ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPI)

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ

Key Performance Indicators (KPI)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

9 พฤศจิกายน 2557

เรื่องตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญนี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 2^nd Edition, 2010 ประพันธ์โดย David Parmenter

David Parmenter เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน KPIs เขาได้จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่อง KPIs หลายแห่ง เช่นที่ Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapore, Tehran, Johannesburg, Dublin, London, Manchester, Edinburgh, และ Prague เขาเคยทำงานกับ Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen, และ PricewaterhouseCoopers นอกจากนี้เขายังเป็นผู้ประพันธ์หนังสือเรื่อง Pareto's 80/20 Rule for Corporate Accountants (Wiley)

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ Powerpoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/kpi-parmenter-update

การวัดผลการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้เชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จสำคัญขององค์กร การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ( KPIs) เป็นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced Scorecards กับการปฏิบัติ

นอกจากนั้นองค์กรต่าง ๆ มักประสบปัญหาเรื่องเกี่ยวกับตัวชี้วัด ( Indicators) ที่มีความหลากหลายคือ

• KRIs (Key Result Indicators = how you have done in a perspective or Critical Success Factor),
• RIs (Result Indicators = what you have done),
• PIs (Performance Indicators = what to do),
• KPIs (Key Performance Indicators = what to do to increase performance dramatically)

คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ดี ควรจะต้องเป็นตัวชี้วัดที่

• สมเหตุสมผล (Valid) คือ มีผลใช้การได้
• สามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจน (Informative) คือ ไม่ซับซ้อนและไม่ยากต่อการทำความเข้าใจ
• สามารถวัดได้จริง (Practical) คือ มีความเหมาะสมกับองค์กร ไม่ใช้ต้นทุนการวัดที่สูงเกินไป
• เป็นที่น่าเชื่อถือ (Credible) คือ มีผลเป็นที่ยอมรับ พร้อมต่อการตรวจสอบและพิสูจน์
• สามารถไว้ใจได้ (Reliable) คือ บิดเบือนได้ยาก และมีความคงเส้นคงวาสูง โดยทั่วไป

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ชนิด

1. Key Result Indicators (KRIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงานในแต่ละมุมมอง
2. Result Indicators (RIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงาน
3. Performance Indicators (PIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ
4. Key Performance Indicators (KPIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดำเนินงานที่ต้องดำเนินการ

Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญมักเข้าใจและใช้สับสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ผลกำไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน เป็นต้นKRI มีคุณลักษณะคือ เป็นผลรวมของการปฏิบัติหลาย ๆ อย่าง ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทำอะไรให้ดีขึ้น ไม่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานประจำวัน โดยมากใช้เป็นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส ในขณะที่ KPI ใช้เป็นรายวัน หรือรายสัปดาห์

อีกตัวอย่างของตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (KRIs) ได้แก่ ความพึงพอใจของชุมชนรอบโรงงาน ซึ่งเป็นผลจากการดำเนินงานขององค์กร ในหลายๆ ด้านประกอบกัน เช่น การดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจากโรงงาน มิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนรำคาญแก่ชุมชน การร่วมทำกิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง หรือการสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับชุมชนอย่างสม่ำเสมอ ฉะนั้น การใช้ KRIs เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานซึ่งมาจากหลายปัจจัย อาจไม่สามารถปรับปรุงหรือจัดการปฏิบัติงานให้ครอบคลุมในกระบวนงานสำคัญๆ ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจของชุมชนได้ในทุกปัจจัย

Performance Indicators (PIs) & Key Performance Indicators (KPIs) ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่สำคัญในการทำธุรกิจ เป็นตัวชี้วัดที่อยู่ระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนกตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุ่มลูกค้าสูงสุด 10% แรก จำนวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า เป็นต้นตัวอย่าง RIs เช่น กำไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ ยอดขายของวันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็นต้น

อีกหลาย ๆ ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จำนวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามีส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรู้ข่าวสารของชุมชน และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดำเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผลกระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดำเนินการ และจัดเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน

Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ เป็นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากการใช้สนามบินหรือเป็นค่าโรงแรมให้กับผู้โดยสาร ความไม่พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครื่องเพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนาพนักงานด้านการสร้างนิสัยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีต่อความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของพนักงานที่ถูกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ

คุณลักษณะสำคัญ 7 ประการของ KPI

1. ไม่ใช่ตัวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็น RI = Result Indicators)
2. เป็นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็นรายชั่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์)
3. ผู้นำสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตัววัดอดีต)
4. พนักงานรู้ว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไร (จึงจะบรรลุเป้าหมาย)
5. เป็นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหัวหน้าทีมรับผิดชอบ)
6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC)
7. ทำให้เกิดการปฏิบัติที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถทำได้สำเร็จ)

10/80/10 Rules Kaplan & Norton แนะนำว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่ Hope & Fraser แนะนำให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว ผู้ประพันธ์หนังสือ มีข้อเสนอแนะเรื่องจำนวนตัวชี้วัด นั่นคือกฏ 10/80/10 หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs สำหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีน้อยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์พบว่า เมื่อทำงานไประยะหนึ่ง จำนวน KPIs จะลดลงมาเหลือประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษัทมีส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้นเช่นเดียวกัน

Kaplan & Norton มี 4 มุมมองใน Balanced Scorecards คือ Financial, Customer, Internal Process และ Learning and Growth ผู้ประพันธ์แนะนำให้เพิ่มอีก 2 มุมมอง คือ Employee Satisfaction และ Environment/Community

4 เสาหลักในการนำ KPI ไปฏิบัติ

• 1. ความร่วมมือกับพนักงาน สหภาพ ผู้ส่งมอบที่สำคัญ และลูกค้าที่สำคัญ (Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key customers)
• 2. การมอบอำนาจให้ผู้ทำงานในส่วนหน้า (Transfer of power to the front line)
• 3. การวัดและรายงานในสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น (Measuring and reporting only what matters)
• 4. การเชื่อมโยงตัววัดผลงานกับกลยุทธ์โดยอาศัยปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ (Linkage of performance measures to strategy through the CSFs)

4 เสาหลักในการพัฒนาและการใช้ประโยชน์ KPIs

• เสาความร่วมมือ โดยใช้การมีประโยชน์ร่วมกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ด้วยคำถามว่าจะใช้อะไรเป็นตัววัดเพื่อการบริหารจัดการให้ตรงกับความต้องการให้ดีขึ้น
• เสาการมอบอำนาจ ผู้นำมีการสื่อสารสองทิศทางเรื่อง CSFs มอบหมายความรับผิดชอบเรื่อง KPIs และให้การสนับสนุน
• เสาการวัดและการรายงาน ขึ้นกับความสำคัญของ KPIs ที่เชื่อมโยงกับ CSFs และได้รับการตอบสนองทันทีจากผู้บริหาร
• เสาการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ โดยผ่าน CSFs และ BSC หลายตัว และมีการรายงานอย่างสม่ำเสมอ

12 ขั้นตอนการพัฒนาและใช้ประโยชน์จาก KPIs

• Step 1: Senior Management Team Commitment.
• Step 2: Establishing a "'Winning KPI'" Project Team.
• Step 3: Establishing a "'Just Do It'" Culture and Process.
• Step 4: Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.
• Step 5: Marketing the KPI System to All Employees.
• Step 6: Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.
• Step 7: Recording Performance Measures in a Database.
• Step 8: Selecting Team-Level Performance Measures.
• Step 9: Selecting Organizational "Winning KPIs".
• Step 10: Developing the Reporting Framework at All Levels.
• Step 11: Facilitating the Use of Winning KPIs.
• Step 12: Refining KPIs to Maintain Their Relevance.

ขั้นที่ 1 ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง

• ผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อมั่นในโครงการ โดยการกระตุ้นให้ใช้ความรู้สึกมากกว่าเหตุผล
• หาผู้ประสานงาน (facilitator) หรือที่ปรึกษาจากภายนอก
• ผู้ประสานงานให้ความรู้กับทีมผู้บริหารระดับสูงเป็นการเริ่มโครงการ
• จัดการประชุมสัมนาเชิงปฏิบัติการให้กับกลุ่มพนักงานที่คัดเลือก (15-30 คน จากส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กร)
• ทีมงานนำเสนอ 2 โครงการต่อผู้บริหาร

ขั้นที่ 2 สร้างทีม KPI (2-4 คน รายงานตรงต่อผู้บริหารสูงสุด มีทั้งผู้อาวุโสมีบารมีและมีคนหนุ่มไฟแรง เป็นสหสาขาและมีความหลากหลาย)

• ผู้ประสานงานช่วยคัดเลือกสมาชิกทีม
• สมาชิกทีมในโครงการต้องอุทิศตนอย่างเต็มเวลา
• ผู้ประสานงานคัดเลือกผู้รู้ในกระบวนงานที่เกี่ยวข้อง (coordinator)
• ผู้ประสานงานอบรมทีมทำงานในรายละเอียดอีกครั้ง ถึงวิธีการนำเสนอ การทำวิจัย การเก็บข้อมูล การทำงานเป็นทีม การสื่อสาร การเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้ปฏิบัติงาน เป็นต้น

ขั้นที่ 3 สร้างวัฒนธรรมการลงมือทำทันที

• ทีม KPI อบรมและให้การช่วยเหลือในระดับผู้ปฏิบัติงาน
• ทบทวนตัวชี้วัดเดิมที่มีอยู่
• ใช้หลักการสี่เสาหลักในการทบทวน KPI
• ทำข้อตกลงเรื่อง KPI กับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง
• กำหนดมุมมองตาม BSC ไม่ถกเถียงกันเรื่องคำที่ใช้

ขั้นที่ 4 พัฒนากลยุทธ์แบบองค์รวม

• สืบเสาะให้ชัดเจนในเรื่องวัฒนธรรมการวัดผลขององค์กร
• มีการวางแนวทางการนำ KPI ไปใช้ปฏิบัติจริง ในหน่วยงานหลักที่มีผลกระทบสูงกับความสำเร็จ ก่อนหน่วยงานสนับสนุน
• เมื่อเริ่มโครงการแล้ว ควรทุ่มเททำให้เสร็จภายใน 16 สัปดาห์ อย่างเร็วที่สุด 10 สัปดาห์
• มีความอ่อนตัวเรื่องอัตราความก้าวหน้าของงาน และไม่ควรเลือกงานที่มีแนวโน้มว่าล้มเหลวมาทำเป็นโครงการ

ขั้นที่ 5 สร้างความเข้าใจระบบ KPI กับพนักงานทุกคน

• ทำการสำรวจพนักงานหลาย ๆ ฝ่ายเพื่อดูความคิดเห็น
• ประชาสัมพันธ์เพื่อลดแรงต่อต้าน ให้ความรู้โดยนักประชาสัมพันธ์
• ใช้ประโยชน์จากวิสัยทัศน์
• ผู้นำเดินสายชี้แจง เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
• แสดงความก้าวหน้าของ KPI

ขั้นที่ 6 ระบุปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (ควรมีอยู่ระหว่าง 5-8 ข้อ)

• ทบทวนปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (Critical Success Factors = CSFs) ที่มีอยู่
• ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยผู้บริหารอาวุโสและมีประสบการณ์ทั้งบริษัท
• สรุป CSFs โดยผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม และผู้แทนสหภาพแรงงาน
• อธิบาย CSFs ให้กับพนักงานทุกคน
• ทีม KPI ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบหลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่

ขั้นที่ 7 บันทึกตัววัดผลในฐานข้อมูล

• เลือกฐานข้อมูลที่เข้าถึงง่ายและเป็นมิตรกับผู้ใช้
• สร้างฐานข้อมูล
• นำเข้าข้อมูลโดยบุคคลที่กำหนดไว้ ในรูปแบบที่เรียบง่าย อย่างสม่ำเสมอตามเวลาที่กำหนด
• อบรมทุกทีมให้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ หรือทำการปรับปรุง KPI เมื่อเห็นสมควร
• สร้างความมั่นใจว่าทุกตัววัดมีการติดตามและบันทึกอย่างครบถ้วน

ขั้นที่ 8 คัดเลือกตัวชี้วัดระดับทีมงาน

• ทีมผู้ปฏิบัติงานกรอกเอกสาร เพื่อระบุเป้าหมายและการนำไปปฏิบัติ
• จัดประชุมอบรมเชิงปฏิบัติการให้ทีมที่เกี่ยวข้อง
• ส่งเสริมการใช้ตัวชี้วัดที่ผสมกันระหว่างเก่ากับใหม่
• อนุญาตให้ทีมพัฒนาการใช้ตัวชี้วัดเองได้
• ใช้กฏ 80/20 ในการประเมินและคัดเลือกตัววัดผล
• ให้ทีมเป็นเจ้าของตัวชี้วัดนั้น ๆ
• ตัวชี้วัดมากที่สุดที่ทีมมีคือ 25 ตัว ไม่ควรเกินนี้

ขั้นที่ 9 คัดเลือก KPIs ระดับองค์กร (หลังจากมีความก้าวหน้าของทีมปฏิบัติงาน การคัดเลือกไม่ใช่การรวบรวมตัววัดทั้งหมด)

• ทำให้มั่นใจว่าเกิดสมดุลของ KRIs, KIs, PIs, และ KPIs
• จำกัด KPIs ขององค์กรไม่ให้เกิน 10 ตัว
• อนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยน KRIs, RIs, PIs, และ KPIs ได้
• ทำให้มั่นใจว่า KPIs มีคุณลักษณะที่ครบถ้วน (7 ประการ)
• ทดสอบทุก KPIs ในโครงการนำร่อง

ขั้นที่ 10 พัฒนาระบบรายงานในทุกระดับ (เป็นรายงานทางอิเล็คโทรนิค บางตัวต้องรายงานตลอดเวลา บางตัวรายงานทุกวันเป็นประจำ บางตัวรายงานทุกอาทิตย์ เป็นต้น)

• อบรมวิธีการรายงานด้วยวิธีการที่เหมาะสมให้กับทีมปฏิบัติงาน
• ใช้กราฟแสดงผลที่ง่ายต่อการเข้าใจ
• ออกแบบระบบการรายงานตามลำดับชั้นให้กับพนักงาน ทีมงาน ทีมผู้บริหาร และคณะกรรมการบริหาร

ขั้นที่ 11 ให้ความช่วยเหลือทีม KPI (สนับสนุนทรัพยากรทุกด้าน เพื่อการคงอยู่ของการให้ความรู้ และการติดต่อสื่อสาร)

• ผู้บริหารระดับสูง ยังคงมอบอำนาจให้กับพนักงานในแนวหน้า
• ผู้บริหารระดับสูงเดินสาย (เป็นวิดิทัศน์ก็ได้) แสดงความมุ่งมั่น
• มีการเทียบเคียงกับองค์กรคู่แข่ง
• ให้ความมั่นใจว่าตัววัดที่ใช้มีทั้งของเดิมและของใหม่
• ตั้งเป้าหมาย KPI ให้เป็นช่วงไม่ใช่เป็นจุด
• ใช้กฏ 10/80/10

ขั้นที่ 12 ปรับปรุง KPIs ให้มีความสัมพันธ์อยู่เสมอ (Continuous Improvement = PDCA)

• ทบทวน CSFs ขององค์กรอย่างน้อยปีละครั้ง
• จัดประชุม 1 วัน เพื่อการทบทวนตัวชี้วัดโดยเฉพาะ
• ดำรงการปรึกษากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ให้ทีมต่าง ๆ มีส่วนร่วมในการปรับปรุง เพื่อคงความเป็นเจ้าของ

รายงาน KRIs สำหรับคณะกรรมการบริหาร

• ควรมีลักษณะ 1 หน้ากระดาษ และมีคำอธิบายกำกับ
• KRIs สำหรับกรรมการบริหารนั้น เป็นรายงานเพื่อสร้างความมั่นใจว่าองค์กรไปถูกทิศทาง เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของพนักงาน คุณค่าของธุรกิจใหม่ กำไรก่อนหักภาษี กระแสเงินสด สุขภาพและความปลอดภัย ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ เป็นต้น

รายงานผลประกอบการสำหรับผู้บริหาร

• รายงาน KPIs ประจำวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทำเป็นตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด ปัญหา ประวัติ
• รายงานประจำสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จำเป็นต้องรายงานทุกวัน อาจทำเป็นรายสัปดาห์โดยทำเป็นกราฟที่มีแนวโน้ม
• รายงานประจำเดือน สามารถทำได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร มาตรเข็มวัด เป็นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร

รายงานผลประกอบการสำหรับพนักงาน

• ทำเป็น Team Balanced Scorecards
• เป็นการดีที่ทีมผู้บริหารมีรายงานความก้าวหน้าของผลการดำเนินการให้กับพนักงานได้รับทราบ

การทำ KPIs อย่าลืมหลักการพื้นฐาน

• 4 เสาหลัก
• การพัฒนาและใช้ประโยชน์ KPIs 12 ขั้นตอน
• และบทบาทของผู้ประสานงาน ในการคัดเลือกทีม KPI ให้ผู้บริหารสนับสนุนทีม KPI ในการทำงานเต็มเวลา เลือกบุคลากรในการติดต่อกับทีมผู้ปฏิบัติงาน ช่วยทีมในการสร้างรูปแบบการรายงานผล ให้ความรู้ แนะนำการแบ่งประเภทตัวชี้วัดให้ถูกต้อง การติดต่อสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงกระตุ้นผู้บริหารชื่นชมทีมที่ทำผลงานได้ดี ช่วยทีม KPI จัดทำฐานข้อมูลการรายงาน ฯลฯ

คำถามบ่อยเกี่ยวกับ KPI (มีแนวทางของคำตอบอยู่ในวงเล็บ)

• ทำไมต้องเราทำ KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็นมาตรฐาน)
• ผู้บริหารต้องการ KPI ไปทำไม (เพื่อมุ่งเน้นมุมมองที่สำคัญ)
• ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็นการมอบอำนาจให้ผู้ปฏิบัติ)
• ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม)
• ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จำเป็น ขึ้นกับบทบาท)
• บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็นผู้เลือกเองมากกว่า)
• ต้องวัดกี่ตัว (ไม่มีตัวเลขที่สมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10)
• ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs)
• บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกำลังใจ (ทำให้ดีที่สุด)
• ใครเป็นผู้ตัดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน)
• วัดผลงานเป็นบุคคลหรือไม่ (เป็นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ)
• ถ้าไม่ได้ตามเป้าหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกันแก้ปัญหา)

ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็นมุมมองหรือประเด็นการดำเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็นความตาย และ ความอยู่ดีมีสุขขององค์กร จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คำที่ไม่สื่อตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมากจนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน

• Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or breaks the success of the strategy, (hence "critical").
• KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives, along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic performance.
• An example:
• KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold = 10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
• CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service (and indirectly, influencing acquiring new customers through customer satisfaction).

ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs

• เป็นการนำไปสู่การค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง
• ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็นตัววัดที่ไม่สำคัญ สมควรกำจัด
• ทำให้พนักงานจัดลำดับความสำคัญในการปฏิบัติงานประจำวัน
• เป็นการลดจำนวนการรายงานผลที่ไม่สำคัญและไม่มีความสัมพันธ์
• ทำให้การสรุปผลการรายงานต่อผู้บริหารหรือต่อคณะกรรมการบริหารที่ตรงประเด็นมากขึ้น

การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่ความสัมพันธ์

• เป็นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
• โดยการรวบรวมปัจจัยความสำเร็จทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่นใหญ่ ๆแล้วเขียนเส้นเชื่อมโยงโดยมีหัวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปัจจัยที่มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็น CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว

บทเรียนจากการนำ KPIs ไปปฏิบัติ

1. การเลือกผู้ประสานงานจากภายนอก
2. ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง
3. การมี Balanced Scorecards 6 มุมมอง
4. การมุ่งเน้น CSFs
5. กฏ 10/80/10
6. การเลือกทีม KPI ขนาดเล็กและปฏิบัติงานเต็มเวลา
7. ลงมือทำ
8. ใช้ระบบเดิมที่มีอยู่ในระยะเริ่ม 12 เดือนแรก
9. รวบรวมตัวชี้วัดในฐานข้อมูลที่พนักงานเข้าถึงสะดวก
10. การรายงาน KPI ที่เป็นศิลปะ ไม่ใช่วิทยาศาสตร์
11. อาจต้องตั้งชื่อ Scorecards ใหม่

สรุป

• Indicator = ตัวชี้วัด (ในองค์กรหนึ่ง ๆ มีจำนวนมากมาย เช่น ตัวชี้วัดกิจกรรม โครงการ แผนงาน เป็นต้น)
• Result Indicator (RI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (รายงานของผลลัพธ์ ว่าเป็นเช่นไร แต่ไม่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่)
• Performance Indicator (PI) = ตัวชี้วัดผลงาน (ที่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่ ใช้ประโยชน์ในการติดตามและปรับปรุงการปฏิบัติการ)
• Key Result Indicator (KRI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์สำคัญ (มีจำนวนไม่มาก เป็นมุมมองสำคัญที่ต้องเอาใจใส่เป็นพิเศษ)
• Key Performance Indicator (KPI) = ตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญ ( เป็นตัวชี้วัด ความเป็นความตาย (vital few) ขององค์กร มีจำนวนเท่าที่จำเป็น)

************************************************

ของแถม (ไม่มีในหนังสือ)

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล

• ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร (If you can't measure, you can't managed)
• ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา (If you can't measure, you can't improved)
• อะไรที่วัด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ (What gets measure, gets done)
• วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators)

ค่าของ KPIs แสดงเป็นตัวเลขในลักษณะของ

• ร้อยละ ( Percentage )
• สัดส่วน ( Proportion )
• อัตรา ( Rate )
• อัตราส่วน ( Ratio )
• จำนวน ( Number )
• ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )

Measurement / KPI Template ควรจะประกอบด้วย

• ชื่อตัวชี้วัด (Name of measure)
• ความหมายของตัวชี้วัด (Definition)
• วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด (Purpose)
• สูตรในการคำนวณ (Formula)
• หน่วยที่วัด (Unit of measures)
• ความถี่ในการเก็บข้อมูลและรายงาน (Frequency)
• แหล่งของข้อมูล (Sources)
• สัมพันธ์กับตัวชี้วัดใด (Lead and lag relationship)
• ใครเป็นผู้ตั้งเป้า (Target setting)
• ใครเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ (Who measures)
• ใครเป็นเจ้าภาพ (Who is the owner: รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด)
• ใครเป็นผู้สนับสนุน (Who is the supporter)
• ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline)
• เป้าหมาย (Target)

ความสอดคล้องของ KPI ในองค์กร แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง

• Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดว่า KPIs ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง
• ผู้บริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกำหนด KPIs ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและเกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร

การกำหนดตัวชี้วัดสำคัญ (Key Performance Indicators)

• เป้าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
• ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
• ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว
• ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด เริ่มกำหนดจากเป้าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด

• ให้มองภาพจากเป้าหมายในการดำเนินงานเป็นตัวตั้ง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
• ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าประสงค์ในทุกๆ งาน แต่ให้พิจารณา จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้าหมายในการดำเนินงาน ว่าจำเป็นต้องดำเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว (การพัฒนางานในปัจจุบันให้ดีขึ้น การรักษาระดับคุณภาพงาน)

เป้าหมายแบบใด จึงจะเป็นเป้าที่ดี

• Stretch Target เพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
• Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป
• Baseline Target เพื่อรักษาและป้องกันผลการดำเนินงานไม่ให้ต่ำกว่าที่ปัจจุบัน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย)

สรุป KPI เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

*******************************

[JJ]

เรียน อาจารย์หมอมรวยที่นับถือ "ส่วนใหญ่ เราสนใจแต่ ตัวขี้ กับ ตัววัด" จนลืม "เป้าหมาย" ครับ