Performance Leadership
สี่มิติในการบริหารองค์กร
Performance Leadership
พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
5 พฤศจิกายน 2557
เพราะเหตุใดโครงการต่าง ๆ ของ Balanced Scorecard จึงล้มเหลว ทำไมผู้จัดการจึงมีแนวคิดว่าผู้ครอบครองและปกป้องข้อมูลข่าวสารจึงเป็นผู้ที่มีอำนาจแทนที่จะใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสารนั้น ทำไมผู้จัดการมองภาพใหญ่ไม่ออก และทำไมผู้จัดการยังต้องการข้อมูลข่าวสารเพิ่มอีก ทั้ง ๆ ที่ในองค์กรมีรายงานอยู่นับพันเรื่อง
ดังนั้น น่าจะมีแนวทางการบริหารที่ดีกว่าเดิม แทนที่จะกล่าวโทษว่าเป็นเรื่องของการเมือง หรือกล่าวโทษตัวบุคคล ควรหันกลับมาพิจารณาว่ากระบวนการบริหารจัดการยังมีโอกาสพัฒนาให้ดีขึ้นได้อีก โดยอาศัยเรื่องของพฤติกรรม ซึ่งจะเป็นแนวทางในการบริหารองค์กรอย่างมีเหตุมีผลและเป็นทางออกที่ดีกว่าแบบเดิม ๆ
ยกตัวอย่างเช่น แนวทางที่เป็นเลิศแนะนำว่าแต่ละตัวชี้วัดควรมีผู้รับผิดชอบเพียงหนึ่งคน ข้อด้อยคือเจ้าของตัวชี้วัดจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ถ้าตัวชี้วัดนั้นประกอบด้วยผู้รับผิดชอบสองคน และการบรรลุเป้าหมายนั้นต้องอาศัยผลงานทั้งสองคนแล้ว โดยเฉพาะบริเวณที่เป็นรอยต่อของการส่งมอบงานให้หน่วยงานถัดไปรับหน้าที่ในการดำเนินการต่อ จะทำให้เกิดความร่วมมือกันทำงาน เป็นต้น
ในหนังสือที่ได้รับการตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009 เรื่อง Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry ที่ประพันธ์โดย Frank Buytendijk ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management ได้นำเสนอแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร ที่เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร
ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/performance-leadership
การวัดผล มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ในรายงานติดตามผลการดำเนินการ การควบคุม การตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ การเรียนรู้ การสะท้อนกลับว่ายุทธศาสตร์ใดประสบผลสำเร็จ และการผลักดันให้เกิดพฤติกรรมของบุคลากร หลุมพรางของตัวเลขที่ใช้วัดผลคือ สามารถทำให้ดูดีได้บนกระดาษ ส่งผลให้บุคลากรสนใจแต่เป้าหมายอย่างเดียว ไม่ได้สนใจในธุรกิจหรือสิ่งที่มีความสำคัญขององค์กร มีการเล่นกับตัวเลข คือการทำให้ตัวเลขดูดี มีการหลอกระบบ คือเปลี่ยนคำนิยามใหม่ หรือวัดเฉพาะสิ่งที่วัดได้ง่าย และอาจมีการแปลตัวเลขผิดพลาด เนื่องจากความไม่ทันการณ์ หรือมีข้อมูลที่ผิดพลาด
ดังนั้น ตัวชี้วัด จึงควรทำให้มีความสมดุลระหว่างการปฏิบัติกับผลงาน ระหว่างด้านการเงินกับด้านมิใช่การเงิน ระหว่างตัวชี้วัดนำ (Leading indicators) ที่ใช้ในการตัดสินใจกับตัวชี้วัดตาม (Lagging indicators) ที่ใช้ในการรายงาน ระหว่างปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก และ ระหว่างการบริหารผลประกอบการกับการบริหารความเสี่ยง
การวัดผลก่อเกิดพฤติกรรม เมื่อมีการเก็บตัวเลขจะส่งผลต่อการแสดงออก เช่น การแข่งขันกีฬาประเภทต่าง ๆ ที่มีแต้มเป็นตัวตัดสิน ที่ผู้เล่นหรือทีมตามต้องใช้ความพยายามมากขึ้น หรือตัวเลขหรือตัวชี้วัดที่เกี่ยวกับ รายได้ ยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด และยอดการผลิต เป็นต้น
ดังมีตัวอย่างยืนยันจากการทดลองเรื่อง Hawthorne Effect ซึ่งเป็นการศึกษาเรื่องความเข้มของแสงที่มีผลต่อการทำงาน ผลการทดลองเมื่อเพิ่มความสว่างพบว่าผลผลิตเพิ่มขึ้น และเมื่อลดความสว่างผลผลิตก็เพิ่มขึ้น สร้างความงุนงงกับผู้ทดลอง จนกระทั่งภายหลังจึงค้นพบว่าที่ผลงานเพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากมีการวัดผลงานนั่นเอง ไม่เกี่ยวกับสภาพของความสว่าง อย่างไรก็ตาม นอกจากการวัดผลแล้วยังมีปัจจัยอื่นที่ส่งผลกระทบด้วยเช่นกัน เช่น การนำองค์กร การวางแผนยุทธศาสตร์ การสื่อสาร การเรียนรู้ การสร้างแรงบันดาลใจ และวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น
ความสอดคล้องเชื่อมโยงด้านยุทธศาสตร์เป็นสิ่งสำคัญยิ่งยวดความสอดคล้องเชื่อมโยงเกิดได้ก็ต่อเมื่อทุกคนในองค์กรเห็นพ้องต้องกันในเรื่องเป้าประสงค์ และรู้ว่าบทบาทของตนช่วยส่งเสริมให้เป้าประสงค์นั้นบรรลุผลได้อย่างไร ในการปฏิบัติที่เป็นเลิศกล่าวว่าต้องมีการแปลแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรเป็นเป้าประสงค์ เป็นวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ มีตัวชี้วัดคอยติดตามความก้าวหน้า และมีแผนงานหรือโครงการหรือกิจกรรมในการทำให้เป้าประสงค์บรรลุความสำเร็จ โดยใช้ตัวชี้วัดเป็นตัวเชื่อมโยง รวมทั้งมีการถ่ายทอดจากบนลงล่าง
นั่นคือทั้งผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ และบุคลากร ความสอดคล้องเชื่อมโยงจะต้องมีความโปร่งใส หมายถึงจะต้องมีการถ่ายทอดเรื่องของข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง แต่โดยมากแล้วยุทธศาสตร์มักไม่มีการกล่าวถึงด้านพฤติกรรม เพราะการบริหารจะมุ่งเน้นเรื่องของการวางแผน การงบประมาณ การควบคุม การแก้ปัญหา การผลิต และการออกคำสั่งต่าง ๆ แต่ไม่เน้นเรื่องทิศทางองค์กร หรือความสอดคล้องเชื่อมโยง
แนวทางหรือหลักการบริหารมีมากมายหลายหลาก แต่ที่ได้รับความนิยมมากคือ Balanced Scorecard (BSC) เพราะความเป็นเหตุเป็นผล รวมถึงการใช้ แผนที่ยุทธศาสตร์ ในการเชื่อมโยงให้เห็นภาพโดยรวม แต่การนำ BSC ไปปฏิบัติเป็นเรื่องยาก เพราะการนำไปปฏิบัติไม่ได้ขึ้นกับวิธีการ แต่ขึ้นกับบุคลากรและพฤติกรรมของเขาเหล่านั้น BSC ไม่ใช่การบริหารแบบสั่งการแล้วควบคุม (Command and Control) แต่เป็นเครื่องมือในการสื่อสารและสร้างความร่วมมือ (Communication and Collaboration) ในองค์กร
ในหนังสือ 7 อุปนิสัยสู่ความสำเร็จ ของ Stephen Covey ได้กล่าวถึงการพัฒนาตนเองในหัวข้อลับคมเลื่อยว่า มีอยู่ 4 มิติคือด้านร่างกาย (Physical Dimension: body) ด้านจิตใจ (Mental Dimension : mind) ด้านอารมณ์/สังคม (Emotional/Social Dimension : heart) และด้านจิตวิญญาณ (Spiritual Dimension: spirit) และต่อมาในหนังสือ 8 อุปนิสัยสู่ความสำเร็จโดยผู้ประพันธ์คนเดียวกัน ได้กล่าวถึงความต้องการที่จำเป็นของมนุษย์ ที่สอดคล้องกับมิติดังกล่าวทั้ง 4 ประการข้างต้นคือ ความต้องการอยู่รอด (Survival: body) การเจริญเติบโต (Growth : mind) ความสัมพันธ์ (Relationship: heart) และการมีความหมาย (Meaning: spirit)
ทำให้ Buytendijkเกิดแนวคิดว่า องค์กรเปรียบเทียบได้กับสิ่งมีชีวิต (Living Organization) เพราะมีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป รวมถึงมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา มีการสร้างสัมพันธภาพกับองค์กรอื่น และมีมุมด้านมืดเช่นกัน ทำให้สามารถนำหลักการทั้ง 4 อย่างของ Covey มาประยุกต์ใช้ในการบริหารองค์กรซึ่งมี 4 มิติได้ คือ มิติด้านปฏิบัติการ (Operational Dimension : body) มิติด้านการวิเคราะห์ (Analytical Dimension : mind) มิติด้านสังคม (Social Dimension : heart) และมิติด้านค่านิยม (Values Dimension : spirit) อีกทั้งยังนำมาอธิบายได้ว่าทำไม Balanced Scorecard จึงล้มเหลว
1.มิติด้านการปฏิบัติการ เป็นวงรอบการบริหารแรกที่เป็นการปฏิบัติการประจำวัน เพื่อให้มีสภาพที่ดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคง มีการตั้งเป้าประสงค์ มีการวัดผลเพื่อติดตามผลงานเมื่อเทียบกับเป้าหมาย มีการดูเรื่องประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการทำงาน มีการนำผลการดำเนินการที่เป็นเลิศมาปฏิบัติ มีการเทียบเคียงผลประกอบการกับองค์กรอื่น (โดยทั่วไปการบริหารงานขององค์กรมี 2 วงรอบ รอบแรกเป็นวงในสุด เป็นการบริหารงานประจำวัน ที่มีตัวชี้วัดระบุผลการปฏิบัติงาน เป็นการบริหารเชิงรับ และการบริหารรอบวงนอก เป็นการพัฒนากระบวนการทำงานให้ดีขึ้นหรือเป็นเชิงรุก) มิตินี้เป็นเรื่องของการมีวินัย
2.มิติด้านการวิเคราะห์ เป็นวงรอบที่สองของการปฏิบัติงาน ว่าด้วยเรื่องของยุทธศาสตร์ เป็นการตอบคำถามว่า องค์กรต้องการไปที่ใด ขณะนี้ตนเองอยู่ที่ใด และจะไปถึงที่นั่นได้อย่างไร เป็นการมองที่หมายไว้ก่อนตั้งแต่เริ่มต้น ส่วนการเดินทางคือจุดมุ่งหมาย การเดินทางสายนี้เป็นประสบการณ์ด้านการเรียนรู้ที่ไม่จบสิ้น ยุทธศาสตร์ที่ตั้งไว้ขององค์กรต้องมีความแตกต่างจากผู้อื่น เพราะแต่ละองค์กรจะมีบริบทที่ไม่เหมือนกัน ไม่ว่าจะเป็นระดับวุฒิภาวะ หรือทักษะของบุคลากรที่สำคัญขององค์กร องค์กรต้องมีความอ่อนตัว ปรับตนเข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง หรือเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงเสียเอง เป็นมิติเรื่องของความคิด ที่จะต้องพูดจาภาษาเดียวกัน และเป็นเรื่องการเรียนรู้ที่ต่อเนื่อง
3.มิติด้านสังคม เป็นการทำงานหรืออยู่ร่วมกันโดยมิได้บังคับ เกิดความร่วมมือกันในการทำงานที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน เป็นการได้ประโยชน์ด้วยกันทั้งสองฝ่าย เป็นมิติของการสร้างนวัตกรรม การรับรู้ของลูกค้า เป็นการบริหารจัดการที่อาศัยพื้นฐานการตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่เฉพาะเจาะจงรายใดรายหนึ่ง เป็นการกำหนดว่าองค์กรควรตอบสนองอย่างไรจากผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป มิตินี้มีความสำคัญกับเรื่องความสัมพันธ์กับประชาคม และเรื่องของความเสี่ยง เป็นมิติที่มองจากภายนอกเข้ามาในองค์กร
4.มิติด้านค่านิยม เป็นมิติด้านจิตวิญญาณ หรือระบบการนำองค์กร องค์กรมีค่านิยมหรือความเชื่อที่ส่งผลกับพฤติกรรมการแสดงออก มีวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถสังเกตได้ถึงพฤติกรรมการแสดงออกขององค์กร ต่อสถานการณ์หนึ่ง ๆ ได้เป็นการเฉพาะตัว การมีพันธกิจที่ดีจะส่งผลต่อความสอดคล้องเชื่อมโยงทางยุทธศาสตร์ เป็นมิติที่มองจากภายในองค์กรออกไปด้านนอก เป็นการระบุถึงว่าเราเป็นใคร และเรามีดีอะไร
จากการบูรณาการมิติทั้งสี่ กรอบการสร้างผลการดำเนินการของผู้นำ (Performance Leadership Framework) ที่แสดงให้เห็นว่า มิติด้านการปฏิบัติการและมิติด้านการวิเคราะห์ เป็นการบริหารจัดการขององค์กรทั่ว ๆ ไป เป็นการบริหารธุรกิจตามปกติ คือมีวงรอบการบริหารสองวงรอบ แต่กรอบการสร้างผลการดำเนินการอย่างผู้นำนั้นจะมีเพิ่มอีกสองมิติคือด้านสังคม ที่มองจากนอกเข้าใน และด้านค่านิยม ที่มองจากในออกนอก เป็นการมองอย่างรอบด้าน
ดังนั้น สิ่งที่ระบุทั้งหมดแสดงถึงการได้ทำในสิ่งที่ถูกต้อง นอกเหนือจากทำได้อย่างถูกต้อง คือ บุคลากรทั้งหมดเดินไปในทิศทางเดียวกัน มีจุดมุ่งหมายเหมือนกัน มีการตัดสินใจที่เหมือนกัน โดยอาศัยค่านิยมเดียวกัน เป็นการตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เป็นการเติมเต็มด้านการนำเพิ่มจากด้านบริหาร เพื่อการพัฒนาระบบการบริหารงานให้ดีขึ้น และเป็นการยกระดับผลการดำเนินการ เพราะการนำนั้น มีเรื่องการกำหนดทิศทาง มีความสอดคล้องเชื่อมโยงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน มีการโน้มน้าวและการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากร และการบริหารการเปลี่ยนแปลง
ค่านิยมองค์กร เกิดจากผลรวมของค่านิยมส่วนบุคคลของบุคลากรที่มีความสำคัญขององค์กร ค่านิยมเป็นแนวทางด้านยุทธศาสตร์ขององค์กรที่แสดงให้บุคคลภายนอกรับรู้ ส่วนวัฒนธรรมองค์กรเป็นการนำค่านิยมไปปฏิบัติในงานประจำ เป็นแนวทางที่บุคลากรใช้ในการตัดสินใจ และใช้แก้ปัญหา ดังนั้นความสอดคล้องเชื่อมโยงจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อพฤติกรรมที่เกิดสอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กร
ค่านิยมสร้างไม่ได้แต่สามารถค้นพบได้ ค่านิยมมีทั้งด้านบวกและด้านลบ ส่งผลทำให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรมีสองด้านที่สุดโต่ง เช่น การเน้นที่กลุ่มกับเน้นบุคคล (Group VS Individual Focused) สิ่งที่คุณทำกับสิ่งที่คุณเป็น (Meritocracy VS Aristocracy) การทำตามกฎกับการใช้สัมพันธภาพ (Rules VS Relation Orientation) หวังผลระยะสั้นกับมองการณ์ไกล (Long-term VS Short-term Orientation) การควบคุมกับการสะท้อนกลับ (Theory X VS Theory Y) และโครงสร้างจากบนลงล่างกับการใช้เครือข่าย (Internal VS External Orientation) ซึ่งแต่ละองค์กรจะมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีความโน้มเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งของวัฒนธรรมแต่ละประเภทที่ไม่เท่ากัน ทำให้แต่ละองค์กรมีวัฒนธรรมต่างกันและมีพฤติกรรมที่ต่างกัน
บทบาทด้านสังคมขององค์กรเช่นเดียวกับบุคคล คือไม่มีใครอยู่ได้คนเดียว ต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันเป็นสังคมองค์กรที่ดีควรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility – CSR) เป็นแนวทางที่ทำให้เกิดความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอกองค์กรได้ประโยชน์ร่วมกัน นั่นคือการเป็นพลเมืองดีของสังคม ทุกองค์กรควรคำนึงถึงสังคมและการอนุรักษ์เพิ่มจากด้านผลประกอบการ เป็นการคำนึงในด้านเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม และสังคม (People, Planet, Profit)
ซึ่งในมาตรฐาน ISO ระบุให้องค์กรมีการทำรายงานเรื่องนี้เช่นกันโดยใช้คำว่า Social, Environment, Economic ในปัจจุบันองค์กรชั้นนำมีการรายงานเรื่องความยั่งยืน (Sustainability Report – SR) เพิ่มขึ้น โดยใช้คำนิยามของ Global Report Initiatives (GRI) เริ่มในปี ค.ศ. 1999 โดย official collaborating center of United Nations Environment Program ที่มีกรอบเรื่องเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม สำหรับองค์กรต่าง ๆ ในการรายงานผลประกอบการเรื่องความยั่งยืน
การกลับมาของพันธกิจ (Mission Statement) เนื่องจากมิติด้านสังคมและมิติด้านค่านิยมขององค์กรมีความขัดแย้งกัน ดังนั้นเพื่อสร้างความพึงพอใจทั้งสองด้าน พันธกิจขององค์กรจึงควรคำนึงถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก พันธกิจที่ดีควรตรงประเด็น มีความครอบคลุม กระชับ เน้นสังคมภายนอก สร้างแรงบันดาลใจ และเป็นเรื่องจริง
การนำพันธกิจไปใช้เพื่อให้เกิด ความเชื่อมโยงสอดคล้อง ต้องมีการสร้างยุทธศาสตร์ให้ทุกภาคส่วนขององค์กรมีความเกี่ยวเนื่องกับตัวชี้วัดสำคัญขององค์กรที่ส่งผลให้บรรลุพันธกิจ นั่นคือพันธกิจที่ดีสามารถแปลเป็นตัวชี้วัดได้ และการสร้างคุณค่าในพันธกิจแต่ละองค์กรจะต่างกันออกไป เช่น การสร้างคุณค่าด้วยตราสินค้า (Brand Value) ที่เน้นเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่สามารถจ่ายในอัตราพิเศษได้ การสร้างคุณค่าให้ผู้ถือหุ้น (Shareholder Value) ด้วยการสร้างผลกำไรสูงสุด การสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า (Customer Value) คือความพึงพอใจในสินค้าและบริการ และการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Synthesis) คือรวมทุกคุณค่าเข้าไว้ด้วยกันในพันธกิจ
มีแนวคิดเรื่องเครือข่ายที่สร้างผลงานร่วมกัน (Performance Network) ของธุรกิจ เพราะมีการปรับตัวขององค์กรหลายธุรกิจ เช่น อุตสาหกรรมยานยนตร์ เครื่องกีฬา โทรคมนาคม ที่เปลี่ยนแปลงจากองค์กรแบบเป็นลำดับขั้นมาเป็นแบบเครือข่ายมากขึ้น มีการจ้างวานหรือทำสัญญาให้องค์กรอื่นทำกระบวนการทำงานที่ไม่ใช่กระบวนการหลักขององค์กร ซึ่งเป็นที่นิยมมากขึ้น เช่น การทำความสะอาด การประกอบอาหาร การรักษาความปลอดภัย และการแก้ปัญหาทางโทรศัพท์ เป็นต้น แนวคิดเรื่องการพึ่งพาซึ่งกันและกันมีหลักการสำคัญคือ ความเข้าใจในธรรมชาติของสัมพันธภาพ ความโปร่งใส ความโอบอ้อมอารี และ ความซื่อสัตย์ ทำให้เกิดความร่วมมือกันทางธุรกิจเป็นเครือข่ายที่มีผลประโยชน์ร่วมกัน
สรุปได้ว่า สี่มิติในการบริหารองค์กร เป็นหลักการเกี่ยวกับการสร้างสัมพันธภาพที่ดีของบุคคลกับหุ้นส่วนหรือลูกค้าในระดับหนึ่ง ที่ต้องพึ่งพาอาศัยกัน เคารพในมุมมองและค่านิยมแต่ละฝ่าย เลือกที่จะมีผลประโยชน์ร่วมกันอย่างสมดุล และสร้างความเชื่อมโยงสอดคล้องซึ่งกันและกัน ที่เรียกว่าสัมพันธภาพแบบสมประโยชน์ (mutual beneficial relationship)
การบริหารจัดการเป็นเรื่องของการสั่งการและการควบคุม กล่าวคือ เป็นสิ่งที่ตรงไปตรงมา เป็นกระบวนการจากบนลงล่าง ทำให้ทุกคนเข้าใจในวัตถุประสงค์ มีการวางแผน มีการวัดผลลัพธ์ และทำการปรับปรุงเมื่อจำเป็น แต่ผลการดำเนินการเกิดได้เพราะอารมณ์ แรงผลักดัน และความปรารถนาจากภายใน เพราะเกี่ยวเนื่องกับพฤติกรรมของบุคลากร โดยเริ่มจากการวัดผลทำให้เกิดพฤติกรรม พฤติกรรมทำให้เกิดการปฏิบัติ การปฏิบัติทำให้เกิดผลการดำเนินการทางธุรกิจ
ความสมดุลทั้งสี่มิติในการบริหารจัดการ จึงเป็นการสร้างผลการดำเนินการขององค์กรชั้นนำ ดังที่ผู้ประพันธ์กล่าวสรุปว่า ผลการดำเนินการมาจากดาวพระศุกร์ การบริหารจัดการมาจากดาวพุธ “Performance comes from Venus, but management from Mars"
*******************************************************
ความเห็น (0)
ไม่มีความเห็น