้นำ (quality of every word that comes out of the leader's mouth) คือพูดกระชับ ได้ความหมาย และมีความจริงใจ

ขั้นที่ 4 การเต้นรำให้เกิดปัญญา เป็นแนวทางของกระบวนการในการสนทนา (process map for dialogues) ที่ช่วยให้บุคลากรมีการพัฒนาความคิดในระยะแรก การเต้นรำให้เกิดปัญญา จากภาพคือองค์ประกอบที่อยู่ในจานหมุน 3 จาน ซึ่งอยู่ระหว่างผู้นำกับบุคลากร ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนคือ การขออนุญาต การวางหลักการ การตั้งคำถาม และการยืนยัน (permission, placement, questioning, and clarifying)

ขั้นที่ 5 สร้างความคิดใหม่ อาศัยเครื่องมือที่เรียกว่า CREATE model เป็นการพัฒนาความคิดให้ก้าวหน้าสูงขึ้นไปอีก เพื่อทำให้การสนทนาเกิดประสิทธิภาพสูงสุด CREATE ประกอบด้วยจานหมุน 3 ใบคือ สถานการณ์ปัจจุบัน ค้นหาหนทางเลือกใหม่ และทำให้เป็นจริง (Current Reality, Explore Alternatives, and Tap Their Energy)

ขั้นที่ 6 การติดตามผล เป็นการทำให้ความคิดกลายเป็นจริง (new thinking becomes reality) เป็นการปิดช่องว่างระหว่างความคิดและอุปนิสัย มีรูปแบบเรียกว่า FEELING model จากรูปจะเห็นรูปแบบของ FEELING อยู่ระหว่างการกระทำและอุปนิสัย

คำอธิบายรายละเอียด 6 ขั้นตอนสู่การพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น

ขั้นที่ 1 คิดเรื่องความคิด เป็นพื้นฐานสำคัญที่สุดของหนังสือเล่มนี้ (This is the underlying and most important principle in the whole book.)

• ให้พวกเขาคิดเอง (Let Them Do All the Thinking)
• เน้นที่การแก้ปัญหา (Focus on Solutions)
• สร้างความท้าทาย (Remember to Stretch)
• พูดเน้นเชิงบวก (Accentuate the Positive)
• กระบวนการก่อนเนื้อหา (Put Process Before Content)

ให้พวกเขาคิดเอง สมองคนเราแตกต่างกัน ให้พวกเขาคิดเองก่อน แล้วจึงคอยช่วยประคองให้เขาคิดได้อย่างถูกต้อง ถ้าเราคิดว่าเขาสมควรทำอย่างไร เป็นการใช้สมองของเรา ไม่ได้ใช้สมองของพวกเขา ซึ่งเป็นการไม่ถูกต้อง เป็นการที่ดีกว่าที่จะเป็นผู้ช่วยเหลือ ชี้แนะให้เขาคิดเองได้ เช่น ให้ความชัดเจนขึ้น เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับแนวคิดอะไร มีความเร่งด่วนอย่างไร

ผู้นำแบบคมในฝัก รู้ว่าการทำให้ผลงานดีขึ้น คนที่ทำงานจะรู้คำตอบได้ดีที่สุด ฉะนั้น ให้เขาคิดเอง

เน้นที่การแก้ปัญหา สาเหตุ เป็นอดีตที่แก้ไขไม่ได้ ทำให้เกิดการต่อว่าต่อขาน มีการแก้ตัว มีการตัดสินถูกผิด ส่วนการแก้ปัญหา เป็นการหาหนทางที่เป็นไปได้ คิดด้านดี และได้ใช้ศักยภาพของบุคลากร ไม่ได้หมายความว่าเราละเลยปัญหา แต่เป็นการวิเคราะห์ไปข้างหน้า แทนที่จะหาสาเหตุ โดยจะไม่ใช้คำถามว่า เพราะเหตุใด (why) ในการตั้งคำถาม

ผู้นำแบบคมในฝักรู้ว่าปัญหาน่าสนใจ แต่ การแก้ปัญหาจะได้ประโยชน์มากกว่าจับผิด

สร้างความท้าทาย สมองมีความจำสองชนิดคือ ความจำใช้งาน (working memory) และความจำฝังลึก (hard wiring) เมื่อเราใส่ความคิดใหม่ จะเป็นการสร้างแผนที่ใหม่ในสมอง ซึ่งต้องใช้พลังงานและอาศัยเวลา นักวิทยาศาสตร์ คือ Mihaly Csikszentmihalyi เสนอว่า อารมณ์บวกอยู่ระหว่างความน่าเบื่อกับความตื่นเต้น ถ้าท้าทายมากเกินจะกลายเป็นความเครียด ถ้าไม่ท้าทายกลายเป็นเรื่องน่าเบื่อ มีช่วงระหว่างทั้งสองอารมณ์ที่เขาเรียกว่า ความลื่นไหล (flow) ที่ทำให้คนเรามีแรงบันดาลใจ และมีความพยายามมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ

ผู้นำแบบคมในฝัก ไม่ได้ทำเพื่อเอาใจหรือกลัวใครจะเสียใจ แต่ต้องรู้จักวิธีการสร้างความท้าทาย และช่วยให้พวกเขาประสบผลสำเร็จ เพราะผู้นำรู้ว่า ความท้าทาย ก่อเกิดการเจริญเติบโต มีชีวิตชีวา เกิดความผูกพัน เกิดความใฝ่ฝัน ซึ่งจำเป็นต่อการพัฒนาผลงานให้ดีขึ้น

พูดเน้นเชิงบวก ผู้คนชอบที่ได้รับคำชื่นชม แต่ผู้คนได้รับคำชมน้อยมาก เมื่อเทียบกับได้รับคำติเตียน การได้รับคำชม สมองจะเกิดปฏิกิริยาเรียนรู้ที่จะทำดีขึ้นไปอีก เพื่อให้ได้รับคำชมอีก (what you did well, and what you could do better) ในการพัฒนาผลงานของบุคคล ให้พยายามจับถูกมากกว่าจับผิด การกล่าวคำชื่นชมการกระทำความดีบ่อย ๆ ทำให้บุคลากรได้เรียนรู้เมื่อได้รับคำชม จะประพฤติซ้ำอีก เป็นการสร้างความจำฝังลึกให้กับเขา และเป็นการสร้างความจำฝังลึกให้ตัวผู้นำเองด้วย

ผู้นำแบบคมในฝักรู้วิธีการพัฒนาผลงานของบุคลากรให้ดีขึ้น ด้วยการป้อนกลับทางบวก หลากหลายรูปแบบ ในระยะเวลายาว เพื่อเป็นการสร้างเสริม ให้บุคลากรมีความมั่นใจ กล้าเปลี่ยนแปลง

กระบวนการมาก่อนเนื้อหา เป็นหลักการ เพื่อไม่ให้ติดกับดักในรายละเอียด และทำให้ผู้คนรู้สึกสบายใจ รูปแบบนี้เรียกว่า Choose Your Focus model มี 5 ขั้นตอน ที่สามารถนำไปใช้ได้กับทุกเรื่อง

1. วิสัยทัศน์ ( Vision): เพราะเหตุใด (why) หรือ เกี่ยวกับอะไร (what)

2. แผนการ ( Planning): ทำอย่างไร (how) จึงจะบรรลุ

3. รายละเอียด ( Detail): แผนการปฏิบัติการ

4. ปัญหา ( Problem): ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น

5. อารมณ์ ( Drama): การเสียกำลังใจ ถ้าล้มเหลว

ส่วนมากผู้คนมักติดกับดักในรายละเอียด ไม่รู้เป้าหมาย หรือ วิธีการผู้นำแบบคมในฝัก จะรู้กระบวนการสนทนาอย่างเป็นระบบ รู้ขั้นตอนหรือภาพรวมของการสนทนา ว่ามีวิธีดำเนินการอย่างไร ก่อนที่จะลงสู่รายละเอียด

ขั้นที่ 2 ฟังเพื่อหาศักยภาพ

• แนวทางใหม่ของการฟัง (A New Way to Listen)
• การมีระยะห่าง (The Clarity of Distance)

แนวทางใหม่ของการฟัง คนเรามักจะเลือกฟังเฉพาะสิ่งที่เราสนใจ ถ้าไม่มีหลักการฟังเราจะหลุด เราควรตั้งใจฟังโดยคาดหมายว่า ผู้พูดน่าจะมีความสามารถในแก้ปัญหาเองได้ เราเพียงแต่ทำตน ให้เป็นผู้มีประโยชน์ต่อเขา เมื่อผู้นำแบบคมในฝักรับฟัง เขาจะฟังด้วยความเชื่อในผู้อื่นอย่างเต็มที่ โดยไม่ต้องแนะนำอะไร ให้สังเกตดูว่า ผู้พูดอาจมีแนวทางแก้ไขปัญหาอยู่แล้ว แต่ยังไม่มั่นใจ เราเพียงแต่ช่วยให้เขาคิดออกมาดัง ๆ

ผู้นำแบบคมในฝักจะฟังเพื่อค้นหาศักยภาพ ให้พวกเขาได้เติบโต ไม่จมปลักอยู่ในวังวนของปัญหา และคาดหวังว่าบุคคลจะมีการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

การมีระยะห่าง ถ้าเราทำตนห่างจากประเด็น เราจะมองออก เห็นภาพโดยรวม ไม่หลงในกับดัก 4 ประการคือ

1. รายละเอียด (Details): เราต้องมองเห็นทั้งป่าและเห็นหนทางที่ออกจากป่าได้ อย่าเห็นแค่ต้นไม้ จึงจะสามารถนำทางเขาออกจากป่าได้อย่างไม่หลงทาง
2. ตัวกรอง (Filters): เรามีกรอบความคิดในการมองภาพต่าง ๆ โดยไม่รู้ตัว เป็นการกรองสิ่งต่าง ๆ ตามสิ่งที่เราคาดหวังไว้ ทำให้ไม่สามารถช่วยเขาได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่
3. แผนงาน (Agendas): เป็นสิ่งบดบังการฟังศักยภาพของผู้พูด ต้องไม่ใส่ใจกับแผนงานหรือกำหนดการต่าง ๆ
4. ขัดข้องใจ (Hot spots): เป็นอารมณ์ร่วม ที่ทำให้เราหลงลืมว่าอะไรคือปัญหา

การมีระยะห่างทำให้ผู้นำแบบคมในฝัก ต้องใช้ความพยายามมองหาศักยภาพของบุคคลให้ออก และรู้ตัวว่ามีตัวกวนสมาธิอะไรบ้างที่ขัดขวางอยู่ เพื่อขจัดออกไป

ขั้นที่ 3 การพูดอย่างมีความหมาย

• การพูดให้สั้น กระชับ (Be Succinct)
• มีความเฉพาะเจาะจง (Be Specific)
• พูดด้วยความจริงใจ (Be Generous)

การพูดสั้น กระชับ การพูดแบบกระชับมีเหตุผล 2 ประการคือ การเน้นที่สาระหรือหัวใจของเรื่อง ทำให้ผู้พูดต้องเข้าใจเรื่องอย่างถ่องแท้ก่อนพูด และทำให้ผู้รับฟัง สามารถเข้าใจความสำคัญ โดยไม่ต้องใช้เวลานานในการฟัง

ในทางวิทยาศาสตร์ เราต้องการให้ผู้ฟังสร้างแผนที่ใหม่ ที่เทียบเคียงกับแผนที่เดิมที่มีอยู่ในสมอง แล้วทำการเชื่อมต่อทั้งสองแผนที่เข้าด้วยกัน การพูดถึงหัวใจของประเด็น ทำให้ผู้คนสนใจและตั้งใจฟัง พยายามปะติดปะต่อกับความรู้เดิมที่มีอยู่

การพูดอย่างกระชับ ทำให้เราต้องไตร่ตรองให้ดีก่อนพูด โดยใช้คำพูดให้น้อยที่สุด ถ้าบรรยายเป็นภาพอุปมาอุปไมยได้ยิ่งดี การพัฒนาผลงานจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อ ผู้คนสามารถคิดเองได้ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง

มีความเฉพาะเจาะจง นอกจาการพูดให้สั้นและกระชับแล้ว เราต้องสามารถยกตัวอย่างที่ทำให้ผู้คนเข้าใจสิ่งที่เราต้องการสื่อได้อย่างชัดเจน มิฉะนั้น เขาอาจจะตีความผิดพลาดได้ ความเฉพาะเจาะจงสร้างความน่าเชื่อถือ

เมื่อผู้คนสามารถสร้างภาพในสมองในเรื่องที่เราพูด เขาจะเกิดความเข้าใจ ปฏิกิริยาตามธรรมชาติ จะแสดงออกโดยอัตโนมัติ นั่นคือ เขาจะผงกหัวควรพูดให้กระชับและมีความเฉพาะเจาะจง ในเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการสนทนาเท่านั้น

การพูดด้วยความจริงใจ การสนทนาด้วยความจริงใจต่อกัน คือการใช้คำพูดที่เหมาะสม มีความระวังระไวในคำพูด ให้ความสนใจ ให้เกียรติ ให้การยกย่อง และมีความเป็นมนุษย์ (Choosing your words, Being sensitive, Paying attention, Acknowledging people, and Being human.)

ความจริงใจเป็นการแสดงออกถึงการดูแลเอาใจใส่ เป็นการสร้างความไว้วางใจ ทำให้ผู้อื่นกล้าพูดกล้าแสดงออกมากขึ้น การพูดอย่างจริงใจ เป็นการเปิดความเป็นไปได้ ต่อการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลง

ขั้นที่ 4 การเต้นรำเพื่อเกิดปัญญา

1. การแสดงออกทางสีหน้า 4 ประการ (The Four Faces of Insight)
2. การเต้นรำให้เกิดปัญญา (The Dance of Insight)
   • การขออนุญาต (Permission)
   • การวางหลักการ (Placement)
   • การถาม (Questioning)
   • การยืนยัน (Clarifying)

การแสดงออกทางสีหน้า 4 ประการ เป็นการสังเกตการคิดออก (aha!) ของบุคคลที่เราพูดคุยด้วย

ในทางวิทยาศาสตร์ สภาวะลำบาก ( dilemma) หมายถึงแผนที่ในสมอง 2 แนวทาง มีการขัดแย้งกัน ไม่สามารถสร้างแผนที่ในสมองขึ้นมาใหม่ได้ หรือไม่สามารถเทียบเคียงกับของเดิมได้ เมื่อคิดออก จะเกิดแผนที่ใหม่ในสมองหลายส่วนที่เชื่อมต่อกัน ก่อเกิดเป็นพลังงานที่ผลักดันให้เกิดการกระทำ

เราสามารถบอกได้จากการแสดงออกทางสีหน้า เมื่อเขาพยายามใช้ความคิด เขาอาจเม้มปาก ตามองขึ้นข้างบน ทำหน้างง ๆ เราสามารถช่วยได้ด้วยการกระตุ้นให้เขากล้าพูดออกมา โดยไม่ต้องคิดมาก และไม่ต้องใช้เหตุผล

เมื่อวงจรถึงภาวะเกิดแรงบันดาลใจ (motivation phase) ดวงตาเขาจะลุกวาว โดยไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกสิ่งถูกต้องทั้งหมด ให้เขารีบกระทำ (หรือจด) ในสิ่งที่คิดออกโดยเร็ว เพราะพลังงานนั้นจะเหือดหายอย่างรวดเร็ว

การเต้นรำให้เกิดปัญญาการใช้รูปแบบการเต้นรำให้เกิดปัญญา (Dance of Insight model) เป็นการช่วยให้บุคคลที่เราพูดด้วย อยู่ในกระบวนการความคิดเสมือนเต้นไปตามจังหวะ โดยที่เราไม่ได้เต้นด้วย แต่เป็นคู่เต้นที่ไม่เห็นตัว (invisible dance partner) ที่ทำให้เขาคิดออก (aha)

การเต้นรำให้เกิดปัญญามี 4 ขั้นตอนคือ เริ่มขั้นตอนแรกจาก การขออนุญาต ( permission) อีกสามขั้นตอน จะวนเป็นวงกลมคือ การวางหลักการ (placement) การถาม (questioning) และการยืนยัน (clarifying)

การขออนุญาต การขออนุญาตก่อน จะทำให้การต้านทานลดลง ผู้คนจะรู้สึกปลอดภัย เมื่อเรามีการขออนุญาต โดยใช้คำพูดที่เป็นตัวของเราเอง ให้เป็นธรรมชาติของเรา การขออนุญาตทำให้การสนทนา ยกระดับขึ้นสู่การเกิดปัญญา ถ้าเขายังไม่พร้อม ไม่ต้องบังคับ เอาไว้คราวหน้าที่เขาสะดวก ขอบคุณเขา ให้ความเคารพในตัวเขา

วางหลักการ เป็นการกล่าวล่วงหน้าถึงขั้นตอนการสนทนา ทำให้ผู้ที่เราสนทนาด้วย รู้ประเด็นและมีมุมมองเช่นเดียวกับเรา การวางหลักการในการสนทนาเกี่ยวข้องกับ เพราะอะไร เมื่อใด อย่างไร และ ใคร (why, when, how, and who) ทำให้การสนทนาไม่ออกนอกลู่นอกทาง การวางหลักการ สามารถทำได้บ่อย ๆ ไม่เพียงกระตุ้นเตือนบุคคลอื่น แต่เป็นการเตือนตัวเราเอง ให้รู้จุดมุ่งหมายของการสนทนา ว่ามีทิศทางมุ่งสู่ทางใด

การตั้งคำถาม การตั้งคำถามที่ดี เป็นทักษะที่สำคัญที่สุด

• การตั้งคำถามที่ถูกต้อง ทำให้คู่สนทนา เกิดปัญญาคิดออกได้เอง
• ผู้นำแบบคมในฝัก ให้คำแนะนำน้อยมาก แต่ไม่ได้หมายความว่าไม่ให้คำแนะนำ เป็นเพียงไม่รีบให้คำแนะนำในทันที
• การถามคำถามที่ต้องคิด (Asking thinking questions) แสดงว่าว่าเราเน้นให้เขาคิดเอง
• คำถามทั้งหมดจะไม่เน้นรายละเอียด หรือตัวปัญหา หรือบอกให้เขาต้องคิดเหมือนเรา เพียงแต่ถามเพื่อให้เขาคิดได้เอง
• เมื่อผู้คนเริ่มคิด เป็นการปะติดปะต่อกับความคิดเดิม เพื่อให้เกิดการเชื่อมโยงใหม่ สีหน้าและดวงตาจะแสดงออกอย่าง งง ๆ และตาจะมองขึ้นข้างบน
• เมื่อถามคำถามต่ออีกไม่กี่คำถาม ปัญญาของเขาก็จะเกิดขึ้นได้
• การคุ้นเคยกับแนวคิดเรื่องการตั้งคำถามนี้ ง่ายกว่าและสนุกกว่า การให้คำตอบหรือคำแนะนำ เป็นการกระตุ้นให้บุคคลเกิดแรงบันดาลใจในการกระทำ มีความมุ่งมั่น และมีผลงานที่ดี

การยืนยัน ประโยคยืนยันต้องสั้น ชัดเจน ไม่ควรยาวเกิน 10 คำ เพื่อให้การสนทนายกระดับสูงขึ้นไปอีก การยืนยันต้องตั้งใจฟัง มองให้เห็นทั้งป่า ใช้คำพูดที่เรียบเรียงแล้วเป็นอย่างดี เราจะรู้ได้โดยคู่สนทนามีการผงกหัว ถึงแม้ว่าเราจะสรุปผิดก็ไม่เป็นไร คู่สนทนาจะแก้ไขให้ว่า เขาหมายถึงอะไรกันแน่

การเต้นรำเพื่อเกิดปัญญา เป็นกรอบการสนทนาที่ช่วยให้ผู้คนคิดได้เอง โดยเราไม่ต้องบอกว่าต้องทำอย่างไร

สรุป การเต้นรำเพื่อเกิดปัญญา เป็นหัวใจของผู้นำแบบคมในฝัก เริ่มต้นด้วยการขออนุญาต สร้างความมั่นใจว่าเขาและเราเข้าใจหลักการสนทนาตรงกัน แล้วจึงค่อยถามคำถาม เพื่อให้เขาคิดได้เอง ให้สังเกตการแสดงออกทางสีหน้า ตั้งแต่เริ่มจนกระทั่งเขาเริ่มคิดออก และพร้อมที่จะนำไปปฏิบัติ

ขั้นที่ 5 การสร้างความคิดใหม่ หรือ CREATE Model

• สถานการณ์ปัจจุบัน (Current Reality) ผู้คนรู้ตัวว่าเกิดสถานการณ์ที่ยุ่งยาก
• หนทางเลือก (Explore Alternatives) ผู้คนเกิดปัญญา และต้องการกระทำ
• ทำให้เป็นจริง (Tap Their Energy) ผู้คนมีแรงบันดาลใจ

สถานการณ์ปัจจุบัน ทางพุทธศาสนาเรียกว่ามีสติ (mindfulness) เป็นการรู้ตัวในปัจจุบันที่เป็นจริง โดยไม่ยึดติดหรือปรุงแต่งกับสิ่งใด เราช่วยให้เขารู้ตัวภาวะปัจจุบัน มีตัวช่วยคือ การให้น้ำหนักเป็นตัวเลข 1 ถึง 10 ว่าเหตุการณ์ปัจจุบัน มีความสำคัญประการใด ทำให้เขาใช้ความคิดได้อย่างลึกซึ้งขึ้น (และถามต่อไป รวมไม่น้อยกว่า 5 คำถาม) เมื่อบุคคลเกิดปัญญา (แผนที่ในสมองมีการเชื่อมต่อใหม่) เสียงจะเปลี่ยนไปใช้เสียงสูงขึ้น หรือมีการแสดงออกทางใบหน้า ว่าคิดออกแล้ว เราต้องเชื่อมั่นตนเองว่าทำได้ แล้วจะเกิดความสนุก

หนทางเลือกหลากหลาย เมื่อผู้คนคิดออก เขารู้สึกตื่นเต้น มีพลังอยากจะทำ แต่สิ่งแรกที่คิดออก อาจไม่ใช่หนทางเลือกที่ดีที่สุด เพราะเป็นสิ่งที่เขารู้สึกว่าทำได้ง่าย ให้ถามต่อถึงทางเลือกอื่น ๆ ที่เป็นไปได้อีก เป็นการท้าทายความคิด พยายามหาหนทางเลือกให้มาก ๆ และอย่าพึ่งรีบตัดสินว่าวิธีใดดีที่สุด ให้เขาคิดจนกว่าจะคิดไม่ออก เปิดใจให้กว้าง

การทำให้เป็นจริง มี 4 วิธีที่ทำได้คือ

1. เฉพาะเจาะจง (Be more specific) ทำให้ความคิดสมบูรณ์มากขึ้น ขณะที่ความคิดยังแล่นอยู่

2. กำหนดวันแล้วเสร็จ (Setting deadlines) ถามว่าจะเสร็จได้เมื่อใด (by when) เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่น

3. ทำรายงานส่ง (Reporting back) แสดงว่าเราเห็นเป็นเรื่องสำคัญ

4. ทำให้เป็นรูปธรรม (Doing something tangible) รวมถึง การพูดบอกต่อ การจดความคิดไว้ การอ่าน การวาดรูป การทำเป็นเอกสาร เพื่อให้ไม่ลืมได้ง่าย

ผู้นำแบบคมในฝัก สร้างความคิดใหม่ให้เกิดขึ้นในบุคลากร ตามขั้นตอนคือ คิดเรื่องของความคิด ฟังเพื่อหาศักยภาพ พูดแบบมีความหมาย และเต้นรำให้เกิดปัญญา โดยระบุสถานการณ์ปัจจุบัน หนทางเลือกที่หลากหลาย และการทำให้เกิดขึ้นจริง สิ่งสุดท้ายที่ผู้นำแบบคมในฝักไม่ลืม คือ ติดตามผล (follow up)

ของแถม (ไม่มีในหนังสือ เรียนรู้มาจาก อ.อนุวัฒน์ อีกทีหนึ่ง) รูปแบบที่คล้ายกับ CREATE Model เรียกว่า GROW Model

• Goal: เป้าหมายของกิจกรรม ว่าต้องหวังผลอะไร (ทางบวก)
• Reality: สิ่งที่เกิดขึ้น หรือปัจจุบันนี้ เป็นอย่างไร
• Options: แนวทางแก้ปัญหา ให้ร่วมกันเสนอหลายๆ ทางเลือก
• Wrap up: สรุปผลวิธีแก้ปัญหาหรือทางออก ที่ทุกคนเลือกร่วมกันว่าดีที่สุดคืออะไร ใครเป็นผู้รับผิดชอบ ทำอะไร ที่ไหน เมื่อใด อย่างไร ใช้งบประมาณเท่าใด ต้องรายงานผลกับใคร เมื่อใด และจะต้องมีกิจกรรมคราวหน้าอีกหรือไม่ เมื่อใด

ขั้นตอนที่ 6 การติดตามผล (ย่อว่า FEELING)

• ความจริง (Facts) ให้วางอารมณ์เป็นกลาง ไม่ว่าผลเป็นอย่างไร
• อารมณ์ (Emotions) ถามดูว่า เขารู้สึกอย่างไร
• ให้กำลังใจ (Encourage) ชมในความสำเร็จ หรือในความพยายามแล้วแต่ไม่สำเร็จ
• การเรียนรู้ (Learning) เป็นหัวใจของการติดตามผล
• การพาดพิง (Implications) กับงานอื่น ๆ
• เป้าประสงค์ใหม่ (New Goal) เป้าหมายต่อไปคืออะไร

ตอนที่ 3 (Part Three) การนำ 6 ขั้นตอนไปใช้งาน

การใช้ 6 ขั้นตอนในการช่วยผู้อื่นแก้ปัญหา

• เริ่มด้วยการช่วยให้เขารู้ว่า สถานการณ์ที่ยากลำบาก (dilemma) คือประเด็น ที่ต้องถกร่วมกัน จากนั้นก็ทำตามลำดับ 6 ขั้นตอน
• การทำเป็นขั้นเป็นตอนทำให้ประหยัดเวลา แทนที่จะใช้เป็นชั่วโมง เหลือเป็นนาที

การใช้ 6 ขั้นตอนในการให้ข้อมูลสะท้อนกลับแก่บุคลากร

• ผู้ที่มีผลงานที่ดี (Giving feedback for great performance) ให้สะท้อนกลับเชิงบวก ระบุสิ่งที่ทำได้ดี แล้วให้ช่วยเขาได้พัฒนาเพิ่มขึ้นอีก
• ผู้ที่ผลงานต่ำกว่าเกณฑ์ (Giving feedback for below-par performance) ไม่ใส่อารมณ์ ใช้ 6 ขั้นตอนให้เขาได้เรียนรู้ และพัฒนานิสัยขึ้นใหม่
• ผู้ที่มีผลงานย่ำแย่ (Giving feedback for poor performance) พยายามระงับอารมณ์ ใช้ 6 ขั้นตอนช่วยให้เขาสร้างอุปนิสัยที่ดี

การใช้ 6 ขั้นตอนกับทีม

• ให้พวกเขาคิดเอง (Let them do all the thinking)
• เน้นการแก้ปัญหา (Focus on solutions)
• สะท้อนกลับเชิงบวก (Give positive feedback)
• ท้าทายเพิ่ม (Make them stretch)
• เลือกจุดเน้น (Choose your focus)
• วางหลักการ (Practice placement)
• ยืนยัน (Clarify)
• ทำตามขั้นตอน CREATE (Follow the CREATE model)

ใช้ 6 ขั้นตอนกับลูก

• ให้เขาคิดเอง (Let them do all the thinking)
• สะท้อนกลับเชิงบวก (Give positive feedback)
• ขออนุญาต (Establish permission)
• วางหลักการ (Practice placement)
• ถามคำถามให้คิด (Ask thinking questions)
• สร้างความคิดใหม่ (Create new thinking)

ใช้ 6 ขั้นตอนทั้งองค์กร

• ขั้นแรกเราต้องเชื่อว่าองค์กรเปลี่ยนแปลงได้
• องค์กรต้องเริ่มเปลี่ยนจากภายใน องค์กรต้องเกิดปัญญาด้วยตนเอง เพื่อเกิดการเชื่อมต่อใหม่
• องค์กรต้องมีการสร้างแผนที่ในสมองขึ้นมาใหม่ ให้สารสนเทศไหลไปสู่บุคคลและระบบ ซึ่งต้องอาศัยเวลา
• และมีการสะท้อนกลับที่เป็นบวกทั้งองค์กร ไม่เพียงแต่ผู้นำระดับสูงเท่านั้น

สรุป กระบวนการ 6 ขั้นตอนนี้ เป็นแนวทางการพัฒนาผลงานของบุคลากร ให้สามารถคิดได้เอง โดยที่ผู้นำแบบคมในฝัก ใช้ประโยชน์ในการพูดคุยกับบุคลากรในที่ทำงาน มี 2 แนวทางคือ การสนทนาเพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่ยุ่งยากให้กับบุคลากร และการนำรูปแบบที่มีอยู่ใน 6 ขั้นตอนนี้ไปใช้ในสถานการณ์ต่าง ๆ

**************************