Talent Management : Talent Retention

Talent Management : Talent Retention

ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล
[email protected]

ครั้งหนึ่ง Peter F.Drucker ปรมาจารย์ด้านการจัดการยุคใหม่ เข้าร่วมประชุมกับคณะกรรมการบริหารของบริษัท General Moters ที่มี Alfred P.Sloan Jr., เป็น CEO ประธานในที่ประชุมเพื่อคัดเลือกพนักงานระดับบริหารหลายคนเข้าประจำตำแหน่งงานต่างๆด้วยตนเองเป็นเวลานานกว่า 4 ชั่วโมง ซึ่ง Drucker เป็นว่าคนที่เป็น CEO ไม่ควรจะเสียเวลานานขนาดนี้ในการคัดสรรพนักงานด้วยตนเอง ภายหลังเสร็จสิ้นการประชุม เมื่อคณะกรรมการท่านอื่นออกไปแล้ว Drucker จึงเริ่มตั้งคำถามกับ Sloan ทันที

Drucker : ท่าน Sloan ครับ ท่านเสียเวลาร่วม 4 ชั่วโมงเพื่องานเล๊กๆน้อยๆแบบนี้ได้อย่างไร ?
Sloan : บริษัทจ่ายเงินเดือนผมอย่างงาม เพื่ออะไรหรือครับ ก็เพื่อการตัดสินใจที่สำคัญๆ และต้องตัดสินใจอย่างถูกต้องด้วย... ถ้าผู้ชำนาญการด้านเครื่องกลที่ผมมอบหมายให้ไปอยู่ที่ Dayton เป็นคนไม่ดีไม่เก่ง ก็เท่ากับว่าการตัดสินใจของเราในครั้งนี้ย่อมเป็นการสูญเปล่า ... ถ้าเราไม่ให้เวลา 4 ชั่วโมงในการคัดสรรพนักงานที่ดีให้อยู่ในตำแหน่งงานอย่างถูกต้องเหมาะสม ( placing him right) เราอาจจะต้องเสียเวลาถึง 400 ชั่วโมงเพื่อจัดการกับปัญหาที่พนักงานอาจจะก่อขึ้นมาได้ และหากถึงเวลานั้น อาจจะไม่มีเวลาเหลือให้ผมอีกแล้ว

(อ้างอิงจากหนังสือ Peter F.Drucker, 2004 "The Dialy Drucker")

บทสนทนาดังกล่าวสะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ผู้บริหารต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น แทนที่จะโยนภาระนี้ให้กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ดังที่เคยเป็นมา Drucker ยังระบุอย่างชัดเจนอีกว่า สัญญานแรกที่อาจจะแสดงถึงความตกต่ำของอุตสาหกรรมคือการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ

ผลการสำรวจความคิดเห็นพนักงานประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตามโครงการสำรวจทัศนคติและความคิดเห็นพนักงาน ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยบริษัท วัทสัน ไวแอท จำกัด ระบุผลสำรวจตอนหนึ่งว่า " พนักงานกลุ่มตัวอย่างมีความผูกพันกับองค์กร แต่พร้อมจะจากไป ( Employee Committed but Mobile ) พนักงานส่วนใหญ่มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ ทั้งยังรู้สึกรัก ผูกพัน และต้องการอยู่ร่วมงานกับองค์กรต่อไป อย่างไรก็ตาม มีพนักงานจำนวนมากกว่าครึ่งเล็กน้อยที่ต้องการร่วมงานกับองค์กรต่อไป แม้จะได้รับข้อเสนองานใหม่จากที่อื่นซึ่งให้ตำแหน่งและผลตอบแทนที่พอๆ กัน " (ผู้จัดการรายสัปดาห์, 17 ธันวาคม 2547 )

ผู้บริหารบางท่านจึงยังกังวลว่า ถ้าฝึกให้พนักงานของบริษัทเก่งแล้ว เดี๋ยวก็ออกไปอยู่กับบริษัทอื่น มิหนำซ้ำบางรายไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง เมื่อเป็นเช่นนี้ จึงไม่น่าแปลกใจที่บางบริษัทไม่สนับสนุนให้พนักงานไปฝึกอบรมอะไรเลย บางบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขให้ต้องทำงานชดเชย บางบริษัทเขียนระเบียบห้ามพนักงานที่ออกไปแล้ว ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งก็มี

ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารทบทวนความคิดเสียใหม่นะครับ เพราะการพัฒนาพนักงาน กับการรักษาพนักงานให้ทำงานกับบริษัท เป็นคนละประเด็นกัน ลองคิดดูนะครับ ถ้าบริษัทไม่พัฒนาพนักงานให้เก่งขึ้น บริษัทจะหา " ขุนพล " ที่ไหนที่มีความสามารถไปสู้รบกับบริษัทคู่แข่งครับ ถ้าบริษัทไม่มีพนักงานที่เก่ง จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างไร ต้นทุนจะลดลงได้อย่างไร และในที่สุดจะอยู่รอดได้อย่างไรกัน ผู้บริหารบางท่านอาจจะโต้แย้งว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น จะลงทุนการฝึกอบรมให้ แต่ขอกำหนดเงื่อนไขให้พนักงานทำงานชดเชยให้ ผู้เขียนขอท้วงติงสักนิดว่า การรักษาให้พนักงานให้ทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ บริษัทต้องได้ใจพนักงานก่อนเป็นลำดับแรก เพราะถ้า " ใจ " ของพนักงานไม่อยู่ที่ทำงานแล้ว ไม่นาน " กาย " จะไปอยู่ที่อื่นด้วยใช่ไหมครับ การกำหนดเงื่อนไขที่ไม่เหมาะสมที่พนักงานรับไม่ได้ ไม่ช้าไม่นาน บริษัทก็จะเหลือพนักงานเพียงบางส่วนที่ทนยอมรับเงื่อนไขเหล่านั้น ถ้าโชคร้าย พนักงานที่เหลือส่วนใหญ่เป็น "Dead wood" ก็เตรียมปิดบริษัทได้เลยครับ ดังนั้น ผู้บริหารต้องลงมาจัดการกับปัญหาทางบุคลากรอย่างใกล้ชิด แล้วค้นหาต้นตอของปัญหาก่อน จึงค่อยกำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาเพื่อขจัดรากเหง้าของปัญหานั้นๆต่อไป ผู้เขียนขอกล่าวย้ำว่า " การไม่พัฒนาบุคลากรขององค์กร คือ การหยุดเวลาการเติบโตขององค์กร " ครับ ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรนั้นจะต้องล้าหลังคู่แข่งแน่นอน

ผู้เขียนมานั่งทบทวนดูว่ามีปัจจัยอื่นใดบ้างที่สามารถดึงดูดใจให้พนักงานโดยเฉพาะคนเก่งสามารถทำงานอยู่กับองค์กรได้นานๆ ในความคิดของผู้เขียน เห็นว่ามีองค์ประกอบ 4 มิติด้วยกัน ตามรูปข้างล่างนี้

1. มิติการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development Dimension)

เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานที่เป็นคนเก่งต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาไปในแนวทางที่องค์กรคาดหวัง ผู้บริหารบางท่านอาจจะบอกว่า ถ้าองค์กรขาดคนเก่งในสาขาใด ก็ไป " ซื้อ " เข้ามา เป็นความเข้าใจผิดอย่างใหญ่หลวงนะครับ เพราะจะทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ยังมีความจงรักภักดีต่อองค์กร และคาดหวังว่าจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กรเสียไปด้วย องค์กรจะรับ " คนเก่ง " จากภายนอกเมื่อพบว่าไม่มีคนเก่งจากภายใน หรือ มีคนเก่งภายในแต่ไม่มีเวลาจะพัฒนาไปถึงจุดที่องค์กรคาดหวังได้ในเวลาที่จำกัด หรือเหตุอื่นใดที่ " จำเป็น " ของผู้บริหาร ดังนั้น ผู้เขียนใคร่ขอแนะนำให้ผู้บริหาร " ส่องหา " คนเก่งภายในองค์กรก่อนจะดีกว่านะครับ

แม้ว่าองค์กรจะรับคนเก่งคนใหม่ หรือ คนเก่า เข้ามาทำงานแล้ว องค์กรยังต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาคนเก่งเหล่านั้นให้มีความสามารถ มีทักษะและมีความรู้ตามที่องค์กรคาดหวัง ไม่ใช่รับเข้ามาแล้ว ปล่อยให้ทำงานอย่างโดดเดี่ยว มิฉะนั้น เดี๋ยวเดียวเขาก็จากไป ผู้เขียนขอย้ำอีกครั้ง ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือ จะเรียกเป็น ผู้จัดการฝ่ายบุคคลก็แล้วแต่ มีภาระหน้าที่สำคัญประการหนึ่ง คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงานทุกระดับ หากผู้เขียนจะบอกว่า " การไม่มีคนเก่งอยู่ในองค์กร เป็นสัญญานเตือนภัยแรกที่แสดงถึงปัญหาความตกต่ำขององค์กรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต " จะผิดหรือไม่ครับ

2. มิติสิ่งแวดล้อมการทำงาน (Work Environment Dimension)

ในหนึ่งสัปดาห์ พนักงานบางท่านอาจจะใช้เวลาอยู่ ณ สถานที่ทำงานมากกว่าเวลาที่อยู่บ้านเสียอีก บางท่านอยากจะมาทำงานมากกว่าจะอยู่ที่บ้านเพราะได้พบปะเพื่อนฝูง ผู้บริหารหลายท่านคงยอมรับว่า การจัดให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานให้ดีย่อมมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน แต่ผู้เขียนไม่ได้หมายถึงว่า องค์กรต้องอำนวยความสะดวกสบายให้กับคนเก่งนะครับ เพราะถ้าทำเช่นนั้น จะกลายเป็นความไม่ยุติธรรมต่อพนักงานท่านอื่นๆ ปัญหาต่างๆอาจจะตามมาเป็นทิวแถว

ดังนั้น องค์กรต้องคำนึงความเหมาะสมของตำแหน่งหน้าที่และลักษณะงาน กับสภาพแวดล้อมของการทำงาน และให้รวมไปถึงความปลอดภัยในการทำงานด้วยครับ ลองคิดดูนะครับ หากโรงงานเกิดอุบัติเหตุบ่อยครั้ง เมื่อสองเดือนที่แล้วมีอุบัติเหตุเครื่องจักรตัดนิ้วพนักงาน เดือนที่แล้วมีสินค้าตกหล่นพนักงานบาดเจ็บ เดือนนี้ไฟฟ้าช็อต เกิดเหตุเพลิงไหม้เล็กน้อย ท่านคิดว่าพนักงานจะมีจิตใจทำงานให้ดีอยู่หรือไม่ครับ พนักงานที่เก่งๆคงไม่ต้องการเสี่ยงภัยในที่ทำงานดังกล่าวแล้วล่ะครับ

3. มิติรางวัลและผลตอบแทน (Reward and Compensation Dimension)

เรื่องของการให้รางวัลและผลตอบแทน เป็นความคาดหวังของคนเก่งประการหนึ่ง แต่ผู้บริหารอย่าคิดว่า รางวัลหรือผลตอบแทนต้องอยู่ในรูปของตัวเงินเท่านั้น บางครั้งผู้บริหารให้คำชมเชยพนักงาน ตามกาลเทศะและสถานที่ที่เหมาะสม ก็เป็นการให้รางวัลอย่างหนึ่ง ที่ไม่ต้องใช้เงิน ใช่ไหมครับ การให้ความไว้วางใจเป็นหัวหน้าทีมโดยมอบหมายงานที่เหมาะสมให้กับคนเก่ง ย่อมเป็นทั้งภาระหน้าที่และเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง สำหรับคนเก่ง เมื่อทำงานเสร็จผลตอบแทนจะตามมา ไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเงินเดือน โบนัส ตำแหน่ง หน้าที่การงานที่สูงขึ้น ที่สำคัญคือ อย่าจูงใจคนเก่งโดยให้เกิดความคาดหวังว่าจะได้รางวัลและผลตอบแทนเมื่อทำงานเสร็จ แต่ขอให้จูงใจคนเก่งให้ทำงานเพื่อผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ

ผู้เขียน เห็นว่าการให้รางวัลและผลตอบแทนคนเก่งควรจ่ายตามเหตุปัจจัยดังนี้

จ่ายตามความสามารถ (Pay for Competency)
จ่ายตามผลงาน (Pay for Performance)
จ่ายตามความร่วมมือ (Pay for Collaboration) นิยมใช้ในกรณีที่มีการทำงานเป็น Project
จะจ่ายกันอย่างไร เป็น***ส่วนอย่างไร ผู้บริหารต้องกลับมานั่งคิดทบทวนดูนะครับ บางแห่ง เน้นจ่ายตามผลงานมากกว่าจ่ายตามความสามารถก็มี บางแห่งจ่ายเป็น***ส่วนเท่าๆกันก็มี

4. มิติโอกาสที่ท้าทายใหม่ๆ (New Challenged Opportunity Dimension)

ดังที่ผู้เขียนกล่าวมาแต่ต้นว่า " เงิน " ไม่ใช่ปัจจัยหลักที่สามารถดึงดูดใจให้คนเก่งทำงานร่วมอยู่กับองค์กร บางครั้งการมอบหมายงานที่ท้าทาย หรือ การสนับสนุนให้ทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น ย่อมเป็นการเหนี่ยวรั้งคนเก่งให้ทำงานช่วยองค์กรได้เช่นกัน ภายใต้มิตินี้ ผู้เขียนขอย้ำเน้นว่า มี 2 คำสำคัญ คือ คำว่า " โอกาสใหม่ๆ " และคำว่า " ท้าทาย " องค์กรต้องให้โอกาสพนักงานโดยเฉพาะคนเก่งทำงาน เพื่ออะไรครับ เพื่อดูถึงฝีมือการทำงาน ทักษะในการจัดการปัญหา ความรู้ความสามารถและศักยภาพของคนเก่ง โดยมีผู้บริหารคอยควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด ถามว่า จะเสี่ยงหรือไม่ ที่องค์กรจะมอบหมายงานสำคัญๆให้คนเก่งรับผิดชอบไปทำ คำตอบ คือ " เสี่ยง " ครับ เพียงแต่องค์กรต้องยอมรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น โดยอาจจะมอบหมายงานเล็กๆไปก่อนจนมั่นใจแล้วจึงค่อยให้งานสำคัญกว่าให้

ส่วนอีกคำหนึ่ง คือ " ท้าทาย " โอกาสที่ให้ต้องท้าทายขีดความสามารถ (competency) ของคนเก่ง และต้องกำหนดดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI) ที่ชัดเจนให้กับคนเก่งด้วยครับ ผู้เขียนขอแนะนำว่า ในเบื้องต้น ผู้บริหารอย่าเพิ่งมอบหมายงานที่ยากเกินไปกับคนเก่ง เพราะถ้าเขาทำไม่สำเร็จแล้ว จะขาดความมั่นใจในการทำงานอื่นอีกต่อไป ควรจะให้งานที่อยู่ในเหนือขีดความสามารถของคนเก่งเล็กน้อย เพื่อให้เขาเกิดการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการพัฒนาทักษะ (skill) ความรู้ (knowledge) หรือความสามารถ (ability) เมื่อสำเร็จแล้ว ค่อยให้งานยากๆขึ้นไป ลักษณะเช่นนี้จะทำให้เกิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continual improvement) ครับ

ผู้เขียน ขออนุญาตไม่ลงลึกในเนื้อหาในแต่ละมิติครับ เพราะมีข้อมูลและรายละเอียดค่อนข้างมาก จะขออนุญาตนำไปบรรยายในหัวข้อเรื่อง " การบริหารคนเก่ง : เครื่องมือการบริหารสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด " ที่จะจัดขึ้นในปลายเดือนหน้าครับ

ขอทิ้งท้ายให้ผู้บริหารนำไปขบคิดต่อ ก็คือ ในแต่ละมิติ ผู้บริหารต้องจัดส่วนผสมให้ดีครับ เพราะลักษณะงาน วัฒนธรรมขององค์กร ย่อมมีความแตกต่างกัน บุคลิกลักษณะของคนเก่งก็แตกต่างกันด้วย ส่วนผสมในแต่ละมิติเปรียบเสมือนสูตรอาหารที่มีเครื่องเคียง เป็นองค์ประกอบ แต่อาหารจะอร่อยหรือไม่ ยังขึ้นอยู่กับฝีมือการทำอาหารของพ่อครัวแม่ครัวด้วยใช่ไหมครับ ผู้บริหารก็ต้องใช้ฝีมือในการบริหารจัดการและจัดส่วนผสมในแต่ละมิติให้ดี จึงจะทำให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุดครับ