KPI เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ

Key Performance Indicators (KPI)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

9 พฤศจิกายน 2557

เรื่องตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญนี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 2nd Edition, 2010ประพันธ์โดยDavid Parmenter

David Parmenter เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านKPIs เขาได้จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่อง KPIs หลายแห่ง เช่นที่Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapore, Tehran, Johannesburg, Dublin, London, Manchester, Edinburgh, และ PragueเขาเคยทำงานกับErnst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen, และ PricewaterhouseCoopersนอกจากนี้เขายังเป็นผู้ประพันธ์หนังสือเรื่องPareto's 80/20 Rule for Corporate Accountants (Wiley)

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ Powerpoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/kpi-parmenter-update

การวัดผลการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้เชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จสำคัญขององค์กร การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ( KPIs) เป็นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced Scorecards กับการปฏิบัติ

นอกจากนั้นองค์กรต่าง ๆ มักประสบปัญหาเรื่องเกี่ยวกับตัวชี้วัด ( Indicators) ที่มีความหลากหลายคือ

  • KRIs (Key Result Indicators = how you have done in a perspective or Critical Success Factor),
  • RIs (Result Indicators = what you have done),
  • PIs (Performance Indicators = what to do),
  • KPIs (Key Performance Indicators = what to do to increase performance dramatically)

คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ดีควรจะต้องเป็นตัวชี้วัดที่

  • สมเหตุสมผล (Valid) คือ มีผลใช้การได้
  • สามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจน (Informative) คือ ไม่ซับซ้อนและไม่ยากต่อการทำความเข้าใจ
  • สามารถวัดได้จริง (Practical) คือ มีความเหมาะสมกับองค์กร ไม่ใช้ต้นทุนการวัดที่สูงเกินไป
  • เป็นที่น่าเชื่อถือ (Credible) คือ มีผลเป็นที่ยอมรับ พร้อมต่อการตรวจสอบและพิสูจน์
  • สามารถไว้ใจได้ (Reliable) คือ บิดเบือนได้ยาก และมีความคงเส้นคงวาสูง โดยทั่วไป

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ชนิด

  1. Key Result Indicators (KRIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงานในแต่ละมุมมอง
  2. Result Indicators (RIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงาน
  3. Performance Indicators (PIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ
  4. Key Performance Indicators (KPIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดำเนินงานที่ต้องดำเนินการ

Key Result Indicators (KRIs)ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญมักเข้าใจและใช้สับสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ผลกำไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน เป็นต้นKRI มีคุณลักษณะคือ เป็นผลรวมของการปฏิบัติหลาย ๆ อย่าง ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทำอะไรให้ดีขึ้น ไม่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานประจำวัน โดยมากใช้เป็นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส ในขณะที่ KPI ใช้เป็นรายวัน หรือรายสัปดาห์

อีกตัวอย่างของตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (KRIs) ได้แก่ ความพึงพอใจของชุมชนรอบโรงงาน ซึ่งเป็นผลจากการดำเนินงานขององค์กร ในหลายๆ ด้านประกอบกัน เช่น การดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจากโรงงาน มิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนรำคาญแก่ชุมชน การร่วมทำกิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง หรือการสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับชุมชนอย่างสม่ำเสมอ ฉะนั้น การใช้ KRIs เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานซึ่งมาจากหลายปัจจัย อาจไม่สามารถปรับปรุงหรือจัดการปฏิบัติงานให้ครอบคลุมในกระบวนงานสำคัญๆ ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจของชุมชนได้ในทุกปัจจัย

Performance Indicators (PIs) & Key Performance Indicators (KPIs)ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่สำคัญในการทำธุรกิจ เป็นตัวชี้วัดที่อยู่ระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนกตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุ่มลูกค้าสูงสุด 10% แรก จำนวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า เป็นต้นตัวอย่าง RIs เช่น กำไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ ยอดขายของวันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็นต้น

อีกหลาย ๆ ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จำนวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามีส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรู้ข่าวสารของชุมชน และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดำเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผลกระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดำเนินการ และจัดเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน

Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญเป็นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากการใช้สนามบินหรือเป็นค่าโรงแรมให้กับผู้โดยสาร ความไม่พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครื่องเพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนาพนักงานด้านการสร้างนิสัยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีต่อความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของพนักงานที่ถูกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ

คุณลักษณะสำคัญ 7 ประการของ KPI

  1. ไม่ใช่ตัวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็น RI = Result Indicators)
  2. เป็นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็นรายชั่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์)
  3. ผู้นำสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตัววัดอดีต)
  4. พนักงานรู้ว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไร (จึงจะบรรลุเป้าหมาย)
  5. เป็นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหัวหน้าทีมรับผิดชอบ)
  6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC)
  7. ทำให้เกิดการปฏิบัติที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถทำได้สำเร็จ)

10/80/10 Rules Kaplan & Norton แนะนำว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่ Hope & Fraser แนะนำให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว ผู้ประพันธ์หนังสือ มีข้อเสนอแนะเรื่องจำนวนตัวชี้วัด นั่นคือกฏ 10/80/10 หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIsสำหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีน้อยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์พบว่า เมื่อทำงานไประยะหนึ่ง จำนวน KPIs จะลดลงมาเหลือประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษัทมีส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้นเช่นเดียวกัน

Kaplan & Norton มี 4 มุมมองในBalanced ScorecardsคือFinancial, Customer, Internal Process และLearning and Growth ผู้ประพันธ์แนะนำให้เพิ่มอีก 2 มุมมอง คือEmployee Satisfaction และEnvironment/Community

4 เสาหลักในการนำ KPI ไปฏิบัติ

  • 1. ความร่วมมือกับพนักงาน สหภาพ ผู้ส่งมอบที่สำคัญ และลูกค้าที่สำคัญ (Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key customers)
  • 2. การมอบอำนาจให้ผู้ทำงานในส่วนหน้า (Transfer of power to the front line)
  • 3. การวัดและรายงานในสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น (Measuring and reporting only what matters)
  • 4. การเชื่อมโยงตัววัดผลงานกับกลยุทธ์โดยอาศัยปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ (Linkage of performance measures to strategy through the CSFs)

4 เสาหลักในการพัฒนาและการใช้ประโยชน์ KPIs

  • เสาความร่วมมือ โดยใช้การมีประโยชน์ร่วมกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ด้วยคำถามว่าจะใช้อะไรเป็นตัววัดเพื่อการบริหารจัดการให้ตรงกับความต้องการให้ดีขึ้น
  • เสาการมอบอำนาจ ผู้นำมีการสื่อสารสองทิศทางเรื่อง CSFs มอบหมายความรับผิดชอบเรื่อง KPIs และให้การสนับสนุน
  • เสาการวัดและการรายงาน ขึ้นกับความสำคัญของ KPIs ที่เชื่อมโยงกับ CSFs และได้รับการตอบสนองทันทีจากผู้บริหาร
  • เสาการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ โดยผ่าน CSFs และ BSC หลายตัว และมีการรายงานอย่างสม่ำเสมอ

12 ขั้นตอนการพัฒนาและใช้ประโยชน์จาก KPIs

  • Step 1: Senior Management Team Commitment.
  • Step 2: Establishing a "'Winning KPI'" Project Team.
  • Step 3: Establishing a "'Just Do It'" Culture and Process.
  • Step 4: Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.
  • Step 5: Marketing the KPI System to All Employees.
  • Step 6: Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.
  • Step 7: Recording Performance Measures in a Database.
  • Step 8: Selecting Team-Level Performance Measures.
  • Step 9: Selecting Organizational "Winning KPIs".
  • Step 10: Developing the Reporting Framework at All Levels.
  • Step 11: Facilitating the Use of Winning KPIs.
  • Step 12: Refining KPIs to Maintain Their Relevance.

ขั้นที่ 1 ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง

  • ผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อมั่นในโครงการ โดยการกระตุ้นให้ใช้ความรู้สึกมากกว่าเหตุผล
  • หาผู้ประสานงาน (facilitator) หรือที่ปรึกษาจากภายนอก
  • ผู้ประสานงานให้ความรู้กับทีมผู้บริหารระดับสูงเป็นการเริ่มโครงการ
  • จัดการประชุมสัมนาเชิงปฏิบัติการให้กับกลุ่มพนักงานที่คัดเลือก (15-30 คน จากส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กร)
  • ทีมงานนำเสนอ 2 โครงการต่อผู้บริหาร

ขั้นที่ 2 สร้างทีม KPI(2-4 คน รายงานตรงต่อผู้บริหารสูงสุด มีทั้งผู้อาวุโสมีบารมีและมีคนหนุ่มไฟแรง เป็นสหสาขาและมีความหลากหลาย)

  • ผู้ประสานงานช่วยคัดเลือกสมาชิกทีม
  • สมาชิกทีมในโครงการต้องอุทิศตนอย่างเต็มเวลา
  • ผู้ประสานงานคัดเลือกผู้รู้ในกระบวนงานที่เกี่ยวข้อง (coordinator)
  • ผู้ประสานงานอบรมทีมทำงานในรายละเอียดอีกครั้ง ถึงวิธีการนำเสนอ การทำวิจัย การเก็บข้อมูล การทำงานเป็นทีม การสื่อสาร การเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้ปฏิบัติงาน เป็นต้น

ขั้นที่ 3 สร้างวัฒนธรรมการลงมือทำทันที

  • ทีม KPI อบรมและให้การช่วยเหลือในระดับผู้ปฏิบัติงาน
  • ทบทวนตัวชี้วัดเดิมที่มีอยู่
  • ใช้หลักการสี่เสาหลักในการทบทวน KPI
  • ทำข้อตกลงเรื่อง KPI กับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง
  • กำหนดมุมมองตาม BSC ไม่ถกเถียงกันเรื่องคำที่ใช้

ขั้นที่ 4 พัฒนากลยุทธ์แบบองค์รวม

  • สืบเสาะให้ชัดเจนในเรื่องวัฒนธรรมการวัดผลขององค์กร
  • มีการวางแนวทางการนำ KPI ไปใช้ปฏิบัติจริง ในหน่วยงานหลักที่มีผลกระทบสูงกับความสำเร็จ ก่อนหน่วยงานสนับสนุน
  • เมื่อเริ่มโครงการแล้ว ควรทุ่มเททำให้เสร็จภายใน 16 สัปดาห์ อย่างเร็วที่สุด 10 สัปดาห์
  • มีความอ่อนตัวเรื่องอัตราความก้าวหน้าของงาน และไม่ควรเลือกงานที่มีแนวโน้มว่าล้มเหลวมาทำเป็นโครงการ

ขั้นที่ 5 สร้างความเข้าใจระบบ KPI กับพนักงานทุกคน

  • ทำการสำรวจพนักงานหลาย ๆ ฝ่ายเพื่อดูความคิดเห็น
  • ประชาสัมพันธ์เพื่อลดแรงต่อต้าน ให้ความรู้โดยนักประชาสัมพันธ์
  • ใช้ประโยชน์จากวิสัยทัศน์
  • ผู้นำเดินสายชี้แจง เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
  • แสดงความก้าวหน้าของ KPI

ขั้นที่ 6 ระบุปัจจัยความสำเร็จสำคัญ(ควรมีอยู่ระหว่าง 5-8 ข้อ)

  • ทบทวนปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (Critical Success Factors = CSFs) ที่มีอยู่
  • ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยผู้บริหารอาวุโสและมีประสบการณ์ทั้งบริษัท
  • สรุป CSFs โดยผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม และผู้แทนสหภาพแรงงาน
  • อธิบาย CSFs ให้กับพนักงานทุกคน
  • ทีม KPI ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบหลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่

ขั้นที่ 7 บันทึกตัววัดผลในฐานข้อมูล

  • เลือกฐานข้อมูลที่เข้าถึงง่ายและเป็นมิตรกับผู้ใช้
  • สร้างฐานข้อมูล
  • นำเข้าข้อมูลโดยบุคคลที่กำหนดไว้ ในรูปแบบที่เรียบง่าย อย่างสม่ำเสมอตามเวลาที่กำหนด
  • อบรมทุกทีมให้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ หรือทำการปรับปรุง KPI เมื่อเห็นสมควร
  • สร้างความมั่นใจว่าทุกตัววัดมีการติดตามและบันทึกอย่างครบถ้วน

ขั้นที่ 8 คัดเลือกตัวชี้วัดระดับทีมงาน

  • ทีมผู้ปฏิบัติงานกรอกเอกสาร เพื่อระบุเป้าหมายและการนำไปปฏิบัติ
  • จัดประชุมอบรมเชิงปฏิบัติการให้ทีมที่เกี่ยวข้อง
  • ส่งเสริมการใช้ตัวชี้วัดที่ผสมกันระหว่างเก่ากับใหม่
  • อนุญาตให้ทีมพัฒนาการใช้ตัวชี้วัดเองได้
  • ใช้กฏ 80/20 ในการประเมินและคัดเลือกตัววัดผล
  • ให้ทีมเป็นเจ้าของตัวชี้วัดนั้น ๆ
  • ตัวชี้วัดมากที่สุดที่ทีมมีคือ 25 ตัว ไม่ควรเกินนี้

ขั้นที่ 9 คัดเลือก KPIs ระดับองค์กร (หลังจากมีความก้าวหน้าของทีมปฏิบัติงาน การคัดเลือกไม่ใช่การรวบรวมตัววัดทั้งหมด)

  • ทำให้มั่นใจว่าเกิดสมดุลของ KRIs, KIs, PIs, และ KPIs
  • จำกัด KPIs ขององค์กรไม่ให้เกิน 10 ตัว
  • อนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยน KRIs, RIs, PIs, และ KPIs ได้
  • ทำให้มั่นใจว่า KPIs มีคุณลักษณะที่ครบถ้วน (7 ประการ)
  • ทดสอบทุก KPIs ในโครงการนำร่อง

ขั้นที่ 10 พัฒนาระบบรายงานในทุกระดับ(เป็นรายงานทางอิเล็คโทรนิค บางตัวต้องรายงานตลอดเวลา บางตัวรายงานทุกวันเป็นประจำ บางตัวรายงานทุกอาทิตย์ เป็นต้น)

  • อบรมวิธีการรายงานด้วยวิธีการที่เหมาะสมให้กับทีมปฏิบัติงาน
  • ใช้กราฟแสดงผลที่ง่ายต่อการเข้าใจ
  • ออกแบบระบบการรายงานตามลำดับชั้นให้กับพนักงาน ทีมงาน ทีมผู้บริหาร และคณะกรรมการบริหาร

ขั้นที่ 11 ให้ความช่วยเหลือทีม KPI (สนับสนุนทรัพยากรทุกด้าน เพื่อการคงอยู่ของการให้ความรู้ และการติดต่อสื่อสาร)

  • ผู้บริหารระดับสูง ยังคงมอบอำนาจให้กับพนักงานในแนวหน้า
  • ผู้บริหารระดับสูงเดินสาย (เป็นวิดิทัศน์ก็ได้) แสดงความมุ่งมั่น
  • มีการเทียบเคียงกับองค์กรคู่แข่ง
  • ให้ความมั่นใจว่าตัววัดที่ใช้มีทั้งของเดิมและของใหม่
  • ตั้งเป้าหมาย KPI ให้เป็นช่วงไม่ใช่เป็นจุด
  • ใช้กฏ 10/80/10

ขั้นที่ 12 ปรับปรุง KPIs ให้มีความสัมพันธ์อยู่เสมอ (Continuous Improvement = PDCA)

  • ทบทวน CSFs ขององค์กรอย่างน้อยปีละครั้ง
  • จัดประชุม 1 วัน เพื่อการทบทวนตัวชี้วัดโดยเฉพาะ
  • ดำรงการปรึกษากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ให้ทีมต่าง ๆ มีส่วนร่วมในการปรับปรุง เพื่อคงความเป็นเจ้าของ

รายงาน KRIs สำหรับคณะกรรมการบริหาร

  • ควรมีลักษณะ 1 หน้ากระดาษ และมีคำอธิบายกำกับ
  • KRIs สำหรับกรรมการบริหารนั้น เป็นรายงานเพื่อสร้างความมั่นใจว่าองค์กรไปถูกทิศทาง เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของพนักงาน คุณค่าของธุรกิจใหม่ กำไรก่อนหักภาษี กระแสเงินสด สุขภาพและความปลอดภัย ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ เป็นต้น

รายงานผลประกอบการสำหรับผู้บริหาร

  • รายงาน KPIs ประจำวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทำเป็นตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด ปัญหา ประวัติ
  • รายงานประจำสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จำเป็นต้องรายงานทุกวัน อาจทำเป็นรายสัปดาห์โดยทำเป็นกราฟที่มีแนวโน้ม
  • รายงานประจำเดือน สามารถทำได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร มาตรเข็มวัด เป็นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร

รายงานผลประกอบการสำหรับพนักงาน

  • ทำเป็น Team Balanced Scorecards
  • เป็นการดีที่ทีมผู้บริหารมีรายงานความก้าวหน้าของผลการดำเนินการให้กับพนักงานได้รับทราบ

การทำ KPIs อย่าลืมหลักการพื้นฐาน

  • 4 เสาหลัก
  • การพัฒนาและใช้ประโยชน์ KPIs 12 ขั้นตอน
  • และบทบาทของผู้ประสานงาน ในการคัดเลือกทีม KPI ให้ผู้บริหารสนับสนุนทีม KPI ในการทำงานเต็มเวลา เลือกบุคลากรในการติดต่อกับทีมผู้ปฏิบัติงาน ช่วยทีมในการสร้างรูปแบบการรายงานผล ให้ความรู้ แนะนำการแบ่งประเภทตัวชี้วัดให้ถูกต้อง การติดต่อสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงกระตุ้นผู้บริหารชื่นชมทีมที่ทำผลงานได้ดี ช่วยทีม KPI จัดทำฐานข้อมูลการรายงาน ฯลฯ

คำถามบ่อยเกี่ยวกับ KPI (มีแนวทางของคำตอบอยู่ในวงเล็บ)

  • ทำไมต้องเราทำ KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็นมาตรฐาน)
  • ผู้บริหารต้องการ KPI ไปทำไม (เพื่อมุ่งเน้นมุมมองที่สำคัญ)
  • ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็นการมอบอำนาจให้ผู้ปฏิบัติ)
  • ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม)
  • ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จำเป็น ขึ้นกับบทบาท)
  • บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็นผู้เลือกเองมากกว่า)
  • ต้องวัดกี่ตัว (ไม่มีตัวเลขที่สมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10)
  • ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs)
  • บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกำลังใจ (ทำให้ดีที่สุด)
  • ใครเป็นผู้ตัดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน)
  • วัดผลงานเป็นบุคคลหรือไม่ (เป็นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ)
  • ถ้าไม่ได้ตามเป้าหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกันแก้ปัญหา)

ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็นมุมมองหรือประเด็นการดำเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็นความตาย และ ความอยู่ดีมีสุขขององค์กร จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คำที่ไม่สื่อตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมากจนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน

  • Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or breaks the success of the strategy, (hence "critical").
  • KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives, along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic performance.
  • An example:
  • KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold = 10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
  • CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service (and indirectly, influencing acquiring new customers through customer satisfaction).

ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs

  • เป็นการนำไปสู่การค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง
  • ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็นตัววัดที่ไม่สำคัญ สมควรกำจัด
  • ทำให้พนักงานจัดลำดับความสำคัญในการปฏิบัติงานประจำวัน
  • เป็นการลดจำนวนการรายงานผลที่ไม่สำคัญและไม่มีความสัมพันธ์
  • ทำให้การสรุปผลการรายงานต่อผู้บริหารหรือต่อคณะกรรมการบริหารที่ตรงประเด็นมากขึ้น

การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่ความสัมพันธ์

  • เป็นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
  • โดยการรวบรวมปัจจัยความสำเร็จทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่นใหญ่ ๆแล้วเขียนเส้นเชื่อมโยงโดยมีหัวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปัจจัยที่มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็น CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว

บทเรียนจากการนำ KPIs ไปปฏิบัติ

  1. การเลือกผู้ประสานงานจากภายนอก
  2. ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง
  3. การมี Balanced Scorecards 6 มุมมอง
  4. การมุ่งเน้น CSFs
  5. กฏ 10/80/10
  6. การเลือกทีม KPI ขนาดเล็กและปฏิบัติงานเต็มเวลา
  7. ลงมือทำ
  8. ใช้ระบบเดิมที่มีอยู่ในระยะเริ่ม 12 เดือนแรก
  9. รวบรวมตัวชี้วัดในฐานข้อมูลที่พนักงานเข้าถึงสะดวก
  10. การรายงาน KPI ที่เป็นศิลปะ ไม่ใช่วิทยาศาสตร์
  11. อาจต้องตั้งชื่อ Scorecards ใหม่

สรุป

  • Indicator = ตัวชี้วัด (ในองค์กรหนึ่ง ๆ มีจำนวนมากมาย เช่น ตัวชี้วัดกิจกรรม โครงการ แผนงาน เป็นต้น)
  • Result Indicator (RI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (รายงานของผลลัพธ์ ว่าเป็นเช่นไร แต่ไม่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่)
  • Performance Indicator (PI) = ตัวชี้วัดผลงาน (ที่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่ ใช้ประโยชน์ในการติดตามและปรับปรุงการปฏิบัติการ)
  • Key Result Indicator (KRI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์สำคัญ (มีจำนวนไม่มาก เป็นมุมมองสำคัญที่ต้องเอาใจใส่เป็นพิเศษ)
  • Key Performance Indicator (KPI) = ตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญ ( เป็นตัวชี้วัด ความเป็นความตาย (vital few) ขององค์กร มีจำนวนเท่าที่จำเป็น)

************************************************

ของแถม (ไม่มีในหนังสือ)

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล

  • ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร (If you can't measure, you can't managed)
  • ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา (If you can't measure, you can't improved)
  • อะไรที่วัด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ (What gets measure, gets done)
  • วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators)

ค่าของ KPIs แสดงเป็นตัวเลขในลักษณะของ

    • ร้อยละ ( Percentage )
    • สัดส่วน ( Proportion )
    • อัตรา ( Rate )
    • อัตราส่วน ( Ratio )
    • จำนวน ( Number )
    • ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )

Measurement / KPI Template ควรจะประกอบด้วย

  • ชื่อตัวชี้วัด (Name of measure)
  • ความหมายของตัวชี้วัด (Definition)
  • วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด (Purpose)
  • สูตรในการคำนวณ (Formula)
  • หน่วยที่วัด (Unit of measures)
  • ความถี่ในการเก็บข้อมูลและรายงาน (Frequency)
  • แหล่งของข้อมูล (Sources)
  • สัมพันธ์กับตัวชี้วัดใด (Lead and lag relationship)
  • ใครเป็นผู้ตั้งเป้า (Target setting)
  • ใครเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ (Who measures)
  • ใครเป็นเจ้าภาพ (Who is the owner: รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด)
  • ใครเป็นผู้สนับสนุน (Who is the supporter)
  • ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline)
  • เป้าหมาย (Target)

ความสอดคล้องของ KPI ในองค์กร แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง

    • Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดว่า KPIs ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง
    • ผู้บริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกำหนด KPIs ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและเกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร

การกำหนดตัวชี้วัดสำคัญ (Key Performance Indicators)

  • เป้าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
  • ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
  • ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว
  • ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด เริ่มกำหนดจากเป้าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด

  • ให้มองภาพจากเป้าหมายในการดำเนินงานเป็นตัวตั้ง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
  • ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าประสงค์ในทุกๆ งาน แต่ให้พิจารณา จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้าหมายในการดำเนินงาน ว่าจำเป็นต้องดำเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว (การพัฒนางานในปัจจุบันให้ดีขึ้น การรักษาระดับคุณภาพงาน)

เป้าหมายแบบใด จึงจะเป็นเป้าที่ดี

  • Stretch Target เพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
  • Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป
  • Baseline Target เพื่อรักษาและป้องกันผลการดำเนินงานไม่ให้ต่ำกว่าที่ปัจจุบัน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย)

สรุป KPI เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน


*******************************