การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คืออะไร?

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คืออะไร?

1. บทนำ

การบริหารราชการแบบเดิมให้ความสำคัญกับปริมาณทรัพยากรนำเข้า ได้แก่จำนวนงบประมาณ อัตรากำลัง อาคารสถานที่และวัสดุครุภัณฑ์ต่าง ๆ มีการใช้กฎระเบียบที่รัดกุมควบคุมการปฏิบัติราชการมิให้ข้าราชการใช้ดุลยพินิจมากเกินไป รวมถึงมีกระบวนการทำงานที่ลดหลั่นตามสายการบังคับบัญชา ทำให้บริการที่เป็นผลผลิตของระบบราชการมีต้นทุนสูง และประชาชนผู้รับบริการไม่พอใจบริการที่ล่าช้า ไม่สะดวก  การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management – RBM) เป็นเครื่องมือการบริหารที่มาพร้อมกับแนวคิดการบริหารภาครัฐแนวใหม่(New Public Management) ซึ่งมีการนำมาใช้กับภาครัฐและภาคเอกชนในหลายประเทศทั้งสหรัฐอเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และประเทศในแถบเอเชีย เช่น ญี่ปุ่น สิงคโปร์ และฮ่องกง
    การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นวิธีการบริหารจัดการ ที่มุ่งเน้นผลการปฏิบัติงานเพื่อให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย เป็นการปรับปรุงผลการดำเนินงานขององค์กรที่ทุกคนต้องมี  ส่วนร่วม เพื่อให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผล มีความรับผิดชอบต่อประชาชนและยกระดับผลการปฏิบัติงานขององค์กรให้สามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการได้ดียิ่งขึ้น โดยใช้การสร้างตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมวัดผลการปฏิบัติงานเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด

    ส่วนราชการที่มีการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์สามารถผลิตผลงานที่มีคุณภาพมากกว่าเดิมโดยใช้งบประมาณน้อยลง เป็นการเพิ่มคุณค่าให้แก่ผลงานทั้งทางด้านประสิทธิผล ประสิทธิภาพ คุณภาพและความพึงพอใจของประชาชนผู้รับบริการ

เนื้อหา

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และโครงการการบริหารการเปลี่ยนแปลง

เมื่อปี 2515 สำนักงาน ก.พ. ได้รับมอบหมายจาก ฯพณฯ นายกรัฐมนตรีให้ริเริ่มปฏิรูประบบ ราชการไทย โครงการปฏิรูประบบราชการไทยนี้เป็นเรื่องซับซ้อน ละเอียดอ่อน และประกอบด้วย ผู้มีส่วนร่วมที่หลากหลายในกระบวนการการดำเนินการ สำนักงาน ก.พ. มุ่งเน้นไปที่ความพยายาม ในการปฏิรูปในเรื่องที่พิจารณาแล้วอย่างรอบคอบว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาให้มีประสิทธิ ภาพและเกิดประสิทธิผลในราชการ

เรื่องหนึ่งที่สำนักงาน ก.พ. พิจารณาเห็นว่า จะมีอิทธิพลที่สำคัญต่อความสำเร็จในการปฏิรูป ก็คือ การบริหารการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น รัฐบาลไทยจึงได้ขอความช่วยเหลือจากประเทศสวีเดนโดย ผ่านหน่วยงาน Swedish International Development Authority สำหรับโครงการปฏิรูป ซึ่ง The Swedish Institute for Public Administration [ SIPU ] ได้รับเลือกให้เป็นที่ปรึกษาแก่สำนักงานก.พ. สำหรับความช่วยเหลือในโครงการ “การบริหารการเปลี่ยนแปลงในระบบราชการไทย ซึ่งเริ่มมา ตั้งแต่ปี 2537”  การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นหนึ่งในโครงการย่อยของโครงการดังกล่าว แนวความคิดเรื่อง RBM ของสวีเดนนี้ได้รับจากรูปแบบของการบริหารผลการปฏิบัติงานสำหรับราชการไทย ซึ่งใน ขณะนี้กำลังนำมาแนะนำในสำนักงาน ก.พ. และจะเผยแพร่ไปสู่ส่วนราชการอื่น ๆ ในอนาคต

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์คืออะไร?

ความหมาย  การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คือ วิธีการบริหารที่มุ่งเน้นสัมฤทธิ์ผลขององค์กรเป็นหลัก การปฏิบัติงานขององค์กรมีผลสัมฤทธิ์เพียงใดพิจารณาได้จากการเปรียบเทียบผลผลิตและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายที่กำหนด

  ผลสัมฤทธิ์(Results) = ผลผลิต(Output) + ผลลัพธ์(Outcomes)

ผลผลิต (Outputs) หมายถึง งานบริการ หรือกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ทำเสร็จสมบูรณ์พร้อมส่งมอบให้ประชาชนผู้รับบริการ ผลผลิตเป็นผลงานที่เกิดจากการดำเนินกิจกรรมของส่วนราชการโดยตรง ตัวอย่างเช่น ผลผลิตของกรมชลประทาน ได้แก่ จัดสรรน้ำให้เกษตรกร 22 ล้านไร่ หรืออาคารบรรเทาอุทกภัยที่ก่อสร้างแล้วเสร็จ 10 แห่ง เป็นต้น

ผลลัพธ์ (Outcomes) หมายถึง ผลที่เกิดขึ้นติดตามมา ผลกระทบ หรือเงื่อนไขที่เกิดจากผลผลิต ผลลัพธ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประชาชนผู้รับบริการและสาธารณชน ตัวอย่างเช่น การที่ประชาชนมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็นผลลัพธ์ของการจัดสรรน้ำของโครงการชลประทาน และประชาชนได้รับผลกระทบจากอุทกภัยลดลง เป็นผลลัพธ์ของการก่อสร้างอาคารบรรเทาอุทกภัยแล้วเสร็จ

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้ได้พัฒนาขึ้นมาจากเหตุวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจในโลกตะวันตก และทรัพยากรสำหรับภาคราชการนั้นลดลง การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้ถือเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะ ทำให้ราชการมีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผลเพิ่มขึ้น แต่เดิมนั้นในภาคราชการมุ่งเน้นไปที่ ทรัพยากรนำเข้า (input) และการแบ่งสรรทรัพยากรไปยัง หน่วยราชการต่าง ๆ และยังมุ่งเน้นไป ที่กิจกรรม (activity) เช่น ทำอะไรกันบ้างในหน่วยงานในเรื่องของการประชุม การวางแผน และ อื่น ๆ แต่การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ได้เปลี่ยนจุดเน้นมาที่ผลงาน(result) โดยนัยของคำว่าผลงานนี้ หมายถึงทั้งสิ่งที่หน่วยงานทำ-ผลผลิต (output) เช่น รายงานสัมมนา ฯลฯ หรือสิ่งที่หน่วยงานมุ่ง ให้เกิดผลสำเร็จ-ผลลัพธ์ (outcome) เช่น คุณภาพของอากาศที่ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นดูเหมือน ว่าจะเป็นไปไม่ได้อีกต่อไปที่จะปล่อยให้หน่วยงานของรัฐให้บริการโดยไม่รู้ว่าการให้บริการนั้น จะทำให้เกิดผลตามที่คาดหวังหรือไม่ ดังนั้นการวัดผลผลิตและผลลัพธ์ก็กำลังกลายมาเป็นสิ่งที่ ต้องกระทำ การวัดในเรื่องเหล่านี้จะประเมินการบริการของรัฐ และทำให้มีฐานที่มั่นคง สำหรับ ตัดสินใจในเรื่องลำดับความสำคัญและการจัดสรรทรัพยากร ตัวอย่างที่จะช่วยให้เรื่องนี้กระจ่างชัด ขึ้นก็คือโครงการที่มุ่งกำจัดโรคมาเลเรียโดยวิธีผลิตเอกสารข้อมูลสำหรับเผยแพร่เช่น แผ่นพับฯลฯ ในกรณีนี้ทรัพยากรที่ใช้อาจได้แก่ เจ้าหน้าที่ผู้ผลิต อุปกรณ์เครื่องเขียน ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ถูกเปลี่ยน ออกมาเป็นผลผลิต นั่นคือ แผ่นพับ อย่างไรก็ตามรัฐบาลมิได้พึงพอใจเพียงแค่แผ่นพับที่ผลิตได้ แต่มุ่งหวังสิ่งอื่นมากไปกว่านั้น นั่นก็คือเป้าหมาย (goal) ซึ่งได้กำหนดไว้ในระดับทั่วๆไปและ ที่วัตถุประสงค์ (objective) ซึ่งเป็นรูปธรรมและระบุเป็นปริมาณได้ เช่น หากเป้าหมายกำหนด ไว้ว่า “สุขภาพที่ดีขึ้นของประชาชน” วัตถุประสงค์ของโครงการก็อาจเป็นว่า “เพื่อลดจำนวน ผู้ป่วยโรคมาเลเรียลง 20% ภายในเวลา 1 ปี”

แนวคิดของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นชุดของวิธีการและเทคนิค พัฒนาขึ้นในราชการของประเทศ สวีเดนเพื่อช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในระบบราชการ ซึ่งแนวคิดนั้นอยู่บนพื้นฐาน ของการวิจัยและประสบการณ์ในการปฏิบัติในประเทศสวีเดน รวมทั้ง อิทธิพลจากแนวคิดทำนอง เดียวกันที่พัฒนาขึ้นในประเทศอื่น ๆ เช่น อังกฤษ สหรัฐอเมริกา แนวคิดเหล่านั้นมีชื่อเรียกต่างๆ กันแต่ที่สำคัญที่สุดได้แก่ “การบริหารโดยวัตถุประสงค์” (Management by Objectives) “การบริหารผลการปฏิบัติงาน” (Performance Management) และ “กรอบวิธีการทำงานอย่างเป็นเหตุเป็นผล” (Logical Framework Approach) ถึงแม้ว่าจะมีความแตกต่างกันในรายละเอียด แต่แนวคิด เหล่านี้ก็มีหลักการพื้นฐานเหมือนกับการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และล้วนเป็นผลมาจากระบบงบประมาณในรูปการวางแผนโครงการ (Programmer Planning Budgeting Systems) ซึ่งพัฒนาขึ้น ในช่วงทศวรรษ 1960 อย่างไรก็ตามแนวคิดของสวีเดนนี้อาจจะเน้นหนักไปที่การบริหาร (Management) มากกว่า แนวคิดอื่น ๆ

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือในการบริหาร

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์หมายความถึง การบริหาร/การจัดการในหน่วยงานที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานและ มุ่ง เน้นไปที่ผล ของงานอันได้แก่ผลผลิต และผลลัพธ์เป็นแนวคิดหลัก การบริหารนั้นเกี่ยวข้องกับ หน้าที่ต่าง ๆ เช่น การวางแผน การควบคุม การจูงใจ การติดต่อสื่อสาร ดังนั้น การบริหารมุ่งผล สัมฤทธิ์จึงนำมาใช้เป็นเครื่องมือทางการบริหาร โดยดำเนินการตามขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้เมื่อ RBM มุ่งที่ผลของงานมากกว่า จึงไม่ค่อยจะมุ่งเน้นที่วิธีการที่จะให้ได้ผลสำเร็จของงานนั้น เช่น เรื่องของ กฎ ระเบียบ เป็นต้น วิทยาการสมัยใหม่และการดำเนินการอิงกระบวนการ

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์นี้อยู่บนพื้นฐานของระบบทางเทคนิคที่ค่อนข้างซับซ้อนในการ กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน อย่างไรก็ดีการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์จะเป็น ระบบที่มีประสิทธิภาพได้ต้องอาศัยวิธีการที่ค่อนข้างจะอิงกระบวนการ การกำหนดเป้าหมายและ วัตถุประสงค์นั้นควรจะต่อเนื่องด้วยการกระจายอำนาจความรับผิดชอบ และลดระเบียบวิธีของการ ดำเนินการของกิจกรรมต่าง ๆ นอกจากนั้นการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ยังมุ่งเน้นไปที่การให้ความร่วมมือของพนักงานเจ้า หน้าที่ด้วย และยังเป็นระบบของการเรียนรู้ไปด้วย กล่าวคือ ตัวเลขที่ปฏิบัติได้จริงของผลผลิต และ ผลลัพธ์จะต้องมีการเผยแพร่และสนทนาอภิปรายกันภายในหน่วยงาน หากปราศจากซึ่งความเข้าใจ และการยอมรับที่จะปฏิบัติจากสมาชิกในองค์กรแล้ว องค์กรจะประสบความสำเร็จได้ยาก

    องค์กรควรจัดทำแผนกลยุทธ์ก่อนที่จะพัฒนาระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เพราะวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งมีกำหนดอยู่ในแผนกลยุทธ์จะเป็นกรอบของกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก และองค์กรสามารถใช้ระบบนี้ติดตามความก้าวหน้าของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติด้วย

ประโยชน์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

1.ช่วยให้ผู้บริหารรู้ตำแหน่งขององค์กร

    ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องทราบว่าองค์กรอยู่ ณ ตำแหน่งใด ใกล้หรือไกลจากเป้าหมาย หรือบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ช่วยให้ผู้บริหารของส่วนราชการรู้ว่าองค์กรกำลังปฏิบัติงานได้ดีเพียงไร งานที่ปฏิบัติมุ่งตรงไปสู่เป้าประสงค์ที่กำหนดไว้หรือไม่ประชาชนผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้เสียประโยชน์พึงพอใจในการปฏิบัติงานขององค์กรเพียงไร การปฏิบัติงานภายในองค์กรอยู่ในความควบคุมหรือไม่และควรปรับปรุงการปฏิบัติงานที่ใดบ้าง

2.สนับสนุนองค์กรให้บรรลุวิสัยทัศน์

    ระบบงานประยุกต์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM Application) ซึ่งทำงานบน  อินเตอร์เน็ต ทันทีที่มีการบันทึกค่าผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงเข้าระบบ ระบบงานประยุกต์จะคำนวณค่าร้อยละของความสำเร็จ และพิมพ์รายงานการปฏิบัติงาน รายงานนี้เป็นเสมือนสัญญาณเตือนให้ผู้บริหารรู้ว่าขณะนี้ผลการปฏิบัติงานองค์กร กำลังมุ่งตรงไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดหรือผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเป้าหมายเพื่อให้ผู้บริหารเร่งดำเนินการแก้ไข

3.แปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

    ขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาระบบการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คือ การกำหนดปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จละตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักเพื่อวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเปรียบเทียบกับเป้าหมาย องค์กรสามารถนำวิธีการนี้ไปช่วยทำให้กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์เป็นจริง โดยการแตกกลยุทธ์ออกเป็นแผนปฏิบัติการและแผนงาน /โครงการ พร้อมทั้งแบ่งมอบความรับผิดชอบให้หน่วยงานต่าง ๆ แล้วจึงวัดความสำเร็จของกลยุทธ์ผ่านทางกลุ่มตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก

4.ให้ข้อมูลเพื่อการสื่อสารและสร้างความเข้าใจ

    การบริการมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือสื่อสารที่มีประโยชน์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร  สำหรับภายในองค์กรตัวชี้วัดผลการดำเนินการหลักทำให้ผู้บริหาร และเจ้าหน้าที่เข้าใจเป้าหมายขององค์กร ตระหนักถึงความสำคัญของงานที่รับผิดชอบ และรู้ว่าผลงานของตนส่งผลการปฏิบัติงานในภาพรวมขององค์กร ทัศนะเหล่านี้ทำให้ผู้บริการและเจ้าหน้าที่เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม มีความกระตือรือร้นที่จะปฏิบัติหน้าที่เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ประชาชนผู้รับบริการสำหรับการสื่อสารกับภายนอกองค์กรนั้น ข้อมูลผลการปฏิบัติงานแสดงให้เห็นคุณค่า ความสามารถของเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน และประโยชน์ขององค์กร ผู้บริหารสามารถให้ข้อมูลเหล่านี้แก่ทุกฝ่ายเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน

5.สร้างพันธะรับผิดชอบของผู้บริหาร

    ข้อมูลที่ได้รับจากการวัดผลการปฏิบัติงานเทียบกับเป้าหมายเป็นข้อมูลเชิงประจักษ์ ช่วยให้ผู้บริหารมุ่งความสำคัญไปที่ผลผลิตและผลลัพธ์ เพิ่มความโปร่งใสให้กับการปฏิบัติราชการ ทำให้ส่วนราชการเห็นความสำคัญของการบริหารจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เพื่อความคุ้มค่าของงบประมาณ ประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน และการบรรลุผลสัมฤทธิ์ตามวิสัยทัศน์ และทำให้ผู้บริหารระดับสูงไม่อาจหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบที่มีต่อความสำเร็จ/ความล้มเหลวขององค์กร

6.จัดสรรงบประมาณได้ตรงตามความต้องการ และสถานการณ์ที่เป็นจริง

    การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นประโยชน์โดยตรงต่อการตัดสินใจจัดสรรและบริหารงบประมาณ องค์กรสามารถพิสูจน์ให้เห็นถึงคุณค่าโครงการ ประโยชน์ของกิจกรรม ประสิทธิภาพและความสามารถในการให้บริการที่เพิ่มขึ้น โดยเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย

7.ให้ข้อมูลประกอบการกำหนดนโยบาย

    ข้อมูลผลการปฏิบัติงานที่จัดเก็บยอย่างเป็นระบบของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ สนับสนุนผู้บริหารให้ตัดสินใจกำหนดนโยบาย ได้ตรงตามความต้องการของประชาชนผู้รับบริการ การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ ให้ข้อมูลว่า องค์กรควรเลือกทางเลือกใดในการบริการ ทางเลือกใดมีประสิทธิผลหรือความยากง่ายต่อการบรรลุมาตรฐานบริการเพียงไร

ลักษณะองค์กรที่บริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

องค์กรที่ได้ใช้ระบบบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จะมีลักษณะทั่วไป ดังนี้

1.  มีพันธกิจ วัตถุประสงค์ขององค์กรที่ชัดเจน และเป้าหมายที่รูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ ไม่เน้นกิจกรรมหรือการทำงานตามระเบียบ

2.  ผู้บริหารทุกระดับในองค์กรต่างมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน และเป็นเป้าหมายที่มีรากฐานมาจากพันธกิจขององค์กรเท่านั้น

3.  เป้าหมายจะวัดได้เป็นรูปธรรม โดยมีตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้ เพื่อให้สามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้

4.  การตัดสินใจในการจัดสรรงบประมาณให้หน่วยงานหรือโครงการต่าง ๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลัก

5.  เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้ว่างานที่องค์กรคาดหวังคืออะไร คิดเสมอว่างานที่ตนทำอยู่นั้นเพื่อให้เกิดผลอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายของโครงการและองค์กรอย่างไร

6.  มีการกระจายอำนาจการตัดสินใจ การบริหารงาน บริหารคนสู่หน่วยงานระดับล่าง เพื่อให้สามารถทำงานได้บรรลุผลได้อย่างเหมาะสม

7.  มีระบบสนับสนุนการทำงาน ในเรื่องระเบียบการทำงานสถานที่ อุปกรณ์ในการทำงาน

8.  มีวัฒนธรรมและอุดมการณ์ร่วมกัน ในการทำงานที่สร้างสรรค์เป็นองค์กรที่มั่งมั่นจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้

9.  เจ้าหน้าที่มีขวัญและกำลังใจดี เนื่องจากได้โอกาสปรับปรุงงานและดุลยพินิจในการทำงานที่กว้างขึ้น ทำให้ผู้บริการได้รับความพอใจ

การบริหารงานโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์นั้นมีหลักที่สำคัญ 6 ประการ ดังนี้
1. หลักนิติธรรม (Rule of Law) หมายถึง ความถูกต้องเป็นธรรม และการปฏิบัติตามกฎ

กติกาที่ตกลงกันไว้อย่างเคร่งครัดโดยคำนึงสิทธิ เสรีภาพ ความยุติธรรมของสมาชิก

2. หลักคุณธรรม (Ethics) หมายถึง การยึดมั่นในความถูกต้องดีงาม การส่งเสริมสนับสนุนให้พัฒนาตนเองไปพร้อม ๆกัน เพื่อให้มีความซื่อสัตย์ จริงใจ ขยัน อดทน มีระเบียบวินัย
3. หลักความโปร่งใส (Transparency) หมายถึง การสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันของโดยปรับปรุงกลไกการทำงานขององค์กรให้มีความโปร่งใส
4. หลักการมีส่วนร่วม (Participation) หมายถึงการเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมรับรู้และเสนอความเห็นในการตัดสินใจปัญหาต่างๆ การแสดงความคิดเห็นอื่น ๆ
5. หลักความรับผิดชอบ (Accountability) หมายถึง การตระหนักในสิทธิหน้าที่ความสำนึกในหน้าที่รับผิดชอบ ตลอดจนการเคารพในความคิดเห็นที่แตกต่าง และความกล้าที่จะยอมรับผลดีและผลเสียจากการกระทำของตน เช่น รับผิดชอบต่อลูกค้า ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องยอมรับต่อผลการดำเนินการ
6. หลักความคุ้มค่า (Utility) หมายถึงการบริหารจัดการและใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ส่วนรวม โดยมีความประหยัด ใช้อย่างคุ้มค่าสร้างสรรค์สินค้า และบริการที่มีคุณภาพสามารถแข่งขันได้ในเวทีโลก และรักษาพัฒนาทรัพยากรธรรมชาติให้สมบูรณ์ยั่งยืน

เงื่อนไขความสำเร็จของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

    ปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ประสบผลสำเร็จ อยู่ที่ความเข้าใจแนวความคิด วิธีการและประโยชน์ของการบริหารแบบนี้ของเจ้าหน้าที่ในองค์กร เจ้าหน้าที่ทุกระดับ สามารถปรับตัวและสามารถทำงานภายใต้ระบบงานที่จะต้องรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงาน และเงื่อนไขอื่นที่สำคัญ ดังนี้

1.ผู้บริหารระดับสูงมีความเข้าใจและสนับสนุน

    ผู้บริหารระดับสูงต้องให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ ในการจัดทำระบบวัดผลการปฏิบัติงาน และใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานที่วัดได้ในการบริหารงานประจำวัน เพื่อแก้ปัญหาได้ถูกจุดมากขึ้น

2.การจัดทำระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงาน

    ระบบข้อมูลต้องสามารถแสดงระดับการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ สู่เป้าหมายขององค์กรได้ โดยการเลือกตัวชี้วัดที่จำเป็นต่อการให้บริการและการตัดสินใจให้ครอบคลุมความต้องการของผู้มีผลประโยชน์เกี่ยวข้อง และมีการวางระบบการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นระบบครบวงจร

3.การพัฒนาบุคลากรและองค์กร

    ผู้บริหารทุกคนจะต้องมีความรู้ในการวางแผนกลยุทธ์ การวัดผลการปฏิบัติงานรวมถึงการใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อการตัดสินใจในการทำงานประจำวัน และมีระบบการพัฒนาอบรมเจ้าหน้าที่ให้มีความชำนาญหลากหลายเพิ่มขึ้น เพื่อให้มีศักยภาพที่จะสับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ได้ในยุคที่มีความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และให้เข้าใจเรื่องการวัดและการใช้ข้อมูลผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงานประจำวันด้วย

RBM ในฐานะตัวเชื่อมประสานระหว่างศูนย์กลางของหน่วยงานกับสำนัก/กองต่าง ๆ RBM ได้กลายเป็นการปฏิวัติการทำงานในหลายหน่วยงานของราชการ งบประมาณของทั้งหน่วยงาน จะ แบ่งย่อยออกเป็นงบประมาณของสำนัก/กองต่าง ๆ ภายในหน่วยงาน ซึ่งสิ่งนี้แสดงถึงความรับผิด ชอบที่เพิ่มขึ้นของแต่ละสำนัก/กอง และความเป็นไปได้ที่สูงขึ้นสำหรับพนักงานเจ้าหน้าที่ที่จะมีส่วน ผลักดันงาน รวมทั้งเพิ่มการคำนึงถึงค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติงาน ฯลฯ เจ้าหน้าที่ผู้หนึ่ง ซึ่งกำลังปฏิบัติ หน้าที่ในฐานะหัวหน้าหน่วยงานการคลังในหน่วยงานของรัฐได้อธิบายถึงความเปลี่ยนแปลงให้ผม ทราบ ดังนี้

4. RBM และการเรียนรู้

ความสัมพันธ์กันระหว่าง RBM กับการเรียนรู้ การเรียนรู้รายบุคคล จากมุมมองของแต่ละบุคคล RBM ให้อิสระมากขึ้นในการจัดการงานในวิธีที่เหมาะกับตัวของบุคคล นั้น RBM ยังเพิ่มหน้าที่ความรับผิดชอบแก่แต่ละบุคคลที่จะพัฒนาและปรับปรุงผลการปฏิบัติงานไม่ เฉพาะงานของแต่ละบุคคลเท่านั้น แต่รวมถึงงานของแผนก หรือสำนัก/กองที่เกี่ยวข้องด้วย โดยวิธีนี้ RBM กลับไปสู่ธรรมเนียมของนักคิดทางตะวันตก ตั้งแต่ Alexander Neill ถึง John Dewey ทั้งหมดอยู่บน  พื้นฐานของทฤษฎีการฝึกสอนที่ชักจูงแต่ละบุคคลให้เรียนรู้เพื่อที่จะสามารถ ทำงานได้ดีขึ้น

การเรียนรู้ขององค์การ

“องค์การไม่สามารถเรียนรู้ได้ดีไปกว่าการเรียนรู้ ของลิงธรรมดาทั่วไป”การเรียนรู้จากมุมมองขององค์การมักจะหมายถึงว่า องค์การสามารถใช้ประสบการณ์ของตนเองหรือผู้อื่นในการปรับปรุงบริการของตนให้ดีขึ้น ผู้ที่ตีความในเรื่องนี้ได้ดีที่สุด คือChris Argyris และ Donald Schon ในหนังสือที่มีชื่อเสียงในปี 1978ในหนังสือเล่มดังกล่าว เขาได้พัฒนารูปแบบที่อธิบายว่าองค์การสามารถเรียนรู้ได้อย่างไร โดยย่อที่สุดองค์การได้รับข้อมูล ย้อนกลับจากการปฏิบัติการ ฉะนั้น องค์การก็จะสามารถเปลี่ยนแปลงผลการปฏิบัติของตนและในที่สุดก็เรียนรู้แนวทางปฏิบัติที่แตกต่างออกไปในตอนต้นสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ จะได้รับการพัฒนาขึ้น เช่น กระบวนการ ที่ถูกออกแบบใหม่ช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น คำศัพท์ที่ Argyris และ Schon ใช้ เราอาจเรียกว่าการเรียนรู้แบบรอบวงเดียว [Single-Loop] เมื่อองค์การรับรู้จากข้อมูลย้อนกลับว่า จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงภาระทั้งหมด วิสัยทัศน์ ภารกิจและวิธีทำงานทุกอย่างแล้วเราก็จะพูดถึง การเรียนรู้แบบรอบวงคู่ [Double-Loop] RBM อยู่บนพื้นฐานของการเพิ่มเติมรายละเอียดจากข้อมูลย้อนกลับ และเมื่อสิ่งจูงใจเข้ามาสู่ระบบแล้ว องค์การก็จะได้รับสิ่งจูงใจนี้เพื่อพัฒนาให้ดีขึ้นการ พัฒนาอาจจะเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้แบบรอบวงเดียว ที่กล่าวถึงข้างบนนี้ แต่อาจจะมีผลต่อการ เปลี่ยนแปลงทั้งหมดของงานในลักษณะการเรียนรู้แบบรอบวงคู่ Argyris และ Schon ได้พูดถึงการ เรียนรู้แบบที่สาม ซึ่งบางครั้งเรียกว่าการเรียนรู้หลายทาง [meta-learning] แนวคิดแบบนี้หมายถึง การเรียนรู้ถึงวิธีที่จะเรียนรู้ ในแง่ของ RBM การเรียนรู้หลายทาง หมายถึงการที่องค์การ/หน่วยงานสามารถพัฒนาการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ขึ้นเองได้และท้ายที่สุดก็สอนผู้อื่นในเรื่องการบริหาร แบบ ดังกล่าวได้ด้วย RBM มิใช่แนวคิดที่คงที่ตายตัวในการนำไปประยุกต์ใช้ หากแต่เป็นชุดของ ทฤษฎีและวิธีการที่ต้องเลือกเพื่อการพัฒนาหรือระหว่างการพัฒนา ถ้าหากพนักงานในหน่วย งานเรียนทฤษฎีและวิธีการต่าง ๆ เหล่านี้ โดยการท่องจำ RBM อาจจะไม่สามารถช่วยให้หน่วย งานปฏิบัติงานดีขึ้นได้แต่ถ้าพนักงานเรียนรู้และเข้าใจสิ่งที่เป็นหลักของ RBM ได้แล้วเขาก็จะสามารถพัฒนา RBM และคัดแปลงให้เหมาะสมกับความต้องการของหน่วยงานนั้นๆได้ ในลักษณะเช่นนี้ RBM ก็จะสามารถมีส่วนทำให้เกิดผลงานที่ดีขึ้นอย่างแน่นอน Argyris และ Schon ยังได้พูดถึงองค์การปิดบัง (Hiding Organization) ว่า แทนที่จะเกิดการเรียนรู้จากข้อมูลย้อนกลับ องค์การลักษณะนี้จะเก็บซ่อนข้อมูลย้อนกลับ กล่าวคือเมื่อมีสิ่งที่ผิดพลาดเกิดขึ้นเจ้าหน้าที่ที่รับ ผิดชอบก็จะปิดบังข้อมูลแทนที่จะพูดคุยกับหัวหน้างาน วิธีการนี้จะไม่ช่วยแก้ปัญหาในทางตรงข้ามปัญหาจะยิ่งเลวร้ายมากขึ้นและก็ต้องใช้พลังงานมากขึ้นที่จะปิดบังปัญหาไว้จนกว่าจะเป็นที่ประจักษ์แก่ทุกคนว่ามีปัญหาเกิดขึ้น จึงจะเป็นที่รับรู้กันอย่างเป็นทางการ “องค์การปิดบัง” จะเรียนรู้ ได้ช้ามาก ดังนั้น ประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การก็จะต่ำแม้ว่าจะได้นำ RBM เข้ามาสู่ องค์การแล้วองค์การก็อาจจะยังทำงานแบบปิดบังอยู่ สำหรับผู้บริหารแล้วภาระหน้าที่ที่จะต้องทำ ภายในองค์การเหล่านี้ก็คือ จะต้องสรรค์สร้างบรรยากาศที่อนุญาตให้เกิดข้อผิดพลาดขึ้นได้ และ บรรยากาศที่มุ่งเน้น “การส่งเสริม” มากกว่า “การลงโทษ”

สรุป

RBM นี้ได้พัฒนาขึ้นในโลกตะวันตกและประยุกต์แนวคิดมาสู่สังคมไทยก็ย่อมจำเป็นที่จะ ต้องการการถ่ายทอดและการพัฒนา ความเชื่อ  สิ่งแรกเลยก็คือ RBM จะเป็นประโยชน์ต่อ การพัฒนาสำนักงาน ก.พ. และระบบราชการไทย ไม่เชื่อว่า RBM จะเป็นเพียง “ความคิด” ที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่จะต้องเกิดประโยชน์จริง ๆ ความเชื่อประการที่สอง  มาจากประสบการณ์จากประเทศสวีเดนที่ว่าต้องใช้เวลาในการปรับหน่วยงานอาจจะต้อง ใช้เวลา 3 ปี หรือ 5 ปี หรือถึง 10 ปี เพื่อการปรับเปลี่ยนนี้ RBMมิใช่แนวคิดที่กำหนดตายตัว หรือได้วางแผนไว้แล้ว ในทางกลับกันยิ่งมีการปฏิบัติมากผู้ปฏิบัติงานและฝ่ายบริหารก็จะยิ่งได้ ความคิด และสิ่งต่าง ๆ ที่จะสามารถพัฒนาได้มากขึ้น RBM มิได้ถูกสร้างขึ้นมาด้วยการใช้เทคนิค แต่เพียงประการเดียว หากยังรวมถึงเรื่องทางสังคมด้วยเช่น สิ่งล่อใจ แรงจูงใจ การเรียนรู้ฯลฯ  โดยปกติแล้ว เรื่องทางสังคมเป็นเรื่องซึ่งต้องใช้เวลาในการทำให้เกิดผลในทางปฏิบัติ เช่นการ จะลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและการสร้างทัศนคติที่ว่า“มุ่งผลของงานมิใช่กิจกรรม” ก็เป็น เรื่องต้องใช้เวลา ดังนั้น RBM จึงต้องการแรงกระตุ้นและการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร ประการ ที่สาม ในสังคมไทยนั้นค่านิยมพื้นฐานค่อนข้างแตกต่างจากของสังคมประเทศสวีเดนสิ่งนี้ชี้ให้ เห็นว่า RBM ในประเทศไทยจะไม่สามารถมีรูปแบบเหมือนกับที่ปฏิบัติในสวีเดนได้ทุกประการ จำเป็นที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนตามแนวคิดของสังคม เช่น เรื่องอาวุโสไม่มีระเบียบวิธีที่เป็น มาตรฐานสำหรับการนำ RBM ไปปฏิบัติ หากแต่ว่าแต่ละหน่วยงานต้องอยู่บนพื้นฐานของการ ปฏิบัติงานที่มีสถานการณ์เป็นรูปธรรม และจากประสบการณ์ที่มีมาก่อนจากการนำเทคนิควิธีการ อื่นไปปฏิบัติอาจจะเป็นสิ่งที่ต้องให้ความสนใจเป็นอย่างมากสิ่งที่จำเป็นที่สุดก่อนที่จะนำ RBM ไปใช้ก็คือ พันธะสัญญาของผู้บริหาร ไม่เฉพาะแต่ต่อระบบเท่านั้นแต่รวมถึงการที่จะเปลี่ยนแปลง และพัฒนา RBM ให้ความสำคัญอย่างมากต่อผู้บริหารหากต้องการให้ RBMประสบความสำเร็จ การนำ RBM ไปปฏิบัติอาจถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่มีระบบซึ่งพัฒนาได้โดยผ่านประสบการณ์ ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นได้ก็คือ มักจะไม่สามารถกำหนดวัตถุประสงค์ที่ถูกต้องหรือเหมาะสมได้ ในครั้งแรกหรือในทันที แต่เมื่อเวลาผ่านไปวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้นั้นก็จะได้รับการเพิ่มเติม หรือกลั่นกรองให้เหมาะสมยิ่งขึ้น โดยอาจเริ่ม ด้วยการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ก่อน กระบวนการของการกำหนดอาจจะดำเนินการ ในแบบจากบนสู่ล่าง (top-down) ซึ่งจะกำหนดเป้าหมายระดับสูงแล้วแตกย่อยลงมาเป็นวัตถุประสงค์การดำเนินงานในระดับที่ต่ำลงมา อีกวิธีหนึ่งก็คือแบบจากล่างขึ้นบน (bottom-up) ซึ่งผลผลิต เป้าหมาย วัตถุประสงค์ การดำเนินงานถูกกำหนดในระดับล่างแล้วค่อยเลื่อนสูงขึ้นไป ผลผลิต เป้าหมาย และวัตถุประสงค์จะนำมาเทียบกับเป้าหมายรวม และวัตถุประสงค์ระดับสำนักงาน

อ้างอิง : สำนักงานข้าราชการพลเรือน. 2545. การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ คืออะไร?. [online] Available. URL : http://www.ocsc.go.th/homepage/Page6/rbmth.htm