ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPI)

KPI เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ

Key Performance Indicators (KPI)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

9 พฤศจิกายน 2557

เรื่องตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญนี้ นำมาจากหนังสือเรื่อง Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 2nd Edition, 2010 ประพันธ์โดย David Parmenter

David Parmenter เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน KPIs เขาได้จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่อง KPIs หลายแห่ง เช่นที่ Sydney, Melbourne, Kuala Lumpur, Singapore, Tehran, Johannesburg, Dublin, London, Manchester, Edinburgh, และ Prague เขาเคยทำงานกับ Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen, และ PricewaterhouseCoopers นอกจากนี้เขายังเป็นผู้ประพันธ์หนังสือเรื่อง Pareto's 80/20 Rule for Corporate Accountants (Wiley)

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ Powerpoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/kpi-parmenter-update

การวัดผลการดำเนินงานต่าง ๆ ขององค์กรไม่ว่าจะเป็นรายสัปดาห์ รายเดือน รายไตรมาส ฯลฯ มักจะมีปัญหา เพราะไม่ได้เชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จสำคัญขององค์กร การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรควรเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรด้วย โดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ( KPIs) เป็นการเชื่อมโยงระหว่าง Balanced Scorecards กับการปฏิบัติ

นอกจากนั้นองค์กรต่าง ๆ มักประสบปัญหาเรื่องเกี่ยวกับตัวชี้วัด ( Indicators) ที่มีความหลากหลายคือ

  • KRIs (Key Result Indicators = how you have done in a perspective or Critical Success Factor),
  • RIs (Result Indicators = what you have done),
  • PIs (Performance Indicators = what to do),
  • KPIs (Key Performance Indicators = what to do to increase performance dramatically)

คุณลักษณะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ดี ควรจะต้องเป็นตัวชี้วัดที่

  • สมเหตุสมผล (Valid) คือ มีผลใช้การได้
  • สามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจน (Informative) คือ ไม่ซับซ้อนและไม่ยากต่อการทำความเข้าใจ
  • สามารถวัดได้จริง (Practical) คือ มีความเหมาะสมกับองค์กร ไม่ใช้ต้นทุนการวัดที่สูงเกินไป
  • เป็นที่น่าเชื่อถือ (Credible) คือ มีผลเป็นที่ยอมรับ พร้อมต่อการตรวจสอบและพิสูจน์
  • สามารถไว้ใจได้ (Reliable) คือ บิดเบือนได้ยาก และมีความคงเส้นคงวาสูง โดยทั่วไป

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ชนิด

  1. Key Result Indicators (KRIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงานในแต่ละมุมมอง
  2. Result Indicators (RIs) เป็นตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่บ่งบอกสิ่งที่เป็นผลจากการดำเนินงาน
  3. Performance Indicators (PIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน ที่บ่งบอกถึงสิ่งที่ต้องดำเนินการ
  4. Key Performance Indicators (KPIs) เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่บ่งบอกถึงสิ่งซึ่งส่งผลกระทบสูงต่อผลการดำเนินงานที่ต้องดำเนินการ

Key Result Indicators (KRIs) ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญมักเข้าใจและใช้สับสนกับ KPIs ตัวอย่างของ KRIs เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ผลกำไรก่อนหักภาษี ความพึงพอใจของพนักงาน เป็นต้นKRI มีคุณลักษณะคือ เป็นผลรวมของการปฏิบัติหลาย ๆ อย่าง ไม่ได้บ่งบอกว่าต้องทำอะไรให้ดีขึ้น ไม่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานประจำวัน โดยมากใช้เป็นรายงานกรรมการบริหารเพื่อรับทราบ KRI มักใช้ระยะเวลายาวนานเช่นรายเดือน หรือรายไตรมาส ในขณะที่ KPI ใช้เป็นรายวัน หรือรายสัปดาห์

อีกตัวอย่างของตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (KRIs) ได้แก่ ความพึงพอใจของชุมชนรอบโรงงาน ซึ่งเป็นผลจากการดำเนินงานขององค์กร ในหลายๆ ด้านประกอบกัน เช่น การดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจากโรงงาน มิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนรำคาญแก่ชุมชน การร่วมทำกิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง หรือการสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับชุมชนอย่างสม่ำเสมอ ฉะนั้น การใช้ KRIs เป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานซึ่งมาจากหลายปัจจัย อาจไม่สามารถปรับปรุงหรือจัดการปฏิบัติงานให้ครอบคลุมในกระบวนงานสำคัญๆ ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจของชุมชนได้ในทุกปัจจัย

Performance Indicators (PIs) & Key Performance Indicators (KPIs) ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่สำคัญในการทำธุรกิจ เป็นตัวชี้วัดที่อยู่ระหว่าง KRIs และ KPIs เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับกลยุทธ์ ของทีมงานหรือแผนกตัวอย่าง PI เช่น ร้อยละของการเพิ่มยอดขายกลุ่มลูกค้าสูงสุด 10% แรก จำนวนข้อเสนอแนะของพนักงานในรอบ 30 วัน จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า เป็นต้นตัวอย่าง RIs เช่น กำไรสุทธิของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ ยอดขายของวันวาน ยอดการใช้เตียงของโรงพยาบาลในสัปดาห์ที่ผ่านมา เป็นต้น

อีกหลาย ๆ ตัวอย่างของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (PIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน จำนวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามีส่วนร่วมกับชุมชน และระดับการรับรู้ข่าวสารของชุมชน และในบรรดาตัวชี้วัดผลการดำเนินงานข้างต้น ตัวชี้วัดที่ส่งผลกระทบสูงต่อชุมชนหากโรงงานไม่ดำเนินการ และจัดเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ (KPIs) ได้แก่ ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน

Key Performance Indicators (KPIs) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ เป็นตัวชี้วัดวิกฤตที่บ่งบอกชะตาขององค์กรทั้งในปัจจุบันและในอนาคต เช่น การเลื่อนเวลาออกบิน ซึ่งมีผลกระทบต่อ ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากการใช้สนามบินหรือเป็นค่าโรงแรมให้กับผู้โดยสาร ความไม่พึงพอใจของลูกค้า ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเพราะต้องเร่งเครื่องเพื่อชดเชยเวลาที่เสียไป ผลกระทบด้านลบต่อการพัฒนาพนักงานด้านการสร้างนิสัยตรงเวลา ผลกระทบที่ไม่ดีต่อความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ และส่งผลต่อความไม่พึงพอใจของพนักงานที่ถูกลูกค้าต่อว่า ฯลฯ

คุณลักษณะสำคัญ 7 ประการของ KPI

  1. ไม่ใช่ตัวชี้วัดด้านการเงิน (ด้านการเงินถือว่าเป็น RI = Result Indicators)
  2. เป็นตัววัดที่ใช้บ่อย (เป็นรายชั่วโมง รายวัน หรือรายสัปดาห์)
  3. ผู้นำสูงสุดให้ความสนใจ (เพราะส่งผลกับอนาคต ไม่ใช่ตัววัดอดีต)
  4. พนักงานรู้ว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไร (จึงจะบรรลุเป้าหมาย)
  5. เป็นตัววัดของทีมงานที่เกี่ยวข้อง (ที่มีหัวหน้าทีมรับผิดชอบ)
  6. มีผลกระทบสูง (กับหลาย CSFs หรือมุมมองหลายตัวของ BSC)
  7. ทำให้เกิดการปฏิบัติที่เหมาะสม (มีการทดสอบเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถทำได้สำเร็จ)

10/80/10 Rules Kaplan & Norton แนะนำว่า KPIs ไม่ควรเกิน 20 ตัว ในขณะที่ Hope & Fraser แนะนำให้มี KPIs น้อยกว่า 10 ตัว ผู้ประพันธ์หนังสือ มีข้อเสนอแนะเรื่องจำนวนตัวชี้วัด นั่นคือกฏ 10/80/10 หมายถึง การมี 10 KRIs / 80 RIs & PIs / 10 KPIs สำหรับทีมงาน ที่คิดว่า KPIs มีน้อยเกินไปนั้น จากการวิเคราะห์พบว่า เมื่อทำงานไประยะหนึ่ง จำนวน KPIs จะลดลงมาเหลือประมาณ 10 ตัว ก็ครอบคลุมเพียงพอ นอกเสียจากว่า บริษัทมีส่วนธุรกิจที่แยกต่างกันออกไป ก็ให้ใช้สูตรนี้กับส่วนธุรกิจนั้นเช่นเดียวกัน

Kaplan & Norton มี 4 มุมมองใน Balanced Scorecards คือ Financial, Customer, Internal Process และ Learning and Growth ผู้ประพันธ์แนะนำให้เพิ่มอีก 2 มุมมอง คือ Employee Satisfaction และ Environment/Community

4 เสาหลักในการนำ KPI ไปฏิบัติ

  • 1. ความร่วมมือกับพนักงาน สหภาพ ผู้ส่งมอบที่สำคัญ และลูกค้าที่สำคัญ (Partnership with the staff, unions, key suppliers, and key customers)
  • 2. การมอบอำนาจให้ผู้ทำงานในส่วนหน้า (Transfer of power to the front line)
  • 3. การวัดและรายงานในสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น (Measuring and reporting only what matters)
  • 4. การเชื่อมโยงตัววัดผลงานกับกลยุทธ์โดยอาศัยปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ (Linkage of performance measures to strategy through the CSFs)

4 เสาหลักในการพัฒนาและการใช้ประโยชน์ KPIs

  • เสาความร่วมมือ โดยใช้การมีประโยชน์ร่วมกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ด้วยคำถามว่าจะใช้อะไรเป็นตัววัดเพื่อการบริหารจัดการให้ตรงกับความต้องการให้ดีขึ้น
  • เสาการมอบอำนาจ ผู้นำมีการสื่อสารสองทิศทางเรื่อง CSFs มอบหมายความรับผิดชอบเรื่อง KPIs และให้การสนับสนุน
  • เสาการวัดและการรายงาน ขึ้นกับความสำคัญของ KPIs ที่เชื่อมโยงกับ CSFs และได้รับการตอบสนองทันทีจากผู้บริหาร
  • เสาการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ โดยผ่าน CSFs และ BSC หลายตัว และมีการรายงานอย่างสม่ำเสมอ

12 ขั้นตอนการพัฒนาและใช้ประโยชน์จาก KPIs

  • Step 1: Senior Management Team Commitment.
  • Step 2: Establishing a "'Winning KPI'" Project Team.
  • Step 3: Establishing a "'Just Do It'" Culture and Process.
  • Step 4: Setting Up a Holistic KPI Development Strategy.
  • Step 5: Marketing the KPI System to All Employees.
  • Step 6: Identifying Organization-Wide Critical Success Factors.
  • Step 7: Recording Performance Measures in a Database.
  • Step 8: Selecting Team-Level Performance Measures.
  • Step 9: Selecting Organizational "Winning KPIs".
  • Step 10: Developing the Reporting Framework at All Levels.
  • Step 11: Facilitating the Use of Winning KPIs.
  • Step 12: Refining KPIs to Maintain Their Relevance.

ขั้นที่ 1 ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง

  • ผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อมั่นในโครงการ โดยการกระตุ้นให้ใช้ความรู้สึกมากกว่าเหตุผล
  • หาผู้ประสานงาน (facilitator) หรือที่ปรึกษาจากภายนอก
  • ผู้ประสานงานให้ความรู้กับทีมผู้บริหารระดับสูงเป็นการเริ่มโครงการ
  • จัดการประชุมสัมนาเชิงปฏิบัติการให้กับกลุ่มพนักงานที่คัดเลือก (15-30 คน จากส่วนงานต่าง ๆ ขององค์กร)
  • ทีมงานนำเสนอ 2 โครงการต่อผู้บริหาร

ขั้นที่ 2 สร้างทีม KPI (2-4 คน รายงานตรงต่อผู้บริหารสูงสุด มีทั้งผู้อาวุโสมีบารมีและมีคนหนุ่มไฟแรง เป็นสหสาขาและมีความหลากหลาย)

  • ผู้ประสานงานช่วยคัดเลือกสมาชิกทีม
  • สมาชิกทีมในโครงการต้องอุทิศตนอย่างเต็มเวลา
  • ผู้ประสานงานคัดเลือกผู้รู้ในกระบวนงานที่เกี่ยวข้อง (coordinator)
  • ผู้ประสานงานอบรมทีมทำงานในรายละเอียดอีกครั้ง ถึงวิธีการนำเสนอ การทำวิจัย การเก็บข้อมูล การทำงานเป็นทีม การสื่อสาร การเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้ปฏิบัติงาน เป็นต้น

ขั้นที่ 3 สร้างวัฒนธรรมการลงมือทำทันที

  • ทีม KPI อบรมและให้การช่วยเหลือในระดับผู้ปฏิบัติงาน
  • ทบทวนตัวชี้วัดเดิมที่มีอยู่
  • ใช้หลักการสี่เสาหลักในการทบทวน KPI
  • ทำข้อตกลงเรื่อง KPI กับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง
  • กำหนดมุมมองตาม BSC ไม่ถกเถียงกันเรื่องคำที่ใช้

ขั้นที่ 4 พัฒนากลยุทธ์แบบองค์รวม

  • สืบเสาะให้ชัดเจนในเรื่องวัฒนธรรมการวัดผลขององค์กร
  • มีการวางแนวทางการนำ KPI ไปใช้ปฏิบัติจริง ในหน่วยงานหลักที่มีผลกระทบสูงกับความสำเร็จ ก่อนหน่วยงานสนับสนุน
  • เมื่อเริ่มโครงการแล้ว ควรทุ่มเททำให้เสร็จภายใน 16 สัปดาห์ อย่างเร็วที่สุด 10 สัปดาห์
  • มีความอ่อนตัวเรื่องอัตราความก้าวหน้าของงาน และไม่ควรเลือกงานที่มีแนวโน้มว่าล้มเหลวมาทำเป็นโครงการ

ขั้นที่ 5 สร้างความเข้าใจระบบ KPI กับพนักงานทุกคน

  • ทำการสำรวจพนักงานหลาย ๆ ฝ่ายเพื่อดูความคิดเห็น
  • ประชาสัมพันธ์เพื่อลดแรงต่อต้าน ให้ความรู้โดยนักประชาสัมพันธ์
  • ใช้ประโยชน์จากวิสัยทัศน์
  • ผู้นำเดินสายชี้แจง เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
  • แสดงความก้าวหน้าของ KPI

ขั้นที่ 6 ระบุปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (ควรมีอยู่ระหว่าง 5-8 ข้อ)

  • ทบทวนปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (Critical Success Factors = CSFs) ที่มีอยู่
  • ระบุ CSFs จากการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยผู้บริหารอาวุโสและมีประสบการณ์ทั้งบริษัท
  • สรุป CSFs โดยผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการบริหาร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม และผู้แทนสหภาพแรงงาน
  • อธิบาย CSFs ให้กับพนักงานทุกคน
  • ทีม KPI ทดสอบ CSFs กับ BSC และ Strategic objectives ว่ามีผลกระทบหลายมุมมองหรือหลายประเด็นหรือไม่

ขั้นที่ 7 บันทึกตัววัดผลในฐานข้อมูล

  • เลือกฐานข้อมูลที่เข้าถึงง่ายและเป็นมิตรกับผู้ใช้
  • สร้างฐานข้อมูล
  • นำเข้าข้อมูลโดยบุคคลที่กำหนดไว้ ในรูปแบบที่เรียบง่าย อย่างสม่ำเสมอตามเวลาที่กำหนด
  • อบรมทุกทีมให้ใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสม่ำเสมอ หรือทำการปรับปรุง KPI เมื่อเห็นสมควร
  • สร้างความมั่นใจว่าทุกตัววัดมีการติดตามและบันทึกอย่างครบถ้วน

ขั้นที่ 8 คัดเลือกตัวชี้วัดระดับทีมงาน

  • ทีมผู้ปฏิบัติงานกรอกเอกสาร เพื่อระบุเป้าหมายและการนำไปปฏิบัติ
  • จัดประชุมอบรมเชิงปฏิบัติการให้ทีมที่เกี่ยวข้อง
  • ส่งเสริมการใช้ตัวชี้วัดที่ผสมกันระหว่างเก่ากับใหม่
  • อนุญาตให้ทีมพัฒนาการใช้ตัวชี้วัดเองได้
  • ใช้กฏ 80/20 ในการประเมินและคัดเลือกตัววัดผล
  • ให้ทีมเป็นเจ้าของตัวชี้วัดนั้น ๆ
  • ตัวชี้วัดมากที่สุดที่ทีมมีคือ 25 ตัว ไม่ควรเกินนี้

ขั้นที่ 9 คัดเลือก KPIs ระดับองค์กร (หลังจากมีความก้าวหน้าของทีมปฏิบัติงาน การคัดเลือกไม่ใช่การรวบรวมตัววัดทั้งหมด)

  • ทำให้มั่นใจว่าเกิดสมดุลของ KRIs, KIs, PIs, และ KPIs
  • จำกัด KPIs ขององค์กรไม่ให้เกิน 10 ตัว
  • อนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยน KRIs, RIs, PIs, และ KPIs ได้
  • ทำให้มั่นใจว่า KPIs มีคุณลักษณะที่ครบถ้วน (7 ประการ)
  • ทดสอบทุก KPIs ในโครงการนำร่อง

ขั้นที่ 10 พัฒนาระบบรายงานในทุกระดับ (เป็นรายงานทางอิเล็คโทรนิค บางตัวต้องรายงานตลอดเวลา บางตัวรายงานทุกวันเป็นประจำ บางตัวรายงานทุกอาทิตย์ เป็นต้น)

  • อบรมวิธีการรายงานด้วยวิธีการที่เหมาะสมให้กับทีมปฏิบัติงาน
  • ใช้กราฟแสดงผลที่ง่ายต่อการเข้าใจ
  • ออกแบบระบบการรายงานตามลำดับชั้นให้กับพนักงาน ทีมงาน ทีมผู้บริหาร และคณะกรรมการบริหาร

ขั้นที่ 11 ให้ความช่วยเหลือทีม KPI (สนับสนุนทรัพยากรทุกด้าน เพื่อการคงอยู่ของการให้ความรู้ และการติดต่อสื่อสาร)

  • ผู้บริหารระดับสูง ยังคงมอบอำนาจให้กับพนักงานในแนวหน้า
  • ผู้บริหารระดับสูงเดินสาย (เป็นวิดิทัศน์ก็ได้) แสดงความมุ่งมั่น
  • มีการเทียบเคียงกับองค์กรคู่แข่ง
  • ให้ความมั่นใจว่าตัววัดที่ใช้มีทั้งของเดิมและของใหม่
  • ตั้งเป้าหมาย KPI ให้เป็นช่วงไม่ใช่เป็นจุด
  • ใช้กฏ 10/80/10

ขั้นที่ 12 ปรับปรุง KPIs ให้มีความสัมพันธ์อยู่เสมอ (Continuous Improvement = PDCA)

  • ทบทวน CSFs ขององค์กรอย่างน้อยปีละครั้ง
  • จัดประชุม 1 วัน เพื่อการทบทวนตัวชี้วัดโดยเฉพาะ
  • ดำรงการปรึกษากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ให้ทีมต่าง ๆ มีส่วนร่วมในการปรับปรุง เพื่อคงความเป็นเจ้าของ

รายงาน KRIs สำหรับคณะกรรมการบริหาร

  • ควรมีลักษณะ 1 หน้ากระดาษ และมีคำอธิบายกำกับ
  • KRIs สำหรับกรรมการบริหารนั้น เป็นรายงานเพื่อสร้างความมั่นใจว่าองค์กรไปถูกทิศทาง เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของพนักงาน คุณค่าของธุรกิจใหม่ กำไรก่อนหักภาษี กระแสเงินสด สุขภาพและความปลอดภัย ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ เป็นต้น

รายงานผลประกอบการสำหรับผู้บริหาร

  • รายงาน KPIs ประจำวัน (รายงานทุก 9 โมงเช้า) จัดทำเป็นตาราง รายงานในระบบ intranet ประกอบด้วยรายละเอียด ปัญหา ประวัติ
  • รายงานประจำสัปดาห์ บาง KPIs ไม่จำเป็นต้องรายงานทุกวัน อาจทำเป็นรายสัปดาห์โดยทำเป็นกราฟที่มีแนวโน้ม
  • รายงานประจำเดือน สามารถทำได้หลายรูปแบบ เช่น ไฟจราจร มาตรเข็มวัด เป็นรูปร่างต่าง ๆ ที่เห็นสมควร

รายงานผลประกอบการสำหรับพนักงาน

  • ทำเป็น Team Balanced Scorecards
  • เป็นการดีที่ทีมผู้บริหารมีรายงานความก้าวหน้าของผลการดำเนินการให้กับพนักงานได้รับทราบ

การทำ KPIs อย่าลืมหลักการพื้นฐาน

  • 4 เสาหลัก
  • การพัฒนาและใช้ประโยชน์ KPIs 12 ขั้นตอน
  • และบทบาทของผู้ประสานงาน ในการคัดเลือกทีม KPI ให้ผู้บริหารสนับสนุนทีม KPI ในการทำงานเต็มเวลา เลือกบุคลากรในการติดต่อกับทีมผู้ปฏิบัติงาน ช่วยทีมในการสร้างรูปแบบการรายงานผล ให้ความรู้ แนะนำการแบ่งประเภทตัวชี้วัดให้ถูกต้อง การติดต่อสื่อสารกับผู้บริหารระดับสูงกระตุ้นผู้บริหารชื่นชมทีมที่ทำผลงานได้ดี ช่วยทีม KPI จัดทำฐานข้อมูลการรายงาน ฯลฯ

คำถามบ่อยเกี่ยวกับ KPI (มีแนวทางของคำตอบอยู่ในวงเล็บ)

  • ทำไมต้องเราทำ KPI (สร้างระบบการวัดผลที่เป็นมาตรฐาน)
  • ผู้บริหารต้องการ KPI ไปทำไม (เพื่อมุ่งเน้นมุมมองที่สำคัญ)
  • ใช้ KPI มาจับผิดใช่หรือไม่ (เป็นการมอบอำนาจให้ผู้ปฏิบัติ)
  • ใครตัดสินว่าต้องวัดอะไร (แต่ละทีม)
  • ต้องวัดเหมือน ๆ กันหรือไม่ (ไม่จำเป็น ขึ้นกับบทบาท)
  • บอกมาเลยว่าต้องวัดอะไร (อยากให้ทีมเป็นผู้เลือกเองมากกว่า)
  • ต้องวัดกี่ตัว (ไม่มีตัวเลขที่สมบูรณ์แบบ ให้ใช้กฏ 10/80/10)
  • ต้องเริ่มใหม่หมดหรือไม่ (อาจจะไม่ ขึ้นกับ CSFs)
  • บางตัววัดยาก เช่น ขวัญและกำลังใจ (ทำให้ดีที่สุด)
  • ใครเป็นผู้ตัดสินใจในการเลือกตัวชี้วัด (ตกลงร่วมกัน)
  • วัดผลงานเป็นบุคคลหรือไม่ (เป็นการวัดประสิทธิผลของกระบวนการ)
  • ถ้าไม่ได้ตามเป้าหมายจะเกิดอะไรขึ้น (ทีมช่วยหาสาเหตุแล้วช่วยกันแก้ปัญหา)

ปัจจัยความสำเร็จสำคัญ (CSFs) หมายถึงรายการที่เป็นมุมมองหรือประเด็นการดำเนินการที่มีผลต่อ สุขภาวะ ความเป็นความตาย และ ความอยู่ดีมีสุขขององค์กร จุดบกพร่องที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CSFs คือ องค์กรมักใช้คำที่ไม่สื่อตรงกับความหมาย ไม่ได้แยกออกจากประเด็นยุทธศาสตร์ มีมากจนเกินไป และไม่ได้สื่อถึงพนักงาน

  • Critical success factors are elements that are vital for a strategy to be successful. A critical success factor drives the strategy forward, it makes or breaks the success of the strategy, (hence "critical").
  • KPIs, on the other hand, are measures that quantify management objectives, along with a target or threshold, and enable the measurement of strategic performance.
  • An example:
  • KPI = Number of new customers. (Measurable, quantifiable) + Threshold = 10 per week [KPI reached if 10 or more new customers, failed if <10]
  • CSF = Installation of a call centre for providing superior customer service (and indirectly, influencing acquiring new customers through customer satisfaction).

ประโยชน์ของการเข้าใจ CSFs

  • เป็นการนำไปสู่การค้นพบ KPIs ที่ใช้ได้จริง
  • ตัววัดผลที่ไม่มีความสัมพันธ์หรือมีผลกระทบกับ CSFs เป็นตัววัดที่ไม่สำคัญ สมควรกำจัด
  • ทำให้พนักงานจัดลำดับความสำคัญในการปฏิบัติงานประจำวัน
  • เป็นการลดจำนวนการรายงานผลที่ไม่สำคัญและไม่มีความสัมพันธ์
  • ทำให้การสรุปผลการรายงานต่อผู้บริหารหรือต่อคณะกรรมการบริหารที่ตรงประเด็นมากขึ้น

การค้นหา CSFs โดยกระบวนการจับคู่ความสัมพันธ์

  • เป็นความสัมพันธ์แบบเหตุและผล
  • โดยการรวบรวมปัจจัยความสำเร็จทั้งหมดมาเขียนในกระดาษแผ่นใหญ่ ๆแล้วเขียนเส้นเชื่อมโยงโดยมีหัวลูกศรบ่งชี้เหตุผล ปัจจัยที่มีเส้นหัวลูกศรออกมากที่สุดจะเป็น CSF หาให้ได้ประมาณ 5-8 ตัว

บทเรียนจากการนำ KPIs ไปปฏิบัติ

  1. การเลือกผู้ประสานงานจากภายนอก
  2. ความมุ่งมั่นของทีมผู้บริหารระดับสูง
  3. การมี Balanced Scorecards 6 มุมมอง
  4. การมุ่งเน้น CSFs
  5. กฏ 10/80/10
  6. การเลือกทีม KPI ขนาดเล็กและปฏิบัติงานเต็มเวลา
  7. ลงมือทำ
  8. ใช้ระบบเดิมที่มีอยู่ในระยะเริ่ม 12 เดือนแรก
  9. รวบรวมตัวชี้วัดในฐานข้อมูลที่พนักงานเข้าถึงสะดวก
  10. การรายงาน KPI ที่เป็นศิลปะ ไม่ใช่วิทยาศาสตร์
  11. อาจต้องตั้งชื่อ Scorecards ใหม่

สรุป

  • Indicator = ตัวชี้วัด (ในองค์กรหนึ่ง ๆ มีจำนวนมากมาย เช่น ตัวชี้วัดกิจกรรม โครงการ แผนงาน เป็นต้น)
  • Result Indicator (RI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (รายงานของผลลัพธ์ ว่าเป็นเช่นไร แต่ไม่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่)
  • Performance Indicator (PI) = ตัวชี้วัดผลงาน (ที่ระบุว่าทำได้สำเร็จหรือไม่ ใช้ประโยชน์ในการติดตามและปรับปรุงการปฏิบัติการ)
  • Key Result Indicator (KRI) = ตัวชี้วัดผลลัพธ์สำคัญ (มีจำนวนไม่มาก เป็นมุมมองสำคัญที่ต้องเอาใจใส่เป็นพิเศษ)
  • Key Performance Indicator (KPI) = ตัวชี้วัดผลงานที่สำคัญ ( เป็นตัวชี้วัด ความเป็นความตาย (vital few) ขององค์กร มีจำนวนเท่าที่จำเป็น)

************************************************

ของแถม (ไม่มีในหนังสือ)

แนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับการประเมินผล

  • ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถบริหาร (If you can't measure, you can't managed)
  • ถ้าไม่สามารถวัด ไม่สามารถพัฒนา (If you can't measure, you can't improved)
  • อะไรที่วัด สิ่งนั้นคนจะให้ความสนใจ (What gets measure, gets done)
  • วัดหรือประเมินเฉพาะสิ่งที่มีความสำคัญเท่านั้น (Key Performance Indicators)

ค่าของ KPIs แสดงเป็นตัวเลขในลักษณะของ

    • ร้อยละ ( Percentage )
    • สัดส่วน ( Proportion )
    • อัตรา ( Rate )
    • อัตราส่วน ( Ratio )
    • จำนวน ( Number )
    • ค่าเฉลี่ย ( Average or Mean )

Measurement / KPI Template ควรจะประกอบด้วย

  • ชื่อตัวชี้วัด (Name of measure)
  • ความหมายของตัวชี้วัด (Definition)
  • วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด (Purpose)
  • สูตรในการคำนวณ (Formula)
  • หน่วยที่วัด (Unit of measures)
  • ความถี่ในการเก็บข้อมูลและรายงาน (Frequency)
  • แหล่งของข้อมูล (Sources)
  • สัมพันธ์กับตัวชี้วัดใด (Lead and lag relationship)
  • ใครเป็นผู้ตั้งเป้า (Target setting)
  • ใครเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ (Who measures)
  • ใครเป็นเจ้าภาพ (Who is the owner: รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด)
  • ใครเป็นผู้สนับสนุน (Who is the supporter)
  • ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline)
  • เป้าหมาย (Target)

ความสอดคล้องของ KPI ในองค์กร แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง

    • Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสูงกำหนดว่า KPIs ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรประกอบด้วยอะไรบ้าง
    • ผู้บริหารและพนักงานแต่ละระดับร่วมกันกำหนด KPIs ของหน่วยงานระดับตน โดยจะต้องสอดคล้องและเกื้อกูลต่อ KPIs ขององค์กร

การกำหนดตัวชี้วัดสำคัญ (Key Performance Indicators)

  • เป้าประสงค์----สิ่งที่จะวัด / จะวัดอะไร / What to measure?
  • ตัวชี้วัด----จะวัดอย่างไร / How to measure?
  • ภายใต้เป้าประสงค์แต่ละประการ อะไรคือตัวชี้วัดที่จะบอกได้ว่าสามารถบรรลุเป้าประสงค์ดังกล่าว
  • ตัวชี้วัดสามารถพิจารณาได้ในแง่ ปริมาณ / คุณภาพ / ต้นทุน / เวลา

ข้อสังเกตในการกำหนดเป้าประสงค์-ตัวชี้วัด เริ่มกำหนดจากเป้าประสงค์ ไม่ใช่จากตัวชี้วัด

  • ให้มองภาพจากเป้าหมายในการดำเนินงานเป็นตัวตั้ง (ปริมาณ คุณภาพ ต้นทุน เวลา ฯลฯ)
  • ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าประสงค์ในทุกๆ งาน แต่ให้พิจารณา จากผลลัพธ์ / ผลผลิต / เป้าหมายในการดำเนินงาน ว่าจำเป็นต้องดำเนินการสิ่งใดบ้างเพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว (การพัฒนางานในปัจจุบันให้ดีขึ้น การรักษาระดับคุณภาพงาน)

เป้าหมายแบบใด จึงจะเป็นเป้าที่ดี

  • Stretch Target เพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
  • Small Step Target เพื่อก่อให้เกิดการพัฒนาและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป
  • Baseline Target เพื่อรักษาและป้องกันผลการดำเนินงานไม่ให้ต่ำกว่าที่ปัจจุบัน (หรือเพื่อรักษาตนเองให้ปลอดภัย)

สรุป KPI เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน


*******************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน MAI & KM



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

เรียน อาจารย์หมอมรวยที่นับถือ "ส่วนใหญ่ เราสนใจแต่ ตัวขี้ กับ ตัววัด" จนลืม "เป้าหมาย" ครับ