ส่วนที่ 1 การแปลบทความ

Motivational Synergy: Toward New Conceptualization of Intrinsic and Extrinsic Motivation in the Workplace

แรงจูงใจของพนักงานเป็นปัญหาให้เหล่าหัวหน้านั้นได้ขบคิดกันอยู่เสมอ พนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจก็มีแนวโน้มที่จะไม่ใส่ใจในงานของตน พยายามหลีกเลี่ยงงานและอาจเลยไปถึงขั้นออกจากองค์กรไป ในทางกลับกันหากพนักงานมีแรงจูงใจในงานของตนก็จะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากการวิจัยทั้งทางด้านจิตวิทยาและทางธุรกิจได้พบว่าแรงจูงใจในแต่ละคนจะแตกต่างไปตามปัจจัยต่างๆหลายปัจจัยด้วยกันเช่น สภาพแวดล้อมที่ทำงาน การได้รับPerformance feedback การได้รับรางวัล ความอิสระในการทำงาน และตัวงานเองด้วย ซึ่งปัจจัยดังกล่าวที่ว่ามานี้สามารถจัดเป็นแรงจูงใจได้ 2 ประเภท คือ Intrinsic Motivation หรือแรงจูงใจภายใน เป็นแรงจูงใจที่มาจากการให้คุณค่าส่วนบุคคล ความสนใจส่วนบุคคลเป็นต้น และ Extrinsic Motivation หรือแรงจูงใจภายนอก ซึ่งเป็นความต้องการที่จะได้รับผลบางอย่าง เช่น รางวัลหรือคำชม จากการทำงานนั้น ซึ่งแรงจูงใจทั้งสองประเภทนี้ก็จะให้ผลที่แตกต่างกันอย่างมากในความตั้งใจทำงาน และผลงานของพนักงาน ซึ่งหัวหน้าเป็นผู้รับบทสำคัญในการพิจารณาปัจจัยต่างๆและเลือกใช้วิธีการจูงใจกับพนักงานด้วยวิธีที่เหมาะสมซึ่งจะนำมาซึ่งการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน

Motivation as State and as Trait

แรงจูงใจที่เป็น State นั้นเกิดขึ้นเพราะได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์ บุคคลจะเกิดแรงจูงใจภายในหรือภายนอกก็จากปัจจัยสภาพแวดล้อมและสังคมได้เช่นกัน และแรงจูงใจก็สามารถเป็น Stable Trait ได้เช่นกัน คือแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกันในแรงจูงใจส่วนตัว เช่น บุคคลที่มีลักษณะ Autonomy-Supporting จะเป็นผู้ที่มีแรงจูงใจภายในมากกว่าผู้ที่มีลักษณะ Controlling และจากการศึกษาและเก็บข้อมูลได้ให้ข้อสรุปว่าแรงจูงใจนั้นเป็นลักษณะที่คงทน หรือ Trait-like constructs แรงจูงใจภายในนั้นเป็นผลมาจากสองส่วน คือ Challenge และ Enjoyment ส่วนแรงจูงใจภายนอกก็เป็นผลของ Recognition และ Compensation ซึ่งจากการศึกษานี้พบว่าแรงจูงใจมีความมั่นคงนับเดือนนับปี แต่ก็เป็นที่ปรากฎพบเช่นกันว่า ทั้งแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกนั้นสามารถเป็น Temporary State ได้เช่นกันซึ่งเป็นผลมาจากอิทธิพลของสภาพแวดล้อมสถานการณ์ต่างๆ และภายใต้สถานการณ์หนึ่งๆที่ยาวนานก็สามารถทำให้บุคคลมีแรงจูงใจเปลี่ยนไปได้เช่นกัน

Intrinsic and Extrinsic Motivation: Relationship, Interactions, and Effects

พบว่ามีหลายคนที่ทั้งแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกสูง (มากกว่าหนึ่งส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานเหนือค่าเฉลี่ย) ซึ่งก็เป็นไปว่าบุคคลนั้นถูกจูงใจจากทั้งเงินซึ่งเป็นแรงจูงใจภายนอก และความท้าทายในงานซึ่งเป็นแรงจูงใจภายในพร้อมๆกัน แต่ก็เป็นที่ค้นพบว่า แรงจูงใจภายในสามารถถูกทำให้ลดลงได้โดยแรงจูงใจภายนอกที่เด่นชัด เช่น การสัญญาว่าจะให้รางวัล เป็นต้น แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนที่จะเกิดเหตุการณ์แบบนี้ และจากการศึกษาพบว่า ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) มีความสัมพันธ์กับแรงจูงใจภายใน ซึ่งการให้แรงจูงใจภายนอกเข้าไปนั้นจะทำให้พนักงานมีระดับของความคิดสร้างสรรค์ที่ต่ำลงได้ แต่ในทางกลับกัน การให้แรงจูงใจภายนอกเข้าไปก็อาจเป็นการส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ได้ ถ้าหากเราให้รางวัลหรือชื่อเสียงโดยมุ่งไปที่เป้าหมายสุดท้ายของชิ้นงาน

Mechanisms of Interaction between Intrinsic and Extrinsic Motivation

ดูเหมือนว่าแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกนั้นจะเป็นการทำงานที่ตรงกันข้ามกัน ( Antagonism) แต่ก็มีหลักฐานจากการศึกษาว่าลักษณะบุคลิกภาพซึ่งเป็นลักษณะที่คงทน (Trait) สามารถเกิดขึ้นได้พร้อมกันทั้งแรงจูงใจภายในระดับสูงและแรงจูงใจภายนอกระดับสูงได้ด้วยเช่นกัน ไม่เฉพาะแค่ Trait เท่านั้นแต่ยังพบลักษณะเช่นนี้ใน State ของแรงจูงใจด้วย

จากความรู้ที่มีอยู่ตอนนี้สามารถแบ่งแรงจูงใจภายนอกได้เป็น 2 ประเภท ซึ่งจะส่งผลที่แตกต่างกันต่อแรงจูงใจภายในและประสิทธิภาพของการทำงาน ดังนี้

Extrinsics in Service of Intrinsics

แรงจูงใจภายนอกที่จะช่วยให้บุคคลรู้สึกว่าตนมีสมรรถนะที่เพิ่มขึ้นโดยไม่มีการทำลาย Self-determination ซึ่งนั่นหมายถึงการช่วยให้เพิ่มแรงจูงใจภายในด้วย กล่าวคือ แรงจูงใจภายนอกชนิดนี้จะเป็นการเพิ่มความรู้สึกมีส่วนร่วมในตัวงานโดยตรง ตัวอย่างเช่น รางวัล, การเห็นถึงคุณค่า, Performance Feedback รวมไปถึง 360 Degree Feedback ที่ยืนยันความสามารถและให้ข้อมูลสำคัญในการพัฒนาความสามารถของบุคคลโดยไม่มีการคุกคาม และในทางตรงกันข้ามมีแรงจูงใจภายนอกที่ไม่สามารถประสานเข้ากันได้กับแรงจูงใจภายในเพราะมันเป็นการไปทำลาย Self-determination และความรู้สึกมีส่วนร่วมในงาน สภาพเช่นนี้ได้แก่การควบคุมอย่างเข้มงวดในงาน การให้รางวัล การให้คุณค่าหรือระบบการประเมินผลงานที่ทำให้บุคคลรู้สึกถูกควบคุมโดยผู้อื่นอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ศิลปินมืออาชีพถ้าหากรับงานที่ได้ค่าคอมมิชชั่นจะมีผลงานที่มีความคิดสร้างสรรค์(แรงจูงใจภายใน)ต่ำอย่างมีนัยสำคัญกว่างานที่ไม่ได้รับค่าคอมมิชชั่น แต่จะเกิดขึ้นกับงานที่ได้รับค่าคอมมิชชั่นพร้อมกับข้อจำกัดในงานที่ทำเท่านั้น นั่นหมายถึงตัวรางวัลอย่างเดียวนั้นไม่ได้ทำให้แรงจูงใจภายในถูกทำลายไป แต่รางวัลที่มาพร้อมกับข้อจำกัดในการทำงานจะทำลายแรงจูงใจภายในในการทำงาน

The Motivation-Work Cycle Match

ในงานทุกชนิดต้องมีส่วนของความคิดสร้างสรรค์ในงานนั้นๆอยู่บ้าง ซึ่งความคิดสร้างสรรค์นี้ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ ความใหม่(Novelty) และความเหมาะสม (Appropriateness) ซึ่งขั้นตอนในการผลิตผลงานที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ก็ประกอบด้วยหลายขั้นตอน เช่น Problem Presentation, Preparation, Idea generation, Idea validation, และ Idea communication ซึ่งแรงจูงใจภายในมีส่วนสำคัญในบางขั้นตอนของกระบวนการ ได้แก่ ขั้น Problem Presentation และ Idea generation อันเป็นขั้นที่ต้องอาศัยอิทธิพลของ Novelty ต่อผลงานในขั้นตอนสุดท้าย ตัวอย่างเช่น นักวิทยาศาสตร์ได้มีแนวคิดที่น่าสนใจ (Idea generation) และช่วงต้นๆของกระบวนการที่ต้องอาศัยความคิดก็จะมีแรงจูงใจภายในที่เกิดจากความท้าทายตื่นเต้น แต่ถ้าหากงานนั้นมีขั้นตอนยุ่งยากมากมายเกิดความตึงเครียดในการทำงานที่จะพัฒนาผลงานชิ้นนั้น ดังนี้แล้วก็ย่อมจะทำให้เกิดปัญหาด้านแรงจูงใจได้ ดังนั้น แรงจูงใจภายนอกเช่น การกำหนดเวลางาน หรือสัญญาว่าจะให้รางวัลก็จะไม่เป็นการทำลายแรงจูงใจภายในในกระบวนการทำงานขั้นนี้ (เนื่องจากแรงจูงใจภายในได้หมดไปแล้ว)

โดยสรุป แรงจูงใจภายในนั้นเป็นส่วนสำคัญในช่วงกระบวนการต้นๆ ในการทำงาน และถ้าหากมีการใช้การจูงใจภายนอกที่เหมาะสมอย่างถูกที่ถูกเวลาแล้วล่ะก็จะสามารถช่วยจูงใจให้คนทำงานได้ผลงานที่ออกมามีประสิทธิภาพ

Motivational synergy : Toward a model of combined intrinsic and extrinsic motivation

ข้อเสนอต่อไปนี้เป็นพื้นฐานของแนวคิด การทำงานร่วมของแรงจูงใจทั้งสองแบบ (motivational synergy)

แรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกไม่ใช่ระบบที่แยกออกจากกันโดยสิ้นเชิง เพราะว่าแรงจูงใจแต่ละแบบก็มีส่วนเสริมซึ่งกันและกันได้

แรงจูงใจภายนอกค่อนข้างที่จะประสานได้ดีเมื่อระดับขั้นต้นของแรงจูงใจภายในสูง

ปัจจุบันเชื่อว่าเฉพาะแรงจูงใจภายนอกบางรูปแบบสามารถประสานกับแรงจูงใจภายในทุกแบบได้

แรงจูงใจภายนอกบางชนิดไม่ได้เพิ่มแรงจูงใจภายใน อีกทั้งยังทำให้บุคคลรู้สึกตนเองถูกควบคุมด้วย

ความพึงพอใจในงานจะขึ้นอยู่กับขอบเขตของสิ่งจูงใจในสภาพแวดล้อมการทำงานและแรงจูงใจส่วนตัวที่บุคคลมีต่องานนั้นด้วย

ผลการทำงานจะขึ้นอยู่กับระดับและชนิดของแรงจูงใจ ได้แก่ ถ้าต้องการผลลัพธ์ของงานที่มีคุณภาพทางเทคนิคสูง (มีความเหมาะสม) ก็จะต้องมีแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกที่สูงเหมือนกัน ถ้าต้องการผลลัพธ์ที่มีความใหม่ก็จะต้องมีแรงจูงใจภายในสูง

แม้ว่าระดับของแรงจูงใจภายในที่สูงจะทำให้งานของบุคคลถูกทำให้ด้อยลงโดยสภาพแวดล้อมการทำงาน ซึ่งมันไม่สนับสนุนกับแรงจูงใจภายในของงาน และทำให้แรงจูงใจภายนอกมีความสำคัญ

ถ้าบุคคลทำงานที่ซับซ้อนและต่อเนื่องไม่หยุดยั้งแล้ว การประสานระหว่างแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก อาจทำให้คนมีความคิดสร้างสรรค์ที่สูงและทำงานมีประสิทธิผล

Implications for management development

ผู้เขียนจะเริ่มกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรในปัจจุบันเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงาน เราต้องสันนิษฐานว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายในองค์กรย่อมมีผลต่อแรงจูงใจของคนในการทำงาน มีการเปลี่ยนแปลงหลายๆประการที่สามารถคาดหวังได้ว่ามีผลกระทบลบต่อแรงจูงใจภายใน ส่วนหนึ่งมาจากการแทรกแซงโดยตรงกับกระบวนการจูงใจภายใน เช่น การขู่ว่าจะเลิกจ้างงาน ซึ่งเป็นการกระทำที่ทำให้พนักงานรับรู้ข้อมูลที่ไม่ดีต่อความสามารถของเขา อีกส่วนหนึ่งมาจากการที่เราไปกระทำให้แรงจูงใจภายนอกมันเด่นขึ้นมามากกว่าแรงจูงใจภายใน เช่น การประเมินผลภายนอกจากผู้ร่วมงานหลายๆคน แต่ในการเปลี่ยนแปลงบางอย่างก็มีผลทางบวกต่อแรงจูงใจภายใน เช่น การเพิ่มความอิสระในการปกครองตนเอง (Autonomy) ซึ่งเป็นผลพวงมาจากการทำงานแบบทีมที่จัดการตัวเอง (Self-managed team) หรือระดับความท้าทายของงานที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากมีการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้

สิ่งที่ได้เสนอไปทั้งหลายแสดงให้เห็นว่ายังเป็นโมเดลการประสานระหว่างแรงจูงใจทั้งสองแบบในการทำงานที่ยังไม่สมบูรณ์ แต่ก็พอเป็นโครงร่างคร่าวๆเบื้องต้นสำหรับโมเดลนี้ เรายังต้องการงานวิจัยมาช่วยในการพัฒนารายละเอียดต่างๆของโมเดลดังกล่าวอยู่ก่อนที่เราจะไปชี้แนะการบริหารงานได้อย่างมั่นใจเต็มร้อย แต่ก็มีเรื่องบางเรื่องที่พร้อมจะออกมา มีดังต่อไปนี้

เราบอกอย่างมั่นใจได้ว่า เนื่องจากแรงจูงใจของมนุษย์เป็นสิ่งที่ซับซ้อนและมีความสำคัญ ดังนั้นการพัฒนางานบริหารในอนาคตจำเป็นต้องควบรวมระหว่างการศึกษาทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติเกี่ยวกับชนิดของแรงจูงใจ, ที่มาของแรงจูงใจ, ผลกระทบของแรงจูงใจต่อการแสดงผลทำงาน, และก็แรงจูงใจที่อ่อนไหวได้ง่ายจากสิ่งที่เป็นอิทธิพลที่หลากหลาย

เราไม่สามารถสร้างแรงงานหรือพัฒนาพนักงานที่ทำผลงานได้ดีโดยเพียงแค่การ
ยัดเยียดแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกเข้าไปในสิ่งแวดล้อมการทำงานของเขา โดยที่ละเลยถึงประเภทของแรงจูงใจภายนอกและสิ่งแวดล้อมหรือบริบทของเขาที่แสดงออกมา

ถ้าหากผู้บริหารคิดว่าแรงจูงใจภายนอก คือสิ่งจำเป็นและเป็นผลดีเสมอ ผู้เขียนเห็นว่าเป็นการคิดที่ผิด เพราะ การสร้างระบบเพิ่มแรงจูงใจภายนอกด้วยการให้รางวัลนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก ระบบเหล่านี้มักจะมีข้อบกพร่อง ซึ่งพนักงานที่มีแรงจูงใจภายในสูงแล้วพวกเขาไม่ควรจะพึ่งพาอยู่กับแรงจูงใจภายนอก ดังนั้นระบบดังกล่าวควรลดความสำคัญลง แต่สิ่งสำคัญกว่าคือ งานที่ซับซ้อนและต้องการความคิดสร้างสรรค์นั้นจำเป็นต้องมีแรงจูงใจภายใน

ในทางตรงกันข้าม เราอาจจะผิดพลาดในการสรุปว่าแรงจูงใจภายนอกมีผลลบต่อแรงจูงใจภายในและผลการทำงานหรืองานบางอย่างที่ไม่ต้องการแรงจูงใจภายนอก ผู้บริหารที่เห็นแต่ผลด้านลบของแรงจูงใจภายนอกอาจจะพลาดโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการประสานแรงจูงใจทั้งสองแบบให้เข้ากัน

มันง่ายเกินไปที่จะสรุปได้ว่า คนทุกคนจะถูกจูงใจได้โดยง่ายด้วยปัจจัยที่เหมือนกัน

ท้ายสุดแล้ว เราไม่ควรคิดว่าแรงจูงใจแบบใดแบบหนึ่งนั้นจะดีและเหมาะสม ในแง่การทำให้ผลการทำงานดีขึ้นไปเสียทุกเรื่อง

การพัฒนางานบริหารจัดการที่ประสบความสำเร็จในอนาคต เราต้องอำนวยให้ผู้บริหารสนับสนุนให้สร้างระบบที่มีการประสานแรงจูงใจทั้งสองแบบเข้าด้วยกันเพื่อให้พนักงานแต่ละคนและทีม ความสามารถที่ผู้บริหารควรจะมี ได้แก่ คัดเลือกพนักงานที่มีแรงจูงใจภายในสูงต่องานนั้นๆ , เลือกคนและเลือกงานให้เข้าคู่กันโดยคำนึงถึงความสามารถและความสนใจที่คนนั้นมีด้วย , ออกแบบรูปแบบงานที่เพิ่มแรงจูงใจภายใน เช่น งานที่ท้าทายมากขึ้น , เข้าใจถึงลักษณะสิ่งที่จูงใจแต่ละคนให้ได้เพื่อที่เราจะได้ใช้แรงจูงใจทั้งสองแบบได้อย่างเหมาะสม , จัดคนให้ลงตัวในทีมและมีประสิทธิภาพ , รู้จักใช้ตัวกระตุ้นแรงจูงใจภายนอกที่มีการประสานให้เข้ากัน เช่น การให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงานว่าผลงานที่เขาทำเป็นอย่างไรบ้าง , จัดลำดับการใช้ตัวกระตุ้นแรงจูงใจภายนอกในขั้นตอนกระบวนการคิดสร้างสรรค์ที่แตกต่างกัน , กำจัดตัวกระตุ้นแรงจูงใจภายนอกที่ไม่มีการประสานให้เข้ากัน ออกไปให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ , และนำเสนอประสบการณ์การทำงานที่เพิ่มความสามารถทั่วๆไป มีความสามารถที่ยืดหยุ่นได้ของพนักงาน

เพื่อเป็นการช่วยเหลือผู้บริหารให้ประสบความสำเร็จ ดังนั้น แผนงานการบริหารการพัฒนาจึงต้องมีการปรับเปลี่ยน แผนงานในอนาคตไม่ควรที่จะเน้นเฉพาะความรู้ด้านธุรกิจและความสามารถในการเข้าหากับบุคคลอื่น แต่ควรเน้นถึงธรรมชาติของงานและกลุ่ม อีกทั้ง ธรรมชาติของการจูงใจมนุษย์อีกด้วย

ผู้บริหารและผู้นำขององค์กรต้องคิดว่าการจูงใจมนุษย์ในการทำงานนั้นเป็นระบบที่ซับซ้อนที่สามารถจะประสานให้เข้ากันได้ระหว่างบุคคลกับสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่เข้าทำและชนิดของแรงจูงใจทั้งสองแบบ ระบบเป็นสิ่งที่ซับซ้อนแต่ก็ไม่เกินความสามารถของเราที่จะเรียนรู้ ซึ่งปัจจุบันเราได้ศึกษาและเรียนรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจมามากและก็เรียนรู้มากขึ้นต่อไปเรื่อยๆทุกวันๆ

œ______________________œ______________________œ


ส่วนที่ 2 การวิเคราะห์บทความ

ดังที่ทุกคนทราบกันดีอยู่แล้วว่าแรงจูงใจในการทำงานเป็นสิ่งที่องค์กรและหัวหน้าต้องการให้ลูกน้องมี เนื่องจากในการทำงานจะสามารถเห็นความแตกต่างอย่างมากมายระหว่างพนักงานที่มีแรงจูงใจในการทำงานกับพนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งจะส่งผลออกมาในด้านต่างๆ ทั้งความตั้งใจในการทำงาน ความรับผิดชอบในหน้าที่ ประสิทธิภาพของงานที่ได้ รวมไปถึงการขาดงาน และการลาออกจากงาน ในแง่หนึ่งก็มองกันว่าแรงจูงใจเป็นสิ่งที่เป็นลักษณะของบุคคล เป็นสิ่งที่ติดตัว คือแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกันในแรงจูงใจส่วนตัว และในอีกแง่หนึ่งก็มองว่าแรงจูงใจเป็นลักษณะที่ไม่ถาวร สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในแต่ละสถานการณ์ ซึ่งไม่ว่าแรงจูงใจจะเป็นไปในรูปแบบใดก็ตาม ที่แน่ๆคือแรงจูงใจนั้นสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงได้ สามารถที่จะสร้างให้มีมากขึ้นได้ ดังนั้นจึงได้มีการศึกษาเรื่องแรงจูงใจกันอย่างกว้างขวาง

บทความนี้มิได้พูดถึงทฤษฎีแรงจูงใจมากนัก มีการกล่าวถึงเพียงแค่ทฤษฎี Motivator-Hygiene Theory เท่านั้น ซึ่งทฤษฎีนี้แบ่งปัจจัยที่ทำให้เกิดการจูงใจเป็น 2 แบบ คือ Motivator factors และ Hygiene Factors ซึ่งเป็นทฤษฎีที่ค่อนข้างเก่าและไม่ค่อยมีการพูดถึงกันในปัจจุบันเนื่องจากเป็นการอธิบายถึงเหตุที่มาของแรงจูงใจอย่างคร่าวๆ นอกจากนั้นบทความยังได้พูดถึงการทำ Job Enrichment อีกเพียงเล็กน้อย ซึ่งถ้าจะให้ดีน่าจะมีการกล่าวถึงทฤษฎีแรงจูงใจแบบอื่นๆ เช่น Expectancy Theory, Goal-Setting Theory หรือ Social Learning Theory มาประกอบในการอธิบายด้วย

- จากเดิมที่เราเคยเรียนมาว่าแรงจูงใจภายนอกนั้นมีผลบ่อนทำลายแรงจูงให้ลดลงและหายไปได้ ดูเหมือนว่าแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกนั้นจะเป็นการทำงานที่ตรงกันข้ามกัน ( Antagonism) แต่บทความนี้ให้แนวคิดใหม่ในการนำแรงจูงใจทั้งสองประเภท คือ แรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอกมาผสมรวมกันในการเพิ่มแรงจูงใจของบุคคล โดยการใช้แรงจูงใจภายในของบุคคลเป็นตัวตั้งและใช้แรงจูงใจภายนอกเสริมเข้าไป

- ทำให้รู้ว่างานที่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ต้องอาศัยบุคคลที่มีแรงจูงใจภายในสูง

- การมองว่าแรงจูงใจภายในคือการที่บุคคลมีความสุขระหว่างการทำงานชิ้นนั้น (Process) และแรงจูงใจภายนอกคือการที่บุคคลต้องการได้รับสิ่งตอบแทนนอกเหนือไปจากตัวงานหรือเมื่องานนั้นสำเร็จ (Goal) ก็อาจไม่ใช่การมองที่ถูกนัก เนื่องจากแรงจูงใจภายในของบุคคลอาจเกิดได้จากทั้งตัว Process และ Goal ที่ตั้งไว้ก็ได้ ตัวอย่างเช่น ในคนที่มี Need for Achievement สูง ถ้ามีเป้าหมายที่ท้าทายความสามารถ เป้าหมายนั้นก็สามารถที่จะเป็นแรงจูงใจภายในสำหรับบุคคลนั้นได้ เพราะเขามีความต้องการที่จะพิชิตเป้าหมายนั้น

แต่อย่างไรก็ดีบทความนี้ได้กล่าวถึงลักษณะต่างๆในการทำงานอันเป็นสิ่งที่นับว่าเป็นหัวใจในการสร้างแรงจูงใจภายในให้เกิดขึ้นในการทำงานไว้อย่างกระจัดกระจาย ซึ่งลักษณะต่างๆเหล่านี้มีงานวิจัยรองรับในเวลาต่อมาว่าสามารถทำให้แรงจูงใจภายในในการทำงานเพิ่มขึ้นได้ นั่นคือ ลักษณะ Core Job Characteristics อันได้แก่ Skill variety, Task Identity, Task significance, Autonomy และ Feedback

ผู้เขียนพยายามเสนอโมเดลแนวคิดให้ประสานแรงจูงใจภายในและภายนอกรวมเข้าด้วยกัน เมื่ออ่านหลักการและเหตุผลแล้วนับว่าเป็นแนวคิดที่น่าสนใจมาก แต่จากบทความนี้ยังขาดข้อความที่เราสามารถนำเอาไปประยุกต์ใช้ได้ทันที เนื่องจากบทความนี้เป็นจุดเริ่มต้นในช่วงแรกของโมเดลแนวคิดนี้เท่านั้น ยังไม่ค่อยมีการวิจัยมาสนับสนุนให้เกิดการนำไปใช้มากนัก แต่อย่างไรก็ตามบทความนี้ก็ช่วยกระตุ้นให้ผู้บริหารพิจารณาได้ว่า ตนควรจะสังเกตพฤติกรรมของพนักงานและแรงจูงใจที่พนักงานมี และที่ตนเองให้ไปด้วย อีกทั้งบทความยังช่วยให้ผู้บริหารคิดหาแนวทางการบริหารตามแบบของตนเอง เพื่อเป็นการทดลองว่าแนวคิดประสานแรงจูงใจทั้งสองแบบนี้ จะมีประสิทธิผลต่อองค์กรตนเองหรือไม่ อย่างไรก็ตามบทความนี้เขียนมาแล้วถึง 12 ปี ดังนั้นเป็นไปได้ว่าปัจจุบัน (พ.ศ.2549) ก็อาจจะมีงานวิจัยเพิ่มขึ้นแล้ว ที่จะมาช่วยสนับสนุนโมเดลดังกล่าวและพัฒนารายละเอียดของโมเดลนี้ให้นำมาใช้ได้จริงกับองค์กร.

รายการอ้างอิง

Amabile, T. M. (1993). Motivational Synergy: Toward New Conceptualization of Intrinsic

and Extrinsic Motivation in the Workplace. Human Resource Management Review, 3,

185-201.